萬建華-國泰君安證券股份有限公司董事長介紹

個人簡介

姓　　名：萬建華

性　　別：男

民　　族：漢族

籍　　貫：江西

出生日期：1956年1月

政治面貌：中共黨員

畢業(yè)院校：美國南加州職業(yè)大學

所學專業(yè)：管理學

最高學歷：博士

所屬行業(yè)：證券業(yè)

職　　務：黨委書記、董事長

供職機構(gòu)：國泰君安證券股份有限公司

人物小結(jié)：

萬建華，曾經(jīng)任職中國銀聯(lián)黨委書記、總裁以及上海國際集團總裁、副董事長的萬建華被外界稱為“中國VISA之父”，他曾經(jīng)率領(lǐng)的銀聯(lián)在中國銀行界上暢通無阻。目前是上海本土老牌券商國泰君安董事長、黨委書記。

工作經(jīng)歷：

1985年—1992年                中國人民銀行總行 

1993年03月—2001年05月  招商銀行總行  常務副行長

2001年05月—2002年03月  中國銀聯(lián)籌備組  組長

2002年03月—2007年08月  中國銀聯(lián)股份有限公司  黨委書記、總裁

2007年08月—2010年08月  上海國際集團  總裁、副董事長

2010年08月—至今              國泰君安證券股份有限公司  黨委書記、董事長

高管洗牌

隨著2012年2月底國泰君安一次較大規(guī)模內(nèi)部工作會議的落幕，密集而大面積的人事調(diào)整基本告一段落。

萬建華走完主政國泰君安之后的第二步——內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的市場化重組。

“2011年，國泰君安變化太大了。”國泰君安一位中層人士感嘆說，“當然，再不變就來不及了。”

2010年8月底，時任上海國際集團副董事長、總經(jīng)理、通聯(lián)支付董事長的萬建華，通過公開競聘，出任國泰君安董事長一職。彼時的國泰君安董事長祝幼一出人意料調(diào)任上海國際集團副總經(jīng)理。

敏銳的局中人已有強烈預感，一場暴風雨即將到來。上海國際集團一位內(nèi)部人士回憶說，當初的判斷是，萬建華從幕后走向了前臺，他將要挑戰(zhàn)上海積淀十余載的頑疾，“艱難也很危險”。

從2010年9月之后的約八個月中，國泰君安波瀾不起，似乎并未與舊日有別。一直到2011年4月25日，國泰君安宣布啟動全國公開招聘副總裁。萬式風格，方開始顯露崢嶸。而正是在此刻，傳出時任國泰君安總經(jīng)濟師、首席經(jīng)濟學家李迅雷有意出走的消息。

“公招副總裁等于說是給一些高管下了明確的逐客令。”

上述國際集團內(nèi)部人士說，“可以理解，萬建華經(jīng)過幾個月的思考，認為一些業(yè)務必須要大動手術(shù)，比如投行部門和經(jīng)紀業(yè)務部門，這也是國泰君安這幾年遭受市場沖擊最大的模塊。”

經(jīng)過歷時兩月的招聘，共收到67份簡歷，經(jīng)過簡歷篩選、專業(yè)素質(zhì)測試、面試、組織考察、確定人選與公司內(nèi)部公示等流程后，劉桂芳、顧頡、劉欣、陰秀生4人入選候選人名單。

“看得出萬建華并不容易，這結(jié)果明顯經(jīng)過復雜博弈。除了陰秀生來自安信證券，其他三個都來自內(nèi)部，各有依托。”上海一位券商高層人士說。

“據(jù)我所知，不止一個履歷非常優(yōu)秀的其他大型券商高級人才最終都被刷下去了。上海金融體系不是這么容易動的，所謂公開招聘很多時候就是走個形式，前面的富國基金、華安基金，后面的申銀萬國，這些都是一個路子。”

2011年7月，塵埃落定。3名副總裁增至6名。

國泰君安資產(chǎn)管理公司董事長顧頡升任國泰君安證券副總裁，分管資產(chǎn)管理和研究所，李迅雷不久后去職；除顧頡之外，還包括原投行部總經(jīng)理兼收購兼并部總經(jīng)理劉欣，接任副總裁庹啟斌，分管投行業(yè)務；原合規(guī)總監(jiān)劉桂芳升任副總裁主管行政運營。副總裁何偉、王松繼續(xù)留任，何偉分管經(jīng)紀業(yè)務，王松分管投資業(yè)務。

隨后，庹啟斌出任國泰君安董事，離開一線業(yè)務。何偉迅速赴長城證券任總裁一職。而國泰君安元研究所首任所長、享受副總級別待遇的首席經(jīng)濟學家李迅雷跳槽至海通證券任副總裁，主管研究業(yè)務。關(guān)于李迅雷離職事件，業(yè)內(nèi)說法及猜測非常多。

