江南春-分眾傳媒控股有限公司董事局主席介紹

人物小結:畢業于華東師范大學，永怡傳播有限公司首席執行官，獲得“中國當代杰出廣告人”、“中國廣告10大風云人物”稱號

江南春簡介:
　　江南春，生于1973年，祖籍寧波,土生土長上海人。1995年畢業于華東師范大學，取得漢語言文學專業學士學位。
　　1994年～2003年期間，江南春擔任永怡傳播有限公司首席執行官。2003年5月起開始擔任分眾傳媒董事局主席和首席執行官。生于1973年，土生土長上海人。1995年畢業于華東師范大學，取得漢語言文學專業學士學位。
　　1994年～2003年期間，江南春擔任永怡傳播有限公司首席執行官。2003年5月起開始擔任分眾傳媒董事局主席和首席執行官。
　　1994年，大三學生江南春成立了永怡廣告公司，自任總經理。到了2001年，永怡收入達到了1.5億，在上海廣告界已經聲名鵲起。
　　2003年5月，江南春創立了分眾傳媒，擔任董事局主席和首席執行官。此時的江南春決定繞開競爭慘烈的傳統媒體，走“分眾”之路，專攻樓宇液晶媒體。
　　2003年12月，江南春被評為年度傳媒人物，并獲得“中國當代杰出廣告人”稱號。
　　2005年3月，江南春被評為“中國廣告10大風云人物”。
　　2005年7月13日，分眾傳媒成功登陸美國納斯達克股市，成為海外上市的中國純廣告傳媒第一股，并以1.72億美元募資額創造了當時的IPO紀錄。
　　上市之后，江南春就開始馬不停蹄地在國內泛廣告領域跑馬圈地：
　　2006年1月4日，分眾傳媒以3960萬美元收購框架媒介，在其版圖上增加了高檔公寓媒體資源。
　　4天之后（2006年1月8日），分眾傳媒再次拋出大手筆，投資3.25億美元合并當時中國樓宇視頻媒體第二大運營商聚眾傳媒，進一步鞏固其在樓宇電視、社區電視、戶外大屏幕等領域的霸主地位。
　　2006年3月7日，分眾傳媒以1500萬美元現金及價值1500萬美元股票全資收購北京凱威點告網絡技術有限公司，啟動“分眾無線”手機廣告媒體品牌，突入手機廣告領域。
　　2006年8月31日，分眾傳媒收購影院廣告公司ACL，收購完成以后，ACL更名為分眾“影院網絡”，進入了影院廣告領域。
　　2007年3月1日，分眾傳媒宣布，將以7000萬美元現金和1.55億美元分眾傳媒普通股收購國內最大網絡廣告服務商好耶，進軍網絡廣告領域。
　　2006 福布斯榜： 第40名
　　2006 胡潤榜： 第51名
　　2006 總資產（億）： 41
　　2009年11月底，再次出現在《環球企業家》記者面前的江南春，看上去與以往并無任何變化——自信，情緒飽滿，語速很快，講起分眾業務便滔滔不絕、難以打斷。談到興奮處，他會將筆記本電腦轉過來，指著屏幕分析上面的每一個數據。

“江氏風格”依然強烈，但背后的心境已不同于兩年前大談“生活圈媒體群”之時(詳情請于Gemag.com.cn查詢《江南春在想什么》和《江南春釋疑》)。
　　彼時的江南春站在事業巔峰，其一手打造的分眾傳媒股價在2007年底曾突破60美元，最高市值近80億美元。2008年3月，江把CEO職位讓給時任分眾總裁的譚智，淡出公司日常管理，但接下來一系列始料未及的變故打亂了他“退而不休”的計劃：分眾無線業務因垃圾短信遇挫，高價收購的璽誠內部問題曝光，到2008年下半年和2009年第一季度，經濟危機的爆發使分眾不僅面臨廣告客戶投放熱情的驟減，還有眾多收購公司估值縮水導致的高達8億多美元的一次性資產減值，出現形式上的巨虧。
　　強烈的轉折迫使江南春重回一線。眾所周知，2008年底，分眾與新浪進行了一場堪稱測試中國民營媒體公司成長極限的交易，將樓宇、框架和賣場等核心資源與后者合并(詳情請于Gemag.com.cn查詢《分眾易幟幕后》一文)。為穩定大局、實現交易前的順利過渡，江選擇在今年正月初一這種最不為人關注的時刻悄然復出。
