呂文生-激動網-激動集團股份有限公司CEO介紹

人物小結：

呂文生，激動網創始人。激動網成立于2005年，是激動集團旗下新媒體平臺，是國內第一的視頻門戶網站。

職業經歷：

北京師范大學哲學系文學士，中歐工商管理學院EMBA，激動集團董事長兼總裁，《成都商報》創始人之一，曾帶領《成都商報》成為中國廣告收入排名第二的日報。建立激動集團后，先后成功投資了《21世紀經濟報道》、《華商報》、《現代快報》、《武漢晨報》、《環球企業家》等多份媒體，在他的帶領下，激動集團成功進軍新媒體領域，成為業內標桿性企業。同時在他的帶領下，激動網樹立視頻門戶行業地位，贏得業界口碑，是業內著名的投資人及企業運營人之一。

個性語錄：

1、開始我們認為只有做正版才是視頻網站的唯一的出路，所以在過去幾年，面對外國盜版的威脅，也要面對正版的意識，非常困難，走到今天我們看到正版的力量越來越強大。

2、視頻網站用戶最初的快速增長是依靠盜版影視作品的熱播，但是現在視頻網站的發展的確被盜版所拖累，這就是為什么視頻網站在坐擁大量高級用戶的情況下廣告價值不被認可的主要原因之一。

激動網呂文生：視頻網站剩者反思

融資太晚?

三四百家視頻網站都死了，激動網沒死。我們每次都踩準(節奏)，但是每次都沒成為焦點。

做VOD的激動寬頻2005年成立，比土豆晚一個月。2006年它轉型為激動網，也比優酷早上線。

我們一開始就看到，影視會是視頻網站用戶的核心需求，所以我們認為視頻網站的商業模式就是廣告，就是媒體。我們提出媒體門戶的概念時，優酷、土豆在做UGC，PPS、PPTV和迅雷做客戶端。人家覺得我們很不酷。兩三年以后，大家全變成門戶網站，迅雷也用迅雷看看了。

另一個看準了的，我認為這是一個長跑，絕不是短跑。我估計百分之八九十的網站死在2008年，就是沒有錢難以為繼。當時很多VC說，(激動網)這個做法不行，要花大價錢砸，把流量砸起來，我說這么燒錢受不了的。市場排名并不重要，自己活得健康才重要。你吃鮑魚，我們喝粥也行。我們慢慢等待行業成熟。我們的股東價值觀跟我們很接近，他們從來認為燒錢不是本事，誰不會燒錢?我們更接近做企業的本質，盈利對我們來說是必須的。

但我認為，雖然我們沒有倒下，但并不算成功。前年我回北師大，非要讓我給學生講創業，我就跟他們講，我自己是走在奔向成功的路上，這樣會比較準確一點。

我們走了一條跟其他視頻網站完全不一樣的道路。做視頻的主流模式應該是找VC融資，快速融資、快速發展。我們不是。激動網2006年上線，2010年12月31日才拿到第一筆融資的款，這是很晚、很晚的。跟優酷他們的路徑比起來，我從不認為激動網的發展模式值得驕傲，只是求穩。

不是不想融，我們一直見投資機構，收Term Sheet。說實話，當時我們的底子比別人厚些，我們有過成功經歷，媒體投資做的也不錯，按說拿錢應該比別人容易。我覺得我們可能是沒做好融資的心理準備。我們覺得簽字就要作數。我記得很清楚，當時有一個很大的投資機構說，你們什么時候拿到牌照?我跟他說，我不能承諾。我回憶心路歷程，拿到牌照前，我們覺得無法面對投資人。拿到牌照后我們才決定正式進入這個行業。當時真是這個想法。

你太過認真考慮，有些時候你就會失去機會。激動網成立6年多，總共投入人民幣兩三個億，比同行我們燒的錢很少。做事都小手小腳，盡管你鴻圖是大的，但落到實處時你會用錢來衡量你做的事。高管也很清楚，就覺得我們缺錢花，不能像其他企業那么做。2010年6月不是世界杯嗎，我們也試圖用燒錢模式。做3D、搞球評，還沒去買節目呢，就燒了幾百萬。5月份我們就知道這個模式不行，就往回收。

我多羨慕古永鏘、王微啊。我覺得京東也一定會成功。他(劉強東)都不想融資的事，我估計有一堆投資人在幫他融資。你知道我的投資項目什么時候開始賣的嗎?2006年。那些報紙、雜志項目不斷賣、賣、賣，拿錢來投激動網。這投入太大了。

基因再造

激動網很早就開始盈利，都是勤儉節約來的，這個盈利在傳統行業可取，但在互聯網行業似乎不可取。決定一個企業生死的，不是盈虧，而是現金流。再給我一次機會，我可能也會拿大筆的錢，按照燒錢的模式去做激動。但歷史不能被假設。

