胡澤恩-深圳擔保-深圳市中小企業信用融資擔保集團有限公司董事長介紹

個人簡介：

姓　　名：胡澤恩

性　　別：男

民      族：漢

出生年月：1963年09月

政治面貌：中共黨員

畢業院校：西南政法大學

最高學歷：本科

所屬行業：擔保業

人物小結：

胡澤恩，中南財經政法大學法學專業碩士研究生。深圳市中小企業信用融資擔保集團有限公司董事長、法定代表人，曾任深圳市國有資產管理辦公室資產處處長、深圳市人民政府國有資產監督管理委員會業績考核處處長、深圳市投資控股有限公司副總經理，多年企業管理經驗與經濟工作經驗。2007年5月至今，兼任深圳市長城投資控股股份有限公司董事。

教育經歷：

1981年09月—1985年07月  西南政法大學    本科

1985年09月—1993年01月  中南政法學院    碩士

工作經歷：

不詳—至今  深圳市中小企業信用融資擔保集團有限公司  董事長、法定代表人

1985年09月—1993年01月  中南政法學院  教師

1993年01月—1996年05月  深圳市投資管理公司 

1996年05月—2004年06月  深圳市國有資產管理辦公室  資產處處長

2004年06月—2004年09月  深圳市人民政府國有資產監督管理委員會  業績考核處處長

2004年09月—至今  深圳市投資控股有限公司  副總經理

2007年05月—至今  深圳市長城投資控股股份有限公司  兼任董事

胡澤恩：要高度重視企業的發展戰略規劃

2009年9月13日至18日，我司與清華大學舉辦了公司系統董事監事高級研修班，本人作為學員之一參加了學習。通過對《企業經營戰略》、《戰略人力資源管理》、《公司財務決策和資本運作》等課程的學習，對企業的戰略規劃有了一些新的認識和理解，下面就此談點心得和體會。

企業戰略規劃就是確定企業長遠發展的目標和方向，通過對企業的戰略目標的制定、戰略方案的實施、戰略控制和評價等環節，提出策略和途徑，來實現企業長遠發展目標。簡單地說，企業的發展戰略規劃，回答的是企業“在哪里”、“要去哪里”、“怎么去”等三個問題。

一、企業發展戰略規劃的重要性

現代企業的競爭，已經從追求短期的利潤最大化向為謀求長期發展，獲取持續的競爭優勢轉變。從國內外企業的發展的實例中可以發現，企業持續競爭優勢的決定力量不是規模與實力，而是戰略。

對于所有企業來說，一個良好的戰略規劃具有很強的指導功能。它能為企業明確未來的發展方向和應該實現的目標，使企業在復雜多變的市場競爭中始終保持清醒，按照既定的目標前進，不至于在變幻莫測的市場競爭和煩瑣的日常經營管理活動中迷失方向。

而在企業的具體經營活動中，企業任何具體的策略、計劃的制訂都是在戰略總體規劃的指導下進行的，只有遵循戰略宗旨規定的總方針與總規劃，各種具體的策略、計劃、部署才能實現結構完整、功能互補，才能為完成戰略規劃的總目標而采取步調一致的行動，因此，戰略目標和戰略規劃可以對企業的具體策略、計劃及實施結果進行評估和監控，能幫助企業決策者對策略、計劃等進行優化選擇，幫助企業更加有效的規避經營風險。

此外，戰略規劃的制定過程是企業決策者對市場變化趨勢、企業自身發展狀況的研究和把握過程，也是對企業資源進行有效整合和部署的過程。一個科學的戰略規劃，能正確反映企業自身實力和市場競爭情況，也能科學反映企業經營與運行狀態的客觀規律，使企業更好地組合和充分利用現有各種資源，提高企業和企業決策者參與市場競爭和推進企業發展的自覺性，從而使企業更好地贏得市場競爭。

隨著我國全方位的對外開放，我國企業面對經濟全球化所帶來的機遇和挑戰越來越多。就我司而言，作為一家綜合控股型的國有企業，涉及行業眾多，且大部分都屬于競爭性領域，在產權管理、戰略投資和資本運作過程當中所面對的競爭壓力和風險也會越來越嚴重，如果不及時制定和實施科學的戰略規劃，不斷提高自身的核心競爭力，就不會形成自己的競爭優勢，也不能生存和發展壯大。

因此，我也應高度重視企業戰略規劃，及時科學的制定和有效的實施戰略規劃，才能發揮我司作為市國資局履行出資人職能的輔助平臺作用，確保國有資產的保值增值。同時，在做好我司本部的發展戰略的同時，還應高度重視所屬企業的發展戰略。所屬企業的發展戰略，實際上是我司發展戰略的基礎和支撐，離開了所屬企業的戰略規劃，我司本部的規劃也將是無源之水、無本之木。因此在考慮本部的規劃時，必須與所屬企業的規劃結合起來，使其互為表里、互相支撐，從而成為有機整體。

