王米成-鴻雁開關(guān)-杭州鴻雁電器有限公司總裁介紹

王米成工作成就：

王米成，2005年4月出任公司總裁至今，鴻雁公司已形成比較完善的“鴻雁電工”、“鴻雁塑膠”、“鴻雁智能”、“鴻雁照明”、“鴻雁線纜”五大支柱產(chǎn)業(yè)。公司在產(chǎn)品研發(fā)方面居于同行前列， 2005年成為行業(yè)內(nèi)首批獲得“國家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室”稱號的企業(yè)之一，2006年被國家住建部授予“自主創(chuàng)新優(yōu)勢企業(yè)”稱號，2008年國家火炬計劃“智能家居控制系統(tǒng)”順利通過驗(yàn)收。2010年，鴻雁公司榮獲浙江省科學(xué)技術(shù)一等獎，位列杭州市優(yōu)勢骨干企業(yè)綜合排名第一名。2011年10月，公司獲得了杭州市政府質(zhì)量獎。

任職期間，王米成始終以創(chuàng)新的發(fā)展思維，緊跟時代步伐，積極大膽變革，優(yōu)化管理水平，明確戰(zhàn)略定位，帶領(lǐng)鴻雁公司走上一條快速發(fā)展之路。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，鴻雁公司實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)5年快速增長，年均增長率始終保持在20%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均增長水平。

如果看過王米成的經(jīng)歷，你能夠理解他在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和公司管理上獲得的成功不亞于那些商業(yè)領(lǐng)袖——他完全具備驕傲的底氣。1988年，王米成初到鴻雁時只是一個剛畢業(yè)的中文系學(xué)生，一路摸爬滾打，調(diào)任過多個崗位：市場部副經(jīng)理、公關(guān)部經(jīng)理、辦公室主任、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理……最終成為了這家國企的掌舵人。他用23年的時間目睹、參與了鴻雁的改革進(jìn)程，并成功穩(wěn)住了企業(yè)轉(zhuǎn)型的羅盤。這種身處歷史風(fēng)云之中的感覺顯然加強(qiáng)了他的自信心。

目前，基于電工、照明、智能、管業(yè)、線纜五大產(chǎn)業(yè)平臺的鴻雁電氣，已成為提供電器連接與建筑電氣控制系統(tǒng)的集成解決方案的供應(yīng)商，并在LED照明、辦公及家居智能化解決方案領(lǐng)域成為行業(yè)集成供應(yīng)的領(lǐng)先者。

下一個增長點(diǎn)？

說到國有企業(yè)的傲人成績，總會引來爭議與質(zhì)疑的聲音：有政府作為背景，資金充足，壟斷產(chǎn)生暴利，怎么會虧損呢？

上世紀(jì)80年代，中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)出資200萬元成立了鴻雁公司——這是鴻雁國企背景的來源。如果因此認(rèn)為其會得到政策的“眷顧”，這是不了解建筑電氣業(yè)的緣故。以一個小小的開關(guān)為例，從洋氣的名字到噱頭的設(shè)計，大大小小的企業(yè)都挖空心思來滿足消費(fèi)者——他們極其喜新厭舊。人們知道鴻雁是做開關(guān)插座的著名品牌，但是誰都沒有想到鴻雁卻在這一輪民企和外企共同發(fā)力的時候陷入了創(chuàng)新的困境。“沒有人說因?yàn)槟闶菄�有企業(yè)，我就買你的產(chǎn)品。”王米成深有感觸，市場競爭是不分所有制形式的，“1998年到2002年，是鴻雁的低谷期。業(yè)績最糟糕的時候，貸款被銀行說收回就收回了。”

企業(yè)要生存，就得及時轉(zhuǎn)型。新上任的總經(jīng)理王米成提出：變革。

在企業(yè)家的世界里，永遠(yuǎn)是以市場為導(dǎo)向并在其中尋找機(jī)會。建筑電工行業(yè)和照明行業(yè)相互滲透，開關(guān)一按就是燈亮，再一按就是燈滅，我們?yōu)槭裁床话央姽ず驼彰鞯漠a(chǎn)業(yè)鏈直接打通呢？王米成相信照明行業(yè)有巨大的市場有待開發(fā)。2005年年底，鴻雁電氣成立了照明電器事業(yè)部。