　　無論被看好還是看空，這場跨平臺交易都給分眾和新浪帶來新的“講故事”和“做事情”空間。但交易到底沒有做成。不過這已不是重點，現實是雙方不約而同地用現金為交易終結后各自公司的未來投票：以曹國偉為首的新浪管理層進行了價值1.8億美元的MBO，江南春則以1.42億美元增持10%的分眾股份。
　　某種意義上，合并在審批過程中的多次受阻和拖延對兩家公司而言未必是壞事。金融危機帶來的沖擊使它們突然曝出的資本合作蒙上抱團取暖的影子，而宣布交易后分眾股價不斷下跌，對于任何一個理性的交易方，這都意味著對合并價值和條件的重估(詳情請于Gemag.com.cn查詢《新浪與分眾：漸行漸遠》一文)。分眾股價在2009年3月探底后開始緩慢地螺旋上升，加之經濟頹勢趨于緩和的速度比世人預想得更快，一番動蕩后，雙方重啟談判的動力似乎已經沒有最初那么強勁，最終交易無疾而終，合并后的種種可能僅停留在想象中。
　　“今年一季度的時候我還看不清以后會怎么樣，但到9月份我就已經有信心了。”江神情放松地對《環球企業家》表示。顯然，他無意糾纏于過去，而是更急于解釋分眾的未來。“很快你就會看到，分眾的業績會有迅速的增長。”用手在空中畫出一條向上曲線的江竭力想扭轉外界對分眾業績不佳的看法，描繪一個健康向上的新形象。“我們的業務本身怎么可能一個季度虧那么多億？你要知道，我們最核心的業務一直在賺錢。”
　　事實上，分眾的財務報表從2008年第四季度開始就處于混亂狀態，大量的資產減值、處理被收購資產導致的收入同比下降，以及和新浪合并導致的復雜財務事項處理，都使普通投資者很難看清楚分眾的真實面貌。但換個角度，這也是不破不立的機會：如非金融危機將分眾累積的問題毫不留情地暴露出來，江南春也不會如此決絕果斷地制定出剝離互聯網等非主營業務、重新聚焦戶外數字媒體的戰略。
　　以守為攻的做法無疑將帶來短期的陣痛——分眾最近發布的2009年第三季度財報就因持續的業務剝離出現1.276億美元的凈虧損；但清理資產有助于更長遠的發展——其股價在公布虧損后的第二天反而上升7%，因為分眾表示所有結構重組和剝離都將在今年底或明年初完成，大規模的利空出盡后，接下來的財報自然會比今年連續3個季度的虧損好看得多。
　　資本市場為現在的分眾投票的另一個理由是其凈現金頭寸。截至2009年9月30日，這一數字是3.831億美元，從連續兩個季度環比負增長轉為環比正增長4%。若算上11月20日完成的江南春增持帶來的1.42億美元，分眾的現金流達到創紀錄的5億多美元。
　　如今，分眾股價已從4.84美元的最低點上漲至16美元左右。江南春與分眾走過盛極而衰的一年和重回增長曲線的一年，經過對經濟周期的失算和不節制的擴張的公開反思，現在他們的思路和未來其實比2008年之前更為清晰明確。

擴張的代價
　　如何把分眾帶入良性循環，這始終是江南春焦慮的根源。
　　依靠資本推動下的快速擴張，2008年之前，分眾連續10個季度增速在100%以上。但“這種依靠并購實現的增長顯然是不健康的”，投資銀行SIG的分析師趙春明對《環球企業家》稱。過于迅速的膨脹使“速度+規模”的增長模式實際陷入危險的雷區，尤其是在對大的形勢判斷過于樂觀時。
　　分眾首先要為曾經的慷慨埋單。自2005年7月上市以后，分眾的制勝之道就是快速搶占市場，并通過資本手段兼并實際和潛在的競爭對手。“你要去想誰能替代你，然后你先去把位子占了。”江的擴張邏輯簡單而直接，并且行動迅速、不惜代價，先后將框架、好耶和璽誠納入囊中，價格都在1億美元以上。