我們一直在財務上保守。我們錢花出去就要見到效益，而且已經養成企業文化。在品牌上，我們做得很少，因為沒有直接效益。我們對流量從不追求，只在乎一個平衡，不能太高，也不能太低。我們版權成本的攤銷規則跟別人不一樣，別人是幾年之內平均攤銷，我們是八二攤銷，第一年攤銷80%，第二年攤銷20%。

我們規則意識太強。從成立那天起，激動就開始買正版。那時一集電視劇一兩百塊錢一集，沒人買，只有我們在買。我們拿到了民營的第一張視頻牌照，在2008年3月。這是錯的。在中國互聯網不江湖一些不會成功，至少我們應該更江湖一點。

跟一般的創業團隊不一樣，激動網的合伙人其實只有我一個。這是個問題。2009年前我還有一堆投資項目在管，我認為我的事就是制定戰略。我們不斷找職業經理人來補充團隊，一開始說清了，他也聽董事會的，董事會是有預算管理的，我愛管預算。但后來發現是軟預算，不夠硬。版權、人員、推廣這些都花得多，管理不善浪費了很多錢。

為什么這么些年來激動網既沒死也沒做得太風光?我覺得管得太松了，戰略下不去。沒有創業氛圍，沒有激情。

這是我的責任，我們沒有按照互聯網的方式去做期權，沒弄好。我們去年發了一次股權，讓員工掏錢購買。這樣做的激勵效果差一點，后來不成功又把它收回來了，現在重新再發。你看我們的股權激勵是從去年才開始做的。這個有點兒晚了，太晚了。

又是在這個行業，又不是互聯網這套玩法，尷尬的結果是必然的。結果可能就是現在這樣。我從來不喜歡現在的模式，這是不得已做成的模式。但用傳統商業的創業模式去做互聯網，沒死是幸運的。

成敗在堅守

企業哪怕再冷靜也一定會有沖動的時候。2010年前后很多大玩家進來，那個時候我們的流量排到了第四、第五名的樣子，但我們沖動了，把媒體中心搬到北京，在北京招聘了很多人。當時整個公司有四五百人，北京有三百人。創業以來，我最痛苦的時候應該說是今年上半年，大部分門戶業務從北京搬回上海，等于承認過去這兩年半在北京花的錢是打了水漂了。另一個沖動是去年去美國上市，后來我們自己覺得美國市場肯定有問題，5月份就終止掉了，審計師、律師等費用很貴的。

激動能活到十年很大程度上是因為與時俱進。為什么我們能夠養活自己，我們其實一直靠多元收入，VOD業務從2006年就開始盈利了。廣告占激動網收入的比例一直是占20%多吧，而且還在下降。我的流量變現除了廣告外，一部分還會轉化為游戲收入。我們做手機游戲兩年了，Java游戲、百寶箱那種，我們做得很早的。

PC視頻時代，仍然是影視為王，接下來的移動互聯網，我們2009年開始做手機視頻。我們現在實際上是三個事業部，一個是移動視頻事業部，一個是移動游戲事業部，一個就是互聯網事業部。但核心還是視頻，凝聚用戶是靠視頻的。這三條業務線只要有一條業務線成，激動的日子就不會差，它也可能成為一個上市公司。我們的目標沒有行業領袖那么高，我們就做一個賺錢的上市公司。

我們做不了微信這么酷的生意。激動不是產品性的公司，我們就老老實實地做自己的內容服務。我們也不說要幾千萬用戶，我們服務一千萬用戶就可以了。無非就是用戶怎么樣轉化，多幾個渠道嘛。這行業真的是苦瓜行業，媒體就是苦，掙廣告費是最苦的。

發展要慢慢看機會，這個行業里面好多機會不斷地涌現，我們失去了一些機會，讓我痛苦，所以我一直強調盈利但不算成功。但是你說我們失敗，也沒有。民營企業十年不死，在中國也算幸運的。視頻行業不死就是成功的基礎，所謂留得青山在，不怕沒柴燒，只要活著就有機會。我覺得這個行業多少也快到收獲季節了，已經看到了曙光。

我們仍然把激動網視為長跑，可能就是把它當成真正的生意來做，它一定要有個周期和過程。我們的股東們都是比較理性的戰略投資人，他們認為上市早遲都不重要。我們拔苗助長也沒這個條件，拔苗助長的風險也太大。

2012年5月份，我重新做CEO。8月份開始，我親自參與激動網總共200多人的全員考核。這么多年都沒管這么細過。“2012年起，我們的戰略重點一方面是移動互聯網，另一方面是視頻互動娛樂社區，也就是我們的星秀業務。相信它能夠改善視頻網站用戶粘性問題，以及單一的廣告盈利問題。目前我們看到了一些成績，并在不斷完善、提升，希望能夠做得更好。”