二、企業戰略規劃的關鍵在于企業定位

企業戰略規劃的制定，要求對企業所處的政治法律、經濟、社會、技術、人口等外部環境和企業發展歷史、經營業績、業務、核心能力等企業內部因素進行綜合分析，在分析的基礎上，來制定企業長遠發展而又可實現的愿景和戰略目標。一個企業的外部環境怎樣，是否存在機會和威脅，企業所在產業發展趨勢如何，自身有哪些優勢和劣勢，等等，都直接決定著企業戰略目標的實現，對外部環境和內部因素的分析正確與否，也直接決定著戰略規劃制定的好與壞。而分析的過程，就是對企業進行定位的過程，一個科學的戰略規劃的制定，取決于企業定位的正確與否。所以說，企業戰略規劃的關鍵在于企業定位，而且是在于對企業的準確定位。

影響企業準確定位的因素很多，有來自外部環境的，也有來自企業內部的，但結合我司的實際情況，影響我司和下屬企業定位的主要有以下幾個方面：

（一）產業定位

一般來講，當一個企業從單一產業向多產業發展時，就需要重點考慮產業定位的問題，即要明確企業未來在哪些產業經營，哪些產業具有較大的發展空間和機會，而且自身比較容易建立這種能力，哪些產業發展機會已經較少，自身能力也不足等等。通常，企業經營的產業主要分為核心產業、戰略產業、新興產業和邊緣產業幾類。

核心產業是給企業提供大量現金來源的產業，是企業現有生產經營的支柱；戰略產業是企業正在發展，正準備重點投入的產業，戰略產業經過快速發展可能會成為將來的核心產業；新興產業是正在尋找和培育的產業，未來發展還存在不可預見性和風險，新興產業一旦發展前景被認可，將可能成為企業的戰略產業；邊緣產業是企業準備放棄的產業。

核心產業是企業發展的基礎，戰略產業和新興產業是企業未來發展的重點方向，如何選擇和確定這幾類產業，以及如何針對這幾類產業發展的特點進行及時調整，對企業將來的發展至關重要，因此，這需要借助于關于產業理論分析工具進行企業的產業進行綜合分析，做到產業準確定位。

我司下屬企業通產集團和特發集團，在制定戰略規劃時就應當充分注意產業定位的問題。

通產集團成立初期，主要是配合原深圳市投資管理公司進行資本運作和配合國有企業有序退出，承擔保全資產、化解風險、追討債務等方面職能。從2005年開始，通過加大資產調整和重組的力度，大力培育主導產業，經過三年的實業化經營，已成功培育以化妝品塑料包裝和啤酒玻璃包裝為主導產品的包裝產業，成功實現了實業化的轉型，目前已形成了向多元化、集團化發展的局面。

該集團兩大業務在其細分行業中均有較強的影響力，高檔化妝品塑料包裝無論從品質還是產值都在國內處于龍頭地位；在玻璃瓶包裝領域，是細分行業內專業生產啤酒玻璃瓶的廠家，啤酒玻璃瓶的生產管理、質量控制和技術創新上在細分行業內都處于較高水準。再加上資金、資源等優勢，這兩大類產品是集團能在充分競爭性行業中站穩腳跟并逐步做大做強的重要基礎。因此，在其未來的發展上，該集團應當以目前的主導產業——包裝業作為其核心產業和戰略產業。

特發集團的經營范圍較廣，在房地產業、旅游業和通信業都有涉足并形成了一定的優勢，在其未來的發展中，如何準確產業定位值得重視和深思。

（二）規模定位

在傳統意義上，一般認為企業規模表明勞動、生產資料和產品在企業中集中的程度，即指企業的大小。在現有經濟條件下，應以經濟規模和管理結構為內涵作為劃分大中小企業的標準。在企業的戰略管理中，如果說產業定位反映的是企業所要處的“面”，則規模定位反映的是企業所要擁有的“量”。

對市場競爭中的某一行業的一個企業來說，必須有一個最低限度的規模，低于該規模，就難以生存；同時也存在著一個最高限度，超過這個限度，其生產率就會下降并最終導致無法進行管理，也很難有很好的發展。可以看出，合理確定企業在未來發展中的規模，對企業戰略規劃也是非常重要的。

合理的企業規模定位需要通過規模分類，利用“生存技術”來計算各時期各規模等級的企業在產業產出中所占比重，如果某一等級的企業所占的生產份額下降了，說明該規模等級效率較低。其前提是建立在許多同行業企業競爭的基礎上。此方法更直接、更簡便。另外也應當根據企業的復雜性和在行業中所處的生態位置確定合理規模。盲目或者片面的追求“做大做強”，只會使企業脫離實際的發展，最終導致“空中樓閣”、“曇花一現”的結果。深圳中天置業公司快速膨脹，瞬間倒閉的情況就是一個非常典型的案例。

（三）市場定位

市場定位是企業及產品確定在目標市場上所處的位置，其含義是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。市場定位的實質是使本企業與其他企業嚴格區分開來，使顧客明顯感覺和認識到這種差別，從而在顧客心目中占有特殊的位置。市場定位包括對現有產品的再定位、對潛在產品的預定位和對競爭對手的綜合分析。