　　對框架和好耶的收購稱得上成功，但璽誠卻是一個例外。
　　2004年分眾開始進入賣場廣告，發展并不理想，競爭對手間的互相壓價使整個市場定價體系十分混亂，雙方拚殺的結果往往是殺敵一千自損八百。2005年璽誠曾和分眾洽談過收購，但在價格上沒有談攏。等到2007年璽誠上市前夕，江忽然發現自己不得不以更高的價格來收購對方。“最后是沒辦法了，因為它(璽誠)要上市了。我當時給很多投資人打電話，千方百計想阻止它上市，但那時候市場很熱，它照樣能融到一億多美元。如果它拿到這筆錢肯定要跟我打，賣場終端這個市場就會更加混亂，思前想后，我只能按市場定價把它買下來。”時至今日，江南春不得不承認璽誠“確實買貴了”，而且完全沒想到會有一場金融危機能幫助他消滅對手。
　　但很快分眾犯下第二個更嚴重的錯誤。“當時不該選擇他們(璽誠)的團隊。我們本來是想買都買了，怎么還要我費心來管，干脆還是讓原來的團隊來負責。”當一年后璽誠業績遠未達預期時，利潤微薄、成本高昂、廣告客戶投放意愿差等分眾在收購前既沒有預料到、收購后又沒有通過及時整合加以解決的問題暴露無遺。
　　2008年底，分眾宣布重組璽誠的賣場廣告業務，由分眾團隊全線接管。“如果早一點讓分眾的團隊進去，結果就不會這么差。”現在，分眾著力加強對賣場的布局和覆蓋力度，推出“百店百臺”計劃，全國已有200多個賣場實現了“單個賣場安裝100臺以上液晶屏”的目標。
　　江南春并非不懂得收購后整合的緊迫性，但現實是，快速擴張使對收購的公司進行精細整合顯得過于奢侈，只能采用保留原有團隊這種簡單卻充滿隱患的方法。事實上，到分眾市值沖到最高點時，江已隱約感覺到危險。2008年初，他試圖探索一種新的合作模式。當時，分眾宣布投資炎黃健康傳媒500萬美元現金，同時將旗下醫藥聯播網的所有權轉讓給對方，只要求獲得20%股份。盡管這筆交易最終因炎黃自身出現問題而作罷，但江南春的思路當時已見雛形。
　　進入2008年，隨著分眾收購步伐的放緩，其內部開始對過去的增長模式能否持續進行反思。“我們進入了不合理的增長周期。”復出擔任CEO以后，江南春在內部會議上強調，分眾要把持速度，不要透支跑，不做短跑運動員。“一定要給公司內部的消化、整合留下空間，如果內部整合沒做到位，經濟周期不好的時候就會暴露出來。”
　　整個2009年，江南春的管理精力很大部分用于“挖地雷”，即整合和處理在過去快速擴張中收購過來的資產。這些企業既包括直接收購的，也有很大部分是間接進入的，比如好耶和框架被分眾收購前就已經收購的諸多小公司。在此之前，分眾并沒有花費足夠的時間和精力來化解其中潛藏的風險。風險之一就在于整合，分眾以前對這些被收購企業的控制并不嚴密，大多以對價協議來約束，這意味著如果公司創始人離職，整合難度就會很大。同時，由于大批并購交易集中在2005至2007年間，這些公司的對價支付問題也將在2010年之前集中爆發，這就是風險之二，而這一風險恰恰是被金融危機所引爆并放大的。
　　分眾消除隱患的方法首先便是加快整合，把自己的管理團隊派到被并購的企業中去，趕在整合陣痛發生之前抓“權”。其次是做“減法”：對盈利能力不強、價值不大的企業，分眾在對價協議到期時不再支付對價，放棄部分股份，只作為小股東發揮影響力。對“流年不利”的分眾而言，保留現金顯然比保留在眾多中小公司中的股權更重要。

尋找新空間
　　即使能夠暫時解除前進道路上的警報，仍有一個最為關鍵的問題需要江南春作答：主營業務經過多年的快速增長后，如何找到新的成長空間。
　　江曾經認為，橫向業務擴展將給分眾帶來更大發展，但隨著分眾在無線領域的布局終止、收購的影院廣告和戶外廣告牌等業務規模又未能在短期內壯大成新的收入核心，樓宇電視、公寓電梯和賣場終端仍是分眾業績提升的核心。
