黃志偉-江蘇銀行股份有限公司董事長介紹

人物小結：

黃志偉，男，1949年9月出生，中共黨員，南京大學研究生院國際金融專業研究生班結業，正高級經濟師，國務院頒發政府特殊津貼專家，從事經濟工作46年，其中金融工作26年。曾任江蘇省吳江縣鄉鎮工業局副局長，中國銀行吳江支行行長，中國銀行蘇州分行副行長，中國銀行江蘇省分行副行長，中國銀行江蘇省分行行長、黨委書記，中國銀行上海市分行行長、黨委書記，江蘇銀行董事長兼行長、黨委書記。 現任江蘇銀行董事長。

黃志偉：打造全國一流城商行

“未來五年，我們要建設資產總額超萬億元、全國一流的現代城市商業銀行，這是我們下一階段的目標。第一個中期戰略目標我們已經順利完成了。”在接受《當代金融家》雜志專訪時，江蘇銀行董事長黃志偉透露了該行未來的目標。

江蘇銀行是地方金融改革創新的產物。2007年1月，江蘇省內無錫、蘇州、南通等10家城市商業銀行，按照“新設合并統一法人，綜合處置不良資產，募集新股充實資本，構建現代銀行體制”的總體思路重組而成的江蘇銀行，是省內唯一的省屬地方法人銀行，開創了國內商業銀行合并重組的新模式。

合并重組以來，江蘇銀行確立了“立足江蘇，服務社會，大力支持地方經濟社會發展”的根本宗旨，明確了“以支持地方中小企業、民營經濟為重點，同時參與地方重大項目、重點企業的建設和發展”的市場定位，制訂了“通過4到5年的努力奮斗，把江蘇銀行建設成全國一流的現代城市商業銀行”的發展戰略目標，確立了 “兩步走”的發展戰略。

黃志偉所說的第一個中期戰略目標就是：至2010年末，江蘇銀行用4年的時間，基本完成總行本部新建、體制機制再造、業務資源整合等重要工作，初步實現了江蘇省委省政府做大做強地方金融的目標，成長為一家綜合實力和市場競爭力較強的區域性銀行。

整合十行，為江蘇發展大戰略服務

談及當初10家城商行整合的意圖，黃志偉介紹，江蘇銀行成立的初衷是隨著江蘇經濟的發展，國有大行不能滿足當地企業對金融的需求，江蘇需要一家能夠實實在在落實江蘇省委省政府發展地方經濟戰略的銀行。

“江蘇銀行掛牌的時候，除了我和幾個行長是組織任命的，其他人員都要招聘。當時我們面臨的問題就是如何真正實現重組合并。重組合并不是簡單的 ‘1＋1’，也不是有了人事權，把下面行長任命完成就結束了。真正的合并是資源的整合和優化，而資源整合優化最重要的一個基礎是計算機系統的整合和優化。”黃志偉介紹，從規劃論證到計算機系統的研發，到10家城商銀行數據全部上收到總行只用了12個月。計算機系統的整合為江蘇銀行實現整合發展奠定了一個重要基礎。

黃志偉說：“江蘇銀行的發展是立足江蘇，服務社會，為地方經濟發展作貢獻，然后根據管控能力，有計劃有步驟地走出去，逐步發展。”

黃志偉介紹：“江蘇銀行成立以后，并沒有首先到省外去發展，而是在江蘇經濟后發達的地區設立分行。第一家分行設在宿遷，第二家設在泰州，當時我們的目標是三年內在全省的縣域都設立支行。縣域經濟占據江蘇經濟總量的‘半壁江山’，而我行成立初期，業務市場主要局限在10家地級市市區。我行堅持‘向內向下’ 發展為重點，在控制全省網點總數的前提下，通過對原來市區網點的撤、并、遷等措施，加快縣域及鄉鎮機構布局。”

至2010年末，江蘇銀行基本實現了江蘇省內縣域網點的全覆蓋，不僅有效改變了網點渠道布局不合理的狀況，而且極大地拓寬了新的市場空間。現在江蘇全省52個縣域全部有江蘇銀行的支行，網點總數460多家，員工總數1.2萬人。如今江蘇銀行已經成為支持江蘇經濟發展的主力銀行。