深物業目前的開發項目和優質土地儲備主要限于深圳市，面臨的競爭基本是深圳本地的房地產企業，與在全國具有影響的優秀房地產企業，如萬科、中海、招商等相比，有著一定的差距；與深圳較為活躍的一些民企和外資企業，如卓越、和記黃埔、佳兆業等相比，深物業也面臨較大的競爭壓力。因此，深物業在制定其發展戰略規劃時，應當充分考慮其土地儲備的優勢和與競爭對手之間的差距，對自身品牌和產品進行準確定位。

（四）管理模式定位

管理模式是指規定企業內部不同部門、不同層次、不同業務單位的職責權限以及它們之間的分工協作關系和信息溝通方式的一種框架性結構。它是實施企業戰略的一項重要工具，應充分加以重視。

戰略決定管理模式，管理模式服從于戰略，按照這一原理，企業在制定戰略規劃時不應受現有管理模式的制約，而應更多的考慮外部環境的變化，考慮如何使企業與環境之間保持一種動態平衡，然后根據選定的戰略目標的要求來建立或調整企業原有的管理模式，使其與企業戰略保持高度一致，成為戰略規劃實施的強有力工具。

20世紀80年代以來，在全球化、知識化、信息化三大時代潮流的沖擊下，企業的外部環境以成倍速度變化，企業之間的競爭由質量、服務轉向了速度。在這種背景下，企業生存發展的關鍵在于如何對市場需求的變化、競爭的變化和科技的變化做出迅速的反應。于是，許多企業開始對新的管理模式和組織結構模式的探索和創新，或對原有的管理模式加以變革和完善。

我司及下屬企業在制定戰略規劃時，應把握市屬國有企業董事會試點的契機，對管理模式進行準確定位，此是順應時代潮流的要求，同時也是保證企業生存發展的重要措施，使我司及下屬企業的管理模式向扁平化、柔性化發展。

三、企業戰略規劃重在實施

在現階段，企業發展戰略規劃已經被越來越多的國有企業領導人所關注，但在許多國有企業的實施過程中，精心制定的戰略規劃并未得到有效執行，戰略規劃的效果也往往差強人意，使其變成鏡中花、水中月。造成這種狀況的原因主要有以下幾個方面：

一是我國的產業、經濟政策一直處于變革狀態，總體市場環境具有較高的不確定性，在國有企業領導人任期并不固定的情況下，企業和企業領導人始終處于變化的企業內外經營環境中，使戰略規劃者往往很難合理地預見到5年甚至10年后企業的生存環境和狀態，也難以制定出明確、可行的較長時段的戰略規劃，使企業難以真正建立核心競爭力，從而阻礙持續性競爭優勢的形成。

二是戰略共識難以形成和優秀人才資源的匱乏，成為國有企業發展和壯大的障礙，嚴重影響戰略規劃的實施，造成戰略規劃的效果產生偏差。

三是實施過程未能得到有效監控和業績評估與獎懲激勵機制缺失，無法保障企業的經營活動持續地與戰略目標保持高度一致，也無法充分調動企業員工參與戰略規劃實施的積極性和主動性。

以上可以看出，造成國有企業的戰略規劃不能有效實施的各種原因并非相對獨立，而是相互關聯和相互影響的。因此，要克服戰略規劃實施的障礙，保證戰略規劃的有效實施，我們要從戰略規劃保障措施和戰略規劃的調整兩個方面進行分析，建立完善的企業戰略規劃的控制和評價體系。

（一）保障措施

首先，企業能否將既定的戰略規劃有效的實施取決于企業的戰略執行力，即在戰略規劃實施過程中運用各種資源和機制實現戰略目標的能力。從戰略共識、戰略協同和控制三方面入手，全面提升戰略執行力，保障戰略規劃的實施。

其次，要建立適應戰略規劃要求的企業組織機構，配備適當的人員，明確相應責任和權利，建立各種規章制度。

再次，要合理配置資源，制定詳細的戰略項目和行動計劃、資金資源的籌措計劃、市場開拓計劃等。

還有，要調動群體積極性，采取措施改變企業內部各方面人員的傳統行為，建立起適合戰略規劃需要的行為規范、工作方法、價值觀念和精神風貌。具體內容包括建設支持戰略規劃實施的企業文化、培養結果導向和高實績精神、建立完善的業績評估和獎懲激勵機制等。

（二）規劃調整

企業的戰略規劃確定后，必然會產生一個戰略管理中的基本矛盾，那就是既定的戰略規劃同變化的環境之間的矛盾，該矛盾會導致實施結果與預定的戰略目標發生偏差，這就需要在戰略規劃實施過程中對企業為達到戰略目標所進行的各項活動的進展情況進行檢查，評價企業業績，把它與既定的目標和績效標準相比較，發現差距，分析產生偏差的原因，通過對原有戰略規劃方案的不斷檢驗和調整，來糾正偏差，使企業戰略規劃的實施更好地與企業當前所處的內外環境、企業戰略目標協調一致，保障企業的戰略規劃得以實現。