王永山-上海琉園水晶制品有限公司董事長(zhǎng)介紹

人物簡(jiǎn)介：

曾擔(dān)任：華信銀行管理部經(jīng)理

國(guó)鼎工藝（股）公司總經(jīng)理

雀巢（香港商恩平）公司管理部經(jīng)理

福特六和汽車公司財(cái)務(wù)部課長(zhǎng)

南山人壽公司總經(jīng)理特別助理

1994年 與王俠軍一起成立琉園，正式投入臺(tái)灣玻璃藝術(shù)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理。

如果「藝術(shù)」成為了商品，就必須接受「管理」，而當(dāng)管理和藝術(shù)被放在同一層面探討時(shí)，「你死我亡」便是最徹底的失敗；那么如何算是成功？聽王永山暢談剔透（tittot）琉園。

王俠軍創(chuàng)建琉園，在「園內(nèi)」被稱為「王大哥」，身為王俠軍之兄的王永山被「騙」進(jìn)琉園后，反倒成了「王二哥」。這是一件趣事，卻也能見得一斑：藝術(shù)的世界里，還是藝術(shù)家說了算！

管理高手 被「拐」入園

王永山說起入行經(jīng)歷，坎坷異常。王俠軍一頭栽進(jìn)玻璃藝術(shù)界，和數(shù)個(gè)志同道合的藝術(shù)家共同玩起琉璃。藝術(shù)家雖有其獨(dú)到之處，但他們的隨性若行之于企業(yè)管理，便呈現(xiàn)極大的弊病。王永山當(dāng)時(shí)正在華信銀行擔(dān)任管理部經(jīng)理，因臺(tái)灣忽然出臺(tái)政策，金融業(yè)的高階主管必須有五年以上的經(jīng)歷。專業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的王永山經(jīng)歷卻因未滿五年，而必須離開原有職位，因?yàn)檫@樣的驛動(dòng)機(jī)會(huì)，便接收王俠軍等人的「求救信號(hào)」，答應(yīng)輔導(dǎo)半年讓他們踏上正軌。王永山才剛進(jìn)入兩周，工作室便開始盈利。

一九九四年，王俠軍成立琉園，王永山又成了財(cái)務(wù)架構(gòu)的不二人選，他當(dāng)時(shí)想法簡(jiǎn)單：「我跟俠軍說，我用一年的時(shí)間幫他把工作室的架構(gòu)搭好，讓他用藝術(shù)家的身份玩十年。」由此可見，王永山對(duì)自己的管理經(jīng)驗(yàn)充滿信心，特別是在制造領(lǐng)域。不過王永山卻說：管理企業(yè)不難，但管理一群藝術(shù)家，太難。

當(dāng)管理「遭遇」藝術(shù)

一個(gè)有著銀行、汽車、保險(xiǎn)領(lǐng)域的管理經(jīng)驗(yàn)的「管理高手」，到底在琉園遇上了什么難題？王永山給我們舉了一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。

「?jìng)b軍他們?cè)跓�制作品時(shí)，把不同顏色、不同時(shí)間的材料到處放著，要用的時(shí)候搬出來，顛來倒去的，在我眼里看來，簡(jiǎn)直是太沒效率了，而且浪費(fèi)。」所以王永山按照制造業(yè)工廠管理物料的方法，把原材料按照顏色、時(shí)間分好了類別，讓他們按圖索驥。可沒過多久，發(fā)現(xiàn)那些「藝術(shù)小伙子」把東西又搬回原位，繼續(xù)「低效」。王永山說：「我簡(jiǎn)直覺得他們無可救藥了，怎么這么簡(jiǎn)單的分類他們都做不到呢？」可慢慢地，王永山發(fā)現(xiàn)「藝術(shù)小伙子」們竟是用顏色來分類原材料，深藍(lán)、淺藍(lán)、狐藍(lán)、灰藍(lán)他們一眼就能分辨出，而這些顏色在王永山的眼里，統(tǒng)統(tǒng)叫做「藍(lán)」。

按照管理習(xí)慣來說，會(huì)很在乎投入和產(chǎn)出之間的比例，而「藝術(shù)小伙子」們只會(huì)投入，王永山經(jīng)過多次「教訓(xùn)」終于明白這點(diǎn)：「他們心里，只想著怎么完美作品。藝術(shù)家就像獵狗獵豹，只能看見一個(gè)目標(biāo)，隨后全情投入，別的事情他們都不會(huì)管。我在琉園的任務(wù)，就是幫他們排除一切藝術(shù)之外的雜事。」從琉園的藝術(shù)成就我們可以看出王俠軍在藝術(shù)上的執(zhí)著，而琉園如此成功，王永山對(duì)管理的執(zhí)著也不容忽視。

