朱海-奇勝開關-施耐德電氣（中國）有限公司總裁介紹

人物小結：

朱海，自2009年9月起擔任施耐德電氣全球高級副總裁及中國區總裁，也是施耐德在中國的首位本土籍總裁。朱海自1996年加入施耐德電氣，出任施耐德自動化公司中國區首席代表，隨后他先后擔任施耐德電氣自動化銷售總監、施耐德上海配電電氣有限公司總經理、施耐德電氣低壓產品市場總監。2004年，朱海調任施耐德電氣法國總部，擔任全球OEM高級副總裁。2006年，朱海加入施耐德電氣與德力西集團成立的合資公司的籌備工作中，在他的領導下，德力西電氣于2007年11月順利成立，朱海出任合資公司總裁。自成立至今，朱海率領團隊出色地實現了合資公司的穩健、創新和差異化發展。

朱海沒有英文名字

見到朱海的員工，他們說，朱總沒有英文名字，也不許我們按照英文的習慣叫他“海朱”，他就讓我們叫他朱海。其實，有沒有英文名字，這對于很多人來說根本就是沒所謂的問題;但是在施耐德電氣這樣的老牌外企，如果沒有英文名字，則似乎顯得非常的“不國際化”。但是朱海說，我熟悉中西方文化，有超強的溝通能力;最重要的是，我的成長經歷伴隨中國改革開放30年的歷程，這就是我最大的優勢。于是，他從一個普通的銷售人員，一直做到了中國區總裁。

14年前進入施耐德電氣的時候，朱海絕對不會想到，日后有一天，他會成為這家世界500強企業在中國的第一位本土總裁;而在此之前，這個位置一直都是由“老外”來擔任的。當年大學畢業后，朱海曾經每兩三年就換一份工作，也曾自己創業過，直到進入施耐德電氣。朱海說，我覺得這家企業的價值觀正是自己所追求的，所以我留了下來。如此看來，朱海的工作履歷，也正是跨國企業在中國逐漸本土化的一個例證。

施耐德電氣四大引才優勢

“施耐德電氣在人才的吸引和保留方面有獨特的優勢，我上任后的主要工作也是人才的發展和保留。”朱海介紹說，施耐德可以留住人才的“秘訣”有很多，首先，在施耐德電氣工作不會遇到事業的“天花板”，中國人在這里也能做到總裁的位置。“其次，施耐德電氣是為數不多的、你有多大能耐就給你多大舞臺的跨國公司;第三，作為一個法國公司，施耐德電氣非常注重長遠發展，對員工的承諾也是長期的，不會因為一時沒有完成任務就放棄人才;第四，施耐德電氣擁有前沿的核心技術。”

在公司，幾乎人人都知道，朱海具有超強的溝通能力，朱海自己也說，“溝通是我的強項。”“外資和中方合作伙伴之間的沖突，往往是因為雙方對中國國情的理解不同，以及文化背景上的差異，一旦把雙方都放在共同利益這個基點上，就很容易達成共識。”這種“溝通的強項”在2006年施耐德電氣和德力西的合資并購案例中表現得淋漓盡致。作為一個外派CEO，合資企業最初的改革都是由朱海牽頭進行的，包括最艱難的人事改革。“我不是施耐德的代表，也不是外資的代表，我是整個合資企業的經營者，我所做的一切都是從有利于合資公司發展的角度出發，在這樣的原則之下，雙方的很多問題都不難解決。”

2011底施耐德實現戰略轉型

“到2011年底，我們將從一家產品公司轉型為產品和解決方案并舉的公司，目前，施耐德電氣已經啟動了又一次戰略轉型——成為‘全球能效管理專家’。”據介紹，施耐德電氣最早進入中國，是從1987年在天津設立合資工廠開始的，其生產的斷路器為中國安全用電帶來了革命性變化，讓中國人徹底告別了使用保險絲的年代;之后，伴隨施耐德電氣在中國業務的發展和更多合資公司的成立，施耐德電氣的名字出現在中國越來越多的標志性工程上。

“我擔任中國區總裁后，最重要的工作就是全力推進施耐德電氣戰略轉型在中國的進程。”朱海表示，目前，中國政府對節能增效的要求非常高，而施耐德電氣正是世界上為數不多的能夠提供全面節能產品和解決方案的企業。“同時，我還會特別注重本地化人才的選拔和培養，我很幸運成為公司第一個本土籍的中國區總裁，我的目標就是要培育出更多的本地人才，為施耐德電氣在中國的進一步發展注入活力。”

遷址北京是中國戰略新里程碑

2010年5月，施耐德電氣亞洲區總部和中國區總部同時遷入了北京望京科技園新址。“亞太中心遷址到北京，將進一步提升中國市場的領導地位，也是施耐德電氣中國戰略的新里程碑。”朱海表示，亞太中心遷至北京，也標志著施耐德電氣“一個公司”新架構的完成。“施耐德電氣有很多品牌，包括APC、莫頓、奇勝等，但是很少有人知道這些品牌都屬于施耐德電氣。”

施耐德電氣公布的第二季度業績報告顯示，2010年第二季度，施耐德電氣銷售額實現兩位數增長，銷售總額達到46.61億歐元，增長率為18.5%。按地區劃分來看，包括中國市場在內的亞太地區銷售額增長率高達24%，這一增速相當于其西歐、北美市場的4倍，其他地區的3倍。中國已成為施耐德電氣僅次于美國的第二大市場。

“我不是施耐德的代表，也不是外資的代表，我是整個合資企業的經營者”