對另一位新加盟副總裁陰秀生的處理，業(yè)內(nèi)普遍預期其將主管老本行投行業(yè)務，但國泰君安最初的信息是，“另有任用”。不久消息公開，陰秀生分管國泰君安戰(zhàn)略發(fā)展部。而理財周報獲悉，陰秀生實際上還主管國泰君安的北京事務處，負責與北京方面的政策溝通和公共關(guān)系處理。業(yè)內(nèi)多位投行高管均對此安排深感疑惑。

向銀行改革

在高層更替中拉開的第三步——組織架構(gòu)改革更顯手筆。這一過程持續(xù)到2011年2月底方休。

“2006年開始國泰君安搞‘大集中’，是典型的職能導向的一個架構(gòu)。當時是為了糾正當初營業(yè)部和分公司擅權(quán)亂搞甚至失控的毛病，但是結(jié)果卻矯枉過正，把二三級機構(gòu)的人權(quán)財權(quán)全部收上來，搞成了一個中央集權(quán)式的架構(gòu)。層層管制，下面沒法做事，出了問題又推脫責任，形成一個‘免責文化’，很不適應這幾年快速發(fā)展的市場節(jié)奏。而萬總的思路，是要全面市場化。”國泰君安一位內(nèi)部人士說。實際上，這一弊病早為國泰君安高管們所認知，亦有革新之志，但畏于多種原因而遲遲未決。

此前的國泰君安，董事會下設有戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會、風險控制委員會和資產(chǎn)負債管理委員會。總部設有固定收益證券總部、證券投資總部、資產(chǎn)委托管理總部、企業(yè)融資總部、零售客戶總部、銷售交易總部、衍生產(chǎn)品部、研究所、營運中心、機構(gòu)客戶服務總部、風險監(jiān)管總部、法律及合規(guī)部、稽核審計總部、信息技術(shù)總部、計劃財務總部、人力資源總部、總裁辦公室等業(yè)務及管理部門等約20個部門。

而2011年，在萬建華的操刀下，國泰君安的一級部門經(jīng)過了拆分又增加了1/3。據(jù)理財周報不完全了解，拆分情況如下：

投資銀行總部一拆為三：投資銀行部、中小企業(yè)融資部、資本市場部；固定收益部同樣一拆為三：債券發(fā)行部、營銷部、投資部；自營部門一拆為二：股權(quán)投資部和另一個以對沖交易為核心的交易部門；銷售交易總部一拆為二：研究所和新的銷售交易部；零售客戶總部一拆為三：新的零售客戶部、以投顧業(yè)務為主的咨詢部、以產(chǎn)品銷售為主的財富管理部；連原總裁辦公室也一拆為二：新總裁辦公室和戰(zhàn)略發(fā)展部，后者由陰秀生主管。

在這個大拆分的基礎(chǔ)上，業(yè)務模塊重組成了新的四大業(yè)務模塊：

第一模塊為資產(chǎn)管理和機構(gòu)業(yè)務，包括資產(chǎn)管理子公司、研究所和銷售交易部，由副總裁顧頡掛帥；第二模塊為大零售模塊，包括零售客戶部、財富管理部、營運部、咨詢部等，由總裁陳耿親自掛帥；第三塊為大投資模塊，包括自營部、股權(quán)投資部、衍生品部等，由副總裁王松掛帥；第四大塊為大投行模塊，包括股權(quán)融資部、債券融資部、資本市場部、中小企業(yè)融資部等，由副總裁劉欣掛帥。此外，其他的職能部門構(gòu)成大行政模塊，由副總裁劉桂芳負責。

不僅如此，萬建華對國泰君安的權(quán)力體系進行了垂直釋放。據(jù)理財周報了解，在原來國泰君安“矩陣式”模式中，董事會決定并規(guī)劃一切，一二級部門實際上只是在完成執(zhí)行角色。而現(xiàn)在國泰君安首先向一級部門下放了財權(quán)，在總額限制的框架下，費用預算自主，利潤運用及KPI完全下放；其次把二級部門做實。

國泰君安經(jīng)紀業(yè)務部門一位內(nèi)部人士稱，“原來分公司完全按照總部的指示來，自主營銷權(quán)利都沒有，現(xiàn)在分公司老總基本可以掌握經(jīng)營權(quán)，決定區(qū)域的部署。”

這一模式，在國泰君安內(nèi)部，定調(diào)為“領(lǐng)軍制”。而在一位銀行界高管看來，實質(zhì)上是向“事業(yè)部制”過渡。

“事業(yè)部制”的模式正是，在總公司領(lǐng)導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。當年，民生銀行在銀行中率先實行事業(yè)部制，從而完成跨越式發(fā)展。

一位國泰君安內(nèi)部人士承認了這一說法，“這一模式實際上是事業(yè)部的雛形。但是要成為真正的事業(yè)部，還需要兩個條件，一是人事權(quán)的下放，現(xiàn)在仍然還是黨委管干部，另外還要有完全獨立的核算機制，能做到自負盈虧。”

