王米成-鴻雁開關-杭州鴻雁電器有限公司總裁介紹

王米成工作成就：

王米成，2005年4月出任公司總裁至今，鴻雁公司已形成比較完善的“鴻雁電工”、“鴻雁塑膠”、“鴻雁智能”、“鴻雁照明”、“鴻雁線纜”五大支柱產業。公司在產品研發方面居于同行前列， 2005年成為行業內首批獲得“國家認可實驗室”稱號的企業之一，2006年被國家住建部授予“自主創新優勢企業”稱號，2008年國家火炬計劃“智能家居控制系統”順利通過驗收。2010年，鴻雁公司榮獲浙江省科學技術一等獎，位列杭州市優勢骨干企業綜合排名第一名。2011年10月，公司獲得了杭州市政府質量獎。

任職期間，王米成始終以創新的發展思維，緊跟時代步伐，積極大膽變革，優化管理水平，明確戰略定位，帶領鴻雁公司走上一條快速發展之路。在他的領導下，鴻雁公司實現銷售規模和經濟效益連續5年快速增長，年均增長率始終保持在20%以上，遠遠高于行業平均增長水平。

如果看過王米成的經歷，你能夠理解他在產業發展和公司管理上獲得的成功不亞于那些商業領袖——他完全具備驕傲的底氣。1988年，王米成初到鴻雁時只是一個剛畢業的中文系學生，一路摸爬滾打，調任過多個崗位：市場部副經理、公關部經理、辦公室主任、總經理助理、副總經理……最終成為了這家國企的掌舵人。他用23年的時間目睹、參與了鴻雁的改革進程，并成功穩住了企業轉型的羅盤。這種身處歷史風云之中的感覺顯然加強了他的自信心。

目前，基于電工、照明、智能、管業、線纜五大產業平臺的鴻雁電氣，已成為提供電器連接與建筑電氣控制系統的集成解決方案的供應商，并在LED照明、辦公及家居智能化解決方案領域成為行業集成供應的領先者。

下一個增長點？

說到國有企業的傲人成績，總會引來爭議與質疑的聲音：有政府作為背景，資金充足，壟斷產生暴利，怎么會虧損呢？

上世紀80年代，中國普天信息產業集團出資200萬元成立了鴻雁公司——這是鴻雁國企背景的來源。如果因此認為其會得到政策的“眷顧”，這是不了解建筑電氣業的緣故。以一個小小的開關為例，從洋氣的名字到噱頭的設計，大大小小的企業都挖空心思來滿足消費者——他們極其喜新厭舊。人們知道鴻雁是做開關插座的著名品牌，但是誰都沒有想到鴻雁卻在這一輪民企和外企共同發力的時候陷入了創新的困境。“沒有人說因為你是國有企業，我就買你的產品。”王米成深有感觸，市場競爭是不分所有制形式的，“1998年到2002年，是鴻雁的低谷期。業績最糟糕的時候，貸款被銀行說收回就收回了。”

企業要生存，就得及時轉型。新上任的總經理王米成提出：變革。

在企業家的世界里，永遠是以市場為導向并在其中尋找機會。建筑電工行業和照明行業相互滲透，開關一按就是燈亮，再一按就是燈滅，我們為什么不把電工和照明的產業鏈直接打通呢？王米成相信照明行業有巨大的市場有待開發。2005年年底，鴻雁電氣成立了照明電器事業部。

“沒想到這行的水那么深。”王米成“嗆”到了。

工程照明中的工品采購大多采用投標方式。客戶的品牌忠誠度高，初次使用的品牌，再次替換或者在其他工程上也往往會采用該品牌。與此同時，市場競爭也非常激烈。PHILIPS由于進入中國較早，加上成功運作市場，在行業穩居龍頭；Osram、GE憑借其強大的國際品牌和政府公關能力，承接了大部分國內重要項目的照明工程。

這是筋疲力盡的3年。照明產業的運行模式和開關插座不同，后進入者要把產業做上來，太困難了。王米成發了“狠”，他對各地的銷售辦事處下了“不完成當年指標，主任就地免職”的考核硬杠。即便如此，鴻雁還是如同踏入了泥濘之地，摸不著抽身的界線。“每年研發投入兩三百萬元，報廢成本加起來也有五六百萬元，鴻雁交了1000多萬元的學費。”與此同時，企業內部也傳出一些怨言，“王總，這樣做不行的。”“國企是這么搞的嗎？”

“彎道超車”

王米成備感壓力，盡管爭議不斷，他仍然密切觀察著產業格局的變化以尋求突破的時機。時間進入2009年，LED產業熱潮涌動。特別是自啟動國家半導體照明工程以來，中國已經成為全球半導體照明產業發展最快的區域，驚人的利潤吸引眾多廠家蜂擁而至。

“國外已經開始禁止使用傳統白熾燈，我國也在開始采取一系列節能減排的措施。你想象一下，隨著LED芯片產能的釋放，13億人口的照明市場啟動之后會是什么概念”，從話語中可以看出，王米成對LED行業信心十足——同時，按照他的戰略，也是對鴻雁的轉型信心十足，“有飛利浦、歐司朗等傳統照明企業在前面，鴻雁要成為一線品牌是很難的。但是，在LED照明領域，還沒有一家企業能夠領袖群雄。所以，當一個新技術出現的時候，就等于出現了一個彎道，讓你能夠超越。”這也成為后來鴻雁著名的“彎道超車”理論。