進(jìn)入琉園后沒多久，王永山才逐漸發(fā)現(xiàn)弟弟王俠軍已經(jīng)到達(dá)了世界琉璃藝術(shù)的顛峰水準(zhǔn)，這吸引著他持續(xù)第二年的投入：「正由于他不計(jì)投入的付出，才會(huì)有這樣的境界，這就是藝術(shù)家和管理者的區(qū)別吧。」

限量還是不限量？

「物以稀為貴」，這是當(dāng)然的，但是當(dāng)藝術(shù)要成為商品時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生一個(gè)「普及、還是堅(jiān)持稀有」的矛盾。

王永山說：「限量還是不限量的問題，我們花了很多的時(shí)間和代價(jià)來掙扎。」王氏兄弟帶著「tittot」這個(gè)品牌去參加國(guó)際上的一些藝術(shù)精品展，每次展臺(tái)前都會(huì)聚集許多感興趣的人，但是一到下訂單的時(shí)候人都沒了，王永山說：「因?yàn)楫?dāng)時(shí)琉園堅(jiān)持限量，不過數(shù)百的量對(duì)這些廠商來說實(shí)在達(dá)不到獲利底線。」由此，王永山開始在限量還是不限量中摸索，按他的話說，「在付出了血和淚的代價(jià)」后，他終于明白了一點(diǎn)：限量或是不限量，投入是一樣多，甚至不限量要比限量更有價(jià)值。

當(dāng)一件作品限量時(shí)，誠(chéng)然能引起大家擁有的欲望，尤其當(dāng)限量產(chǎn)品已經(jīng)售完，還有人提出讓人心動(dòng)的價(jià)錢來要求「one more」時(shí)，遵守原則的代價(jià)就是拒絕利益。而要把一件不限量的產(chǎn)品完美到人人都想擁有，這個(gè)不斷精益求精的過程也同樣得投入相當(dāng)大的心血。所以「不限量」的背后，代表的是品牌、誠(chéng)信與高品質(zhì)，這一樣不是件簡(jiǎn)單的事。

國(guó)際精品品牌的漫漫長(zhǎng)路

我們聽過許多管理者談品牌，但從管理的角度來透徹分析品牌的人不多，王永山是其中之一。

進(jìn)入琉園不久，王永山發(fā)現(xiàn)自己并不僅僅在幫王俠軍做琉璃作品或是琉璃工作室，他說：「每年有那么多的國(guó)際知名藝術(shù)家跑去臺(tái)灣看俠軍，我忽然明白，我在幫他做的是一個(gè)世界精品的品牌。」

王永山說，要造就一個(gè)真正的精品品牌，琉園要走的路還很長(zhǎng)很長(zhǎng)。曾經(jīng)有國(guó)外知名的琉璃品牌想收購(gòu)琉園，但被王氏兄弟拒絕。在兩千年德國(guó)法蘭克福舉辦的精品展上，來自世界各國(guó)的四萬(wàn)六千八百多家公司的藝術(shù)產(chǎn)品參加了展示，最終在四萬(wàn)多家公司中只選出了五十二家勝出的公司，而「琉園」是則唯一的中國(guó)公司。王永山說：「我們要做一個(gè)中國(guó)人的精品品牌，而不是被人收購(gòu)后被消滅。」

琉園也曾經(jīng)和一個(gè)知名品牌談過合作，但是一提出要對(duì)方輔導(dǎo)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，對(duì)方立即拒絕，王永山這才深刻體會(huì)做一個(gè)藝術(shù)品的精品品牌，是多么的艱難和與眾不同。窩著一口氣，王氏兄弟也一定要把「tittot」這個(gè)詞變成「玻璃、晶瑩、美麗」的代名詞，成為全世界的共通語(yǔ)言，而這條道路，只能由自己來摸索。

王永山說：「琉園的創(chuàng)意、技術(shù)、資源和影響力，都已經(jīng)到了國(guó)際最高水平，唯一缺的就是國(guó)際品牌管理的教科書。而這本教科書，沒人會(huì)給我們，只能自己寫。」

王永山評(píng)價(jià)琉園離國(guó)際經(jīng)典還有多遠(yuǎn)時(shí)說：「我們已經(jīng)花了十年摸索，接下來的五年可以初步達(dá)成愿望，再以后的五年會(huì)加速成長(zhǎng)，但也只夠跨進(jìn)門檻，道路真的很長(zhǎng)。」

剛開始的被「拐」入園，王永山現(xiàn)在正為琉園五年、十年，甚至更多年后的發(fā)展籌謀，他笑著說：「現(xiàn)在這也是我的事業(yè)了，俠軍就算想踢我都踢不走。」笑容中除了管理者的睿智，竟也有些許藝術(shù)家的豪邁。