“沒想到這行的水那么深。”王米成“嗆”到了。

工程照明中的工品采購大多采用投標(biāo)方式。客戶的品牌忠誠度高，初次使用的品牌，再次替換或者在其他工程上也往往會采用該品牌。與此同時，市場競爭也非常激烈。PHILIPS由于進(jìn)入中國較早，加上成功運(yùn)作市場，在行業(yè)穩(wěn)居龍頭；Osram、GE憑借其強(qiáng)大的國際品牌和政府公關(guān)能力，承接了大部分國內(nèi)重要項目的照明工程。

這是筋疲力盡的3年。照明產(chǎn)業(yè)的運(yùn)行模式和開關(guān)插座不同，后進(jìn)入者要把產(chǎn)業(yè)做上來，太困難了。王米成發(fā)了“狠”，他對各地的銷售辦事處下了“不完成當(dāng)年指標(biāo)，主任就地免職”的考核硬杠。即便如此，鴻雁還是如同踏入了泥濘之地，摸不著抽身的界線。“每年研發(fā)投入兩三百萬元，報廢成本加起來也有五六百萬元，鴻雁交了1000多萬元的學(xué)費(fèi)。”與此同時，企業(yè)內(nèi)部也傳出一些怨言，“王總，這樣做不行的。”“國企是這么搞的嗎？”

“彎道超車”

王米成備感壓力，盡管爭議不斷，他仍然密切觀察著產(chǎn)業(yè)格局的變化以尋求突破的時機(jī)。時間進(jìn)入2009年，LED產(chǎn)業(yè)熱潮涌動。特別是自啟動國家半導(dǎo)體照明工程以來，中國已經(jīng)成為全球半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的區(qū)域，驚人的利潤吸引眾多廠家蜂擁而至。

“國外已經(jīng)開始禁止使用傳統(tǒng)白熾燈，我國也在開始采取一系列節(jié)能減排的措施。你想象一下，隨著LED芯片產(chǎn)能的釋放，13億人口的照明市場啟動之后會是什么概念”，從話語中可以看出，王米成對LED行業(yè)信心十足——同時，按照他的戰(zhàn)略，也是對鴻雁的轉(zhuǎn)型信心十足，“有飛利浦、歐司朗等傳統(tǒng)照明企業(yè)在前面，鴻雁要成為一線品牌是很難的。但是，在LED照明領(lǐng)域，還沒有一家企業(yè)能夠領(lǐng)袖群雄。所以，當(dāng)一個新技術(shù)出現(xiàn)的時候，就等于出現(xiàn)了一個彎道，讓你能夠超越。”這也成為后來鴻雁著名的“彎道超車”理論。

2009年12月16日，杭州香格里拉飯店，在“牽手臺灣東貝，鴻雁電氣全面進(jìn)軍LED照明”的紅色背景板前，王米成和東貝董事長吳慶輝簽訂了合作協(xié)議。按照協(xié)議，雙方將成立鴻雁—東貝LED照明合資公司，其中鴻雁占股51%。鴻雁有渠道、有資金，加上東貝的專利技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)——用業(yè)內(nèi)人士的話來說，這樣基于以技術(shù)換市場的合作模式，東貝直接取得大陸上萬個通路，鴻雁順利避開核心技術(shù)的壁壘。

2010年是LED行業(yè)大軍過江的一年。這期間，鴻雁東貝合作研發(fā)的第一款LED臺燈上市，體現(xiàn)了行業(yè)的頂級水平：4萬小時以上的LED使用壽命，是傳統(tǒng)白熾燈光源壽命的40倍，節(jié)能燈的7倍。

“落地窗簾緩緩拉開，中央的頂燈光亮從柔和過渡到了明亮，大量帶有負(fù)離子的空氣‘呼呼’在四周流轉(zhuǎn)。桌上的面板顯示室內(nèi)溫度26°，濕度50%。坐在椅上的你，聽著窗外淅淅瀝瀝的雨聲，心情舒暢了起來。”這一幕就發(fā)生在鴻雁LED智能體驗(yàn)館內(nèi)，體驗(yàn)者點(diǎn)擊“雨天模式”后，LED光環(huán)境隨即作出了自動調(diào)試，以貼合人對環(huán)境的生理變化和心理變化。在今年6月的廣州國際照明展上，目睹此場景的葡萄牙采購商，大呼“神奇”，轉(zhuǎn)頭詢問坐在邊上的王米成：你們能去葡萄牙嗎?