　　雖然分眾并不認為自己已觸到“天花板”，因為主營業務仍在增長，但不可否認的是，高市場占有率的另一面是市場飽和。其收購聚眾之前的辦公樓液晶屏網絡在一線城市的廣告刊掛率基本達到100%，收購聚眾得來的液晶屏網絡在一線城市也達到70%至80%，即便是二線城市也有60%至70%的刊掛率。而為了讓每個廣告都獲得足夠的播放或展示頻次，分眾必須將每塊液晶屏承載的廣告數量控制在一定范圍內。
　　對此，分眾找到的解決途徑是：在既有產品線上開發出新產品，優化網點、提升廣告投放精準程度，以更有效的方法賣出更多廣告。其從2008年開始著力推廣的數碼海報正是這一策略的具體表現。分眾表示，滾動播放不同單張廣告的數碼海報播放頻次和用戶到達率更高，且不需要電視片，在經濟危機時期更受不愿投資拍電視片的客戶歡迎。這種新產品不僅更容易進入高檔寫字樓、公寓和地下車庫等地點，在一些特定場所——比如聲音嘈雜處，收看效果也優于液晶屏和非數碼框架。若能把握并制造出需求，這種改良產品可以成為推動分眾框架廣告優化的理想形式。在分析人士看來，數碼海報畢竟是定位高端的創新產品，難以很快普及，分眾仍需觀察客戶對其的接受程度，以確定數碼海報網絡的擴張速度。
　　分眾實現增長的另一引擎無疑是經濟實力和消費能力都快速提升、廣告主越來越重視的三四線城市，比如溫州、東莞和常熟等地。目前，其廣告網絡已能覆蓋全國近百個城市，為了進一步提高在三四線城市的網絡覆蓋率，明年分眾將把1萬臺液晶屏投放到這些地區，未來幾年還會逐步增加。分眾開發這些城市的手段延續了以往在二線城市的做法，即先采用加盟形式，如果將來廣告規模達到足夠大的量，就考慮收購成子公司。這是一種已被證明行之有效的高效率、低裝機成本并可實現快速擴張的做法。
　　網絡覆蓋人群的增加、廣告投放效果的提升、廣告市場隨著經濟復蘇的好轉，以及國家廣播電影電視總局最近對電視廣告推出的限制性政策，都給分眾留下了提價空間。江南春在2009年第三季度的財報發布后的電話會議上表示，從2010年1月1日起，分眾的樓宇液晶屏廣告將漲價10%，傳統框架廣告和數碼海報平均也將漲價10%。
　　廣告價格的上調無疑有利于分眾業績的增長，但要說服客戶接受這一結果還需動一番腦筋。“廣告客戶其實還是比較認可分眾的效果，但市場已經到了疲軟期，客戶也不會隨便增加預算。”一位與分眾合作密切的廣告代理商對本刊表示。
　　江南春的對策是更多使用“組合拳”，即為客戶提供更多增值服務和套裝優惠。增值服務分為前向和后向兩種。前向服務的具體體現就是新浪網站上的“品牌專區”。在與新浪分手后，分眾依然與之保留了業務層面的合作，“品牌專區”實際上就是為分眾客戶定制的一個特殊頻道，意在讓樓宇廣告的受眾能在接受初步信息后進一步了解感興趣產品的細節、促銷信息和購買地址等。后向服務則通過手機通信提供，據消息人士透露，目前分眾正與中國移動旗下的12580服務洽談業務合作。
　　套裝優惠則主要是針對框架廣告。最近，針對戰略性客戶，分眾推出一次覆蓋50個城市和25個城市的兩種框架廣告套裝，減少廣告的滾動天數，但通過大范圍的覆蓋提高短時間內的播放頻次。這種策略在吸引客戶的同時也是打擊競爭對手的手段。相對于分眾占壟斷地位的樓宇電視廣告網絡和賣場廣告網絡，其框架廣告一直面臨著較多小規模對手的競爭。分析人士指出，雖然分眾已是行業規則制定者，后來者必須有顛覆性創新才能真正向其發出挑戰，但中小競爭對手的存在一定程度上擾亂了市場，尤其是在分眾以加盟形式大力開發的三四線城市，除了以低價競爭，還會和分眾爭搶實際掌控著廣告網絡的加盟商。
　　不過江南春并不擔心這種襲擾，因為這些小公司的網絡規模遠無法與分眾相比。“他們可能只有2000個屏，以前他可以選出500個給客戶，但現在我從2萬個屏中選出5000個打包賣給客戶，他們根本沒有實力賣套裝。”