“這的確很像銀行的模式，尤其是第二個模塊，非常像銀行的個人金融部。”

一個日漸明晰的輪廓顯示，萬建華正把他在銀行界的操盤手法施之于國泰君安。然而，這對原國泰君安的“集權(quán)式”管理模式，無疑是一種顛覆。

這種顛覆充分的體現(xiàn)于國泰君安研究所的“折騰”。

萬建華前塵后路

萬建華曾在某些場合表達過類似如下的意味深長的惆悵：

1999年，國泰君安合并，總資產(chǎn)約300億，為全國第一大券商。彼時的民生銀行亦陷入困境，總資產(chǎn)不足300億。然而，十年過去，2009年國泰君安總資產(chǎn)約為1000億，而民生銀行總資產(chǎn)約為2萬億。

這是整個中國券商行業(yè)命運和金融環(huán)境的殘酷寫照，也是國泰君安忐忑的10年。如果把國泰君安放回到券商行業(yè)內(nèi)部，那么，它失去的其實是最近6年。在這些年中，國泰君安錯失了一連串的機會：上市、擴充凈資本、兼并收購、投行的中小公司盛宴、經(jīng)紀業(yè)務轉(zhuǎn)型，以及曾經(jīng)的龍頭領(lǐng)袖地位。

因此，萬建華開刀國泰君安，很可能會成為一種現(xiàn)象級的事件。它的含義是，失去制高點的上海券商們選擇何種路徑突圍。

1956年出生的萬建華，有著波瀾不驚的神情和外表，但卻以魄力而著稱。一度被外界稱為“中國VISA之父”，2001年開始負責籌備中國銀聯(lián)，后擔任中國銀聯(lián)董事長兼總裁職位；2007年8月調(diào)任上海國際集團副董事長、總裁，成為集團“二號”人物。

加入中國銀聯(lián)前，曾主持創(chuàng)建并兼任國通證券公司(后為招商證券兼并)董事長、長城證券董事長、香港江南財務公司副董事長兼總經(jīng)理等職位。但顯然銀聯(lián)一職的輝煌為其打上了太過強烈的標簽。

事實上，從2001年籌備中國銀聯(lián)，到出任國泰君安董事長一職，已彈指十年。在這十年里，萬建華一直奮戰(zhàn)于銀行系統(tǒng)，并特別鐘情于中國支付體系的創(chuàng)建。甚至在任職上海國際集團總裁后，仍戀戀于此，在2010年一手創(chuàng)造了通聯(lián)支付這個迅速發(fā)展的第三方支付體系。

但業(yè)內(nèi)人士認為，這些銀行系統(tǒng)背景，并非上海方面引進萬建華的最重要考慮。

“上海這幾年本地金融發(fā)展的滑坡有目共睹，有了這些教訓后，上海市政府方面覺得應該引進一些有北方背景的人才，主要是方便與北京主管部門溝通。萬建華是在這個背景下引進的。”上海一位中型券商高層人士透露說。

“但是在國際集團總裁這個位置上，并沒有充分發(fā)揮他的作用，所以后來勸他去了國泰君安。”

萬建華帶著志在必得的魄力抵達國泰君安。

在上任之初，萬建華就在與上海市金融工委簽訂的三年責任書中提到了將把加深國泰君安市場化經(jīng)營當作重點工作之一。除此以外，上述人士委婉透露，萬建華還有些更高調(diào)的“軍令狀”。這其中可能包含了完成IPO、金控集團及某些規(guī)模或營收的指標。

一系列高層人事變動之后，萬建華提出了在國泰君安實行“全員市場化”的設想，并驅(qū)動著國泰君安高官們沿著他的思路前進。

并非所有人都接受萬建華的試驗，或者方式。

及至今日，仍有諸多人士擔心，長期脫離證券實務的從業(yè)背景反而是萬建華的一個弱點。尤其考慮到萬建華動作很大的改革。在一位重要同行的眼中，萬建華“下手太狠了。”

在國泰君安投行部門一位人士看來，萬建華的改革，“肯定破壞了原來的利益生態(tài)，也破壞了原來的那種大集中模式下部門之間的協(xié)同效應。但是重病下猛藥，內(nèi)部當然有阻力。”

除了利益關(guān)系，這種阻力還有一種現(xiàn)實的邏輯：

“步子是不是邁得太大了？內(nèi)部的一些人就會想，這些任務都是需要下面的執(zhí)行者來完成。然而上海市的金融體制提供這個條件嗎？人事權(quán)還在金融辦，激勵機制也不到位，拿

什么來干活？這個是根本。”上述中型券商高層人士評論說。

“國泰君安問題的根子，其實不在這個公司，不在某個人，是在上海的機制。”