情況發(fā)展得足以讓每個鴻雁人無比振奮。到今年7月份，鴻雁LED室內(nèi)照明的產(chǎn)品線已經(jīng)基本完成開發(fā)布局：從MR16、球泡燈、T8燈管再到LED的筒燈、射燈、平板燈，產(chǎn)品一應(yīng)俱全。而且，與LED照明相匹配的智能照明控制系統(tǒng)也同步推出。隨著基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)和增長型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的理順，王米成的精力又可以重新回到戰(zhàn)略規(guī)劃上。下一步，王米成要打通照明、電工、智能、管道、塑膠五大產(chǎn)業(yè)，在此平臺上，為客戶提供安全、創(chuàng)新、高性價比的建筑電氣控制系統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)。

“上一年，我的銷售任務(wù)為100萬元，年終核算實(shí)際為260萬元。鴻雁的銷售增長比例是我代理的品牌中增長最快的。”鴻雁經(jīng)銷商、陜西博弈照明電器有限公司總經(jīng)理楊博喜形于色，“鴻雁公司做得越好對我們經(jīng)銷商來說也就越好，公司的轉(zhuǎn)型對我們來說意味著就是機(jī)會。”

決策密碼

曾經(jīng)試圖轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)，大多數(shù)都在過去10年中飽經(jīng)風(fēng)霜，甚至無奈折戟。而王米成卻在“三荒兩高”不絕于耳的時候“坐論轉(zhuǎn)型之道”，因?yàn)椋�他背后的鴻雁保持著�?年翻一番的增長率，并且年復(fù)增長率達(dá)到26%以上。如此漂亮的轉(zhuǎn)身，有人懷疑這還是一家傳統(tǒng)意義上的國企嗎？

鴻雁的遠(yuǎn)景是成為可信任的電器專家，智慧的光明使者。

浙江工商大學(xué)浙商研究院副院長楊軼清看得很清楚, “從過程上來看，鴻雁電氣的轉(zhuǎn)型升級并非危機(jī)過后的一時沖動，而是有一個明確的戰(zhàn)略節(jié)奏。”說到鴻雁模式的成功時，他和李保民都提到了鴻雁的“軟實(shí)力”。“如果拿彎弓射箭比作企業(yè)發(fā)展，軟實(shí)力就是那根弓弦，箭射得多遠(yuǎn)，射得精不精準(zhǔn)，取決于后面的弓弦（軟實(shí)力）。”

王米成對軟實(shí)力的投入程度滲入到了企業(yè)的執(zhí)行力和文化力。他曾經(jīng)在公開場合表示，如果上述這些方面不能支撐企業(yè)，轉(zhuǎn)型就容易失敗。具體投射到鴻雁身上，王米成特指為七種資源和八種能力：即品牌資源、產(chǎn)品資源、渠道資源、技術(shù)資源、資金資源、供應(yīng)商資源、人力資源，以及資源整合能力、品牌運(yùn)作能力、營銷管理能力、研發(fā)創(chuàng)新能力、生產(chǎn)運(yùn)營能力、采購與供應(yīng)商管理能力、品質(zhì)管理能力和人力資源管理能力。見過這些指標(biāo)的人的第一反應(yīng)是，這簡直就是MBA戰(zhàn)略管理課程的大綱。是的，這也是王米成從中歐商學(xué)院學(xué)成歸來后的管理實(shí)踐。

“如果企業(yè)要去從事一個新產(chǎn)業(yè)，我們會分析，這個行業(yè)的特點(diǎn)是什么，核心競爭力在哪里？鴻雁有哪些能力必須加強(qiáng)，哪些資源必須匹配，最后得出結(jié)論：我們能不能去做？”在王米成看來，企業(yè)戰(zhàn)略不能僅僅是一句振奮人心、卻脫離實(shí)際的“口號”。“你要知道企業(yè)的機(jī)會在哪里，風(fēng)險在哪里，危險在哪里，根據(jù)這些情況制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，才是真正能指導(dǎo)生產(chǎn)的戰(zhàn)略。”

王米成身邊的管理人員告訴記者，每年1-10月份，所有的部門經(jīng)理私下都會喊壓力大，因?yàn)橥蹩傄�求每個事業(yè)部實(shí)時研究宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)政策，并作出戰(zhàn)略評估：過去一年部門哪些任務(wù)沒做好？差異因素在哪里？下一年要定什么目標(biāo)？在此基礎(chǔ)上，滾動調(diào)整后3年的戰(zhàn)略規(guī)劃。“要讓戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理形成無縫對接。”王米成說。

軟實(shí)力的影響力有多大，是值得懷疑的。但是，王米成坦言自己不曾有“三荒兩高”的體驗(yàn)，甚至在廣州國際照明展上，有鐘情鴻雁的外國企業(yè)邀請王米成去海外開拓市場時，他驕傲地說，如果只賣產(chǎn)品就算了，鴻雁是要帶整體的技術(shù)解決方案出去的!