2009年12月16日，杭州香格里拉飯店，在“牽手臺灣東貝，鴻雁電氣全面進軍LED照明”的紅色背景板前，王米成和東貝董事長吳慶輝簽訂了合作協議。按照協議，雙方將成立鴻雁—東貝LED照明合資公司，其中鴻雁占股51%。鴻雁有渠道、有資金，加上東貝的專利技術和生產經驗——用業內人士的話來說，這樣基于以技術換市場的合作模式，東貝直接取得大陸上萬個通路，鴻雁順利避開核心技術的壁壘。

2010年是LED行業大軍過江的一年。這期間，鴻雁東貝合作研發的第一款LED臺燈上市，體現了行業的頂級水平：4萬小時以上的LED使用壽命，是傳統白熾燈光源壽命的40倍，節能燈的7倍。

“落地窗簾緩緩拉開，中央的頂燈光亮從柔和過渡到了明亮，大量帶有負離子的空氣‘呼呼’在四周流轉。桌上的面板顯示室內溫度26°，濕度50%。坐在椅上的你，聽著窗外淅淅瀝瀝的雨聲，心情舒暢了起來。”這一幕就發生在鴻雁LED智能體驗館內，體驗者點擊“雨天模式”后，LED光環境隨即作出了自動調試，以貼合人對環境的生理變化和心理變化。在今年6月的廣州國際照明展上，目睹此場景的葡萄牙采購商，大呼“神奇”，轉頭詢問坐在邊上的王米成：你們能去葡萄牙嗎?

情況發展得足以讓每個鴻雁人無比振奮。到今年7月份，鴻雁LED室內照明的產品線已經基本完成開發布局：從MR16、球泡燈、T8燈管再到LED的筒燈、射燈、平板燈，產品一應俱全。而且，與LED照明相匹配的智能照明控制系統也同步推出。隨著基礎型業務和增長型業務結構的理順，王米成的精力又可以重新回到戰略規劃上。下一步，王米成要打通照明、電工、智能、管道、塑膠五大產業，在此平臺上，為客戶提供安全、創新、高性價比的建筑電氣控制系統產品和服務。

“上一年，我的銷售任務為100萬元，年終核算實際為260萬元。鴻雁的銷售增長比例是我代理的品牌中增長最快的。”鴻雁經銷商、陜西博弈照明電器有限公司總經理楊博喜形于色，“鴻雁公司做得越好對我們經銷商來說也就越好，公司的轉型對我們來說意味著就是機會。”

決策密碼

曾經試圖轉型的國有企業，大多數都在過去10年中飽經風霜，甚至無奈折戟。而王米成卻在“三荒兩高”不絕于耳的時候“坐論轉型之道”，因為，他背后的鴻雁保持著每3年翻一番的增長率，并且年復增長率達到26%以上。如此漂亮的轉身，有人懷疑這還是一家傳統意義上的國企嗎？

鴻雁的遠景是成為可信任的電器專家，智慧的光明使者。

浙江工商大學浙商研究院副院長楊軼清看得很清楚, “從過程上來看，鴻雁電氣的轉型升級并非危機過后的一時沖動，而是有一個明確的戰略節奏。”說到鴻雁模式的成功時，他和李保民都提到了鴻雁的“軟實力”。“如果拿彎弓射箭比作企業發展，軟實力就是那根弓弦，箭射得多遠，射得精不精準，取決于后面的弓弦（軟實力）。”

王米成對軟實力的投入程度滲入到了企業的執行力和文化力。他曾經在公開場合表示，如果上述這些方面不能支撐企業，轉型就容易失敗。具體投射到鴻雁身上，王米成特指為七種資源和八種能力：即品牌資源、產品資源、渠道資源、技術資源、資金資源、供應商資源、人力資源，以及資源整合能力、品牌運作能力、營銷管理能力、研發創新能力、生產運營能力、采購與供應商管理能力、品質管理能力和人力資源管理能力。見過這些指標的人的第一反應是，這簡直就是MBA戰略管理課程的大綱。是的，這也是王米成從中歐商學院學成歸來后的管理實踐。

“如果企業要去從事一個新產業，我們會分析，這個行業的特點是什么，核心競爭力在哪里？鴻雁有哪些能力必須加強，哪些資源必須匹配，最后得出結論：我們能不能去做？”在王米成看來，企業戰略不能僅僅是一句振奮人心、卻脫離實際的“口號”。“你要知道企業的機會在哪里，風險在哪里，危險在哪里，根據這些情況制定的戰略規劃，才是真正能指導生產的戰略。”

王米成身邊的管理人員告訴記者，每年1-10月份，所有的部門經理私下都會喊壓力大，因為王總要求每個事業部實時研究宏觀經濟和行業政策，并作出戰略評估：過去一年部門哪些任務沒做好？差異因素在哪里？下一年要定什么目標？在此基礎上，滾動調整后3年的戰略規劃。“要讓戰略管理和預算管理形成無縫對接。”王米成說。

軟實力的影響力有多大，是值得懷疑的。但是，王米成坦言自己不曾有“三荒兩高”的體驗，甚至在廣州國際照明展上，有鐘情鴻雁的外國企業邀請王米成去海外開拓市場時，他驕傲地說，如果只賣產品就算了，鴻雁是要帶整體的技術解決方案出去的!