在積極在省內布點的同時，江蘇銀行還穩妥有序地推進跨省發展，新設了北京、上海、深圳、杭州4家省外分行。去年，江蘇銀行縣域和省外市場存貸款增量占比達到了50%，成績顯著。

黃志偉透露，江蘇的外向型經濟占比很大，許多企業的業務延伸到了國外，為了更好地服務這些企業，江蘇銀行未來計劃跟著蘇商走出去，在海外設立分支機構。江蘇銀行的國際結算業務在合并重組時僅有幾億美元，從2007年下半年開始該行發力經營，2011年已經達到了370億美元，預計今年有400多億美元結算業務，為城商行中最大規模。

與小微企業共存共榮

江蘇銀行把對小微企業的支持看得很重，在最困難的時候也堅持與小微企業攜手共進。在2008年初經濟危機顯露，中央進行宏觀調控，各地貸款規模緊張的背景下，江蘇金融業首當其沖，當時全國貸款規模減少了1000多億元，僅江蘇就減少了900億元。

“我們提出來與小微企業共榮共存，同擔風雨，共渡難關，只要不是因為企業家自己的行為不端，而是由于金融危機造成產品積壓資金鏈緊張，江蘇銀行都會給予幫助。”黃志偉表示。

當時在對小微企業支持上，江蘇銀行推出了“兩個維度、一個容忍度”的創新。“兩個維度”就是：

一是對小企業貸款的戶數不能減少，每年增加2000 戶，2008年大概增加1500戶，后來每年下2500戶指標，以防止只做大戶，擴寬了對小企業的支持面。單戶500萬元貸款以下的小微企業客戶在江蘇銀行成立之初有6000多戶，現在已經16000戶了。

二是貸款額每年都要增加，增幅都要超過平均增幅。考慮到小企業風險比較大，做小企業的客戶經理壓力大，江蘇銀行在2008年提出來把不良率容忍度放寬，將小企業貸款不良占比容忍度提高到4%，只要是在4%內，而且是按照程序辦事，發生風險不追究責任人。

黃志偉向記者詳細解析了江蘇銀行的小微企業業務發展方略。

一是全面完善小企業信貸激勵約束機制。

對500萬元以下小企業貸款實行下限管理，明確規模和戶數新增額考核。要求各分支行必須完成并鼓勵超額投放，超額完成部分實行公司類貸款額度向小企業單項調劑；對客戶經理的考核中，將小企業貸款業務獎勵標準按一般大中型企業的4倍執行，鼓勵客戶經理積極營銷小企業客戶；對各分行計算經濟資本占用時，將小企業貸款的風險權重降至70%計算，將小企業貸款不良占比容忍度提高到4%，消除營銷人員的顧慮。

二是率先引導科技生產力與金融資源緊密融合。

通過與政府主管部門、高新區和保險公司、擔保公司等的密切合作，實現以機構促管理，以產品促服務，以合作促營銷的良性循環。江蘇銀行獨家承辦的“科技之星”貸款項目目前已覆蓋省內30個區域，為465家企業辦理了524筆專項貸款，貸款總額11.61億元。江蘇銀行在多地設立科技支行，并給予了規模優先、風險分擔和營銷覆蓋面廣泛等多項政策支持，還成功與保險公司試點開展科技型企業信用履約保險貸款業務，試點期間已為30余戶企業發放貸款近億元。

三是深度關注民生金融惠民服務工作。

2011年7月江蘇銀行與江蘇省中小企業局簽署“千億萬企”戰略合作協議。根據協議，江蘇銀行將在未來3年內，向省內中小企業新增信貸投放1000 億元人民幣。江蘇銀行利用“一站式”的信貸服務、靈活的擔保方式及充分的費率優惠等政策助推小企業客戶發展，核心客戶總量已達到2500戶。