　　現在，江南春已清醒地意識到，一味謀求獨占市場并不是最大的成功，而是應當對資源有所選擇。分眾的目標是保持70%至75%的市場占有率，但在優質資源中，這一數字追求達到80%至90%。

江南春的變化
　　在2009年以前，江南春的性格某種程度上就代表了分眾的性格。收購璽誠時，他拍板說這筆交易值得做，盡管很多人覺得應該更慎重一些，但江還是運用自己超強的語言能力，說服了董事會所有人。事后在反思璽誠教訓時，江的自我批評是：說服力太強不見得是好事，一定要多聽別人的意見。因此，當再次承擔決策壓力時，他開始轉變過去的強勢作風，努力將個人管理變成集體管理。
　　在公司內，江南春開始貫徹決策的團隊化，讓管理層會議來決定問題。他在董事會上表態，人不可能不犯錯誤，該堅決制止他的時候一定要堅決。“你們踩剎車的時候，要一腳踩下去。”江如是提醒那些曾輕易被他說服的董事們。為了改變自己一個人沖鋒陷陣的形象，他給自己“約法三章”：少見客戶，多招人；少見客戶，多培訓；少見客戶，多坐堂；少見客戶，多推廣。
　　很多分眾員工也明顯感受到，現在的江南春不同于以往。
　　以前此人是著名的“工作狂”：幾乎從不休假，周末、節假日甚至春節都在公司加班，對己對人都很嚴厲。但自從今年初重新出任CEO，江身邊的所有人都發現，老板比以往更有“人情味”了：他在給即將休假的高管發郵件時會提醒對方“玩得開心點”，而不是像以前一樣催下屬早點回來上班；女員工按照他以前的風格請示，自己是不是需要根據公司的工作計劃過兩年再要孩子，得到的回答是一句大度的“該生就生，生完再回來上班”。
　　江自己的工作日程依然安排得非常緊張，但他已經學會拒絕周末加班，選擇飛到臺灣和新婚不到半年的妻子享受家庭生活。“以前他是完美主義者，所以總是不由自主地要求別人做到100分，會干涉別人的做法。但他現在會給我們說，沒有誰能做到100分。”江南春的一位下屬對比江的前后變化時說道。
　　但本質上江南春并沒有變化。他在管理上依然堅持自己的鐵血作風，要求公司所有人都恢復到5年前的創業狀態，那時的業務員人人都能講出一段背著液晶屏“掃樓”的故事。“這一年，我重新回到了創業時的狀態。”江南春自我評價道。
　　一個人恢復創業狀態遠遠不夠，重啟整個分眾的“動力系統”才是江南春最大的挑戰。上市后，隨著競爭對手一個個被收購到自己旗下，員工不再需要拼命，分眾創業時的“狠勁”也就慢慢消退了。而且，分眾股價在過去兩年間的探底使分配給員工的期權無法兌現，激勵制度失去應有的效果。現在，為了讓員工找回2004年的感覺，江出臺了新的期權計劃以進行物質激勵，在公司文化上則試圖重新喚起員工對創業激情的回憶，比如，他為分眾今年的年會專門拍了一個視頻短片，讓老員工們一起回顧創業時期的趣事。
　　江認為，他現在所做的事情正在為四五年后的分眾打下良好的成長基礎。“以后不見得就不會再頭腦發熱。如果以后市場再熱了，也許分眾還會再去擴張。但我們在加強自己的治理機制，這就會減少犯錯誤的機率。未來幾年分眾的增長速度也就20%至50%，但我們現在已經不是那么著急了。”
　　在他看來，眼下是他兩年來最好的時光。回顧過去，江南春認為自己得到的最深刻教訓就是“要學會控制自己的心態”。他承認，當初之所以忽略了那么多潛在問題，是因為“太過于盲目樂觀”。
　　“投資者在推動我們，我們自己似乎也堅信每年都能是100%增長，但實際上不可能。經濟周期經過波蕩以后，我們終于明白一些基本的東西。最好的故事是穩健增長的故事。其實我們不是要給資本市場講故事，還是要依靠自身的增長。”最后，他對自己過去犯下的錯誤做出如是總結。