四是持續推進專營機構建設和業務流程優化。

體制建設方面，江蘇銀行已在全轄所有分行設立小企業信貸服務中心，負責分行小企業業務的扎口管理、牽頭營銷和審查審批等工作，在支行持續推進專（兼）職的小企業客戶經理團隊建設，打造小企業專營隊伍，形成了“總行有部門，分行有中心，支行有團隊”的三級垂直化經營管理體系。流程優化方面，制訂了一套有別于一般大中型企業的操作流程，盡職審查人員與客戶經理“平行作業”，專職審批人“5天×8小時”專業審批，大幅提升服務效率。

五是全力打造“小快靈”服務品牌。

圍繞小企業客戶融資的需求特點，為小企業客戶提供更加快捷、靈活的金融服務。目前在 “小快靈”品牌項下共有九大融資解決方案，40余項小企業金融產品，以融資產品為核心，包含結算、理財、電子銀行、咨詢顧問等各類金融產品，為小企業客戶提供“全方位、全流程、全覆蓋”的金融服務，給客戶卓越的金融體驗。

至2012年4月末，江蘇銀行小企業授信客戶近1.7萬戶，貸款余額達930億元，分別占全行授信戶數和貸款總額的70%和37%。500萬以下小微企業業務占全省同類貸款的16.2%，占比高出行各項貸款占全省比重10.5個百分點。

“合規”是企業文化的第一核心

在江蘇銀行“合規、業績、責任”為核心的企業文化中，合規被看成第一核心。

黃志偉認為，“銀行業與風險打交道，風險的產生往往就是不合規，而銀行更不能粗放經營，短期行為只看利潤，銀行做事必須要依法合規”。

接著，黃志偉向記者介紹了江蘇銀行在風險控制方面的戰略思想。

首先要確立以風險偏好為核心的風險管理戰略。“結合內外部客戶準入標準和要求，將總行的風險偏好轉化為具體明確的風險決策依據，在戰略層面要確立‘理性、穩健、審慎’的風險偏好，以達到投資級的債信評級為目標，并以此作為總體風險敞口規劃的起點，確保風險與收益的平衡；在操作層面要將總體的資本需求轉化為分專業、分地區、分行業、分產品的風險限額體系。”

光有戰略還不行，要在戰略基礎上建立穩定的風險管理組織架構。黃志偉介紹，董事會及董事會風險管理委員會、高級管理層及經營層風險管理委員會、案件防控與內控管理委員會、各風險管理部門和內部審計部門等構成該行全面風險管理的組織架構。同時建立專業化的集中風險管理框架，根據各類風險的不同特性，江蘇銀行組織專業化管理，并以此為基礎，形成統一、集中的風險管理框架。統一開發風險計量工具，統一制定風險管理政策，統一評價風險調整績效，實現風險管理理念、方法和標準的統一。

黃志偉還講到了在風險控制具體實踐中的各項做法。首先要開發與驗證與江蘇銀行相適應的風險計量工具。對此，黃志偉如數家珍地談道：“江蘇銀行逐步完成了信用風險評級體系建設，建立了以違約概率為基礎的客戶信用評級體系，推進了債項評級，在公司、金融機構主權等非零售業務及零售業務評級方面也取得了突破，還推進了市場風險的內部模型體系建設并開發與本行實際情況相吻合的操作風險計量工具。”現在江蘇銀行正力爭實現風險計量技術和工具同時滿足本行業務發展和監管部門的要求。

然后，黃志偉還談到了江蘇銀行建立的風險監測系統。系統涵蓋信貸資產、非信貸資產的風險監測，實時監控各類風險，實現風險監測關口前移，及時發布風險預警，實現風險狀況的全程跟蹤。

最后，黃志偉講了江蘇銀行的風險文化建設。“通過風險教育力求統一、均衡、獨立、理性、穩健、審慎等風險管理理念深入人心”。黃志偉認為工具和監測還要落實到人，江蘇銀行風險管理文化也在從董事會到高級管理層積極倡導，正有機地貫穿于各類風險管理的全過程。江蘇銀行現在也根據風險管理戰略建設的要求，分層次、分專業、分崗位開展執業能力和道德操守的培訓與教育，按照更高的監管要求配置風險管理人才，建設一支具有良好誠信品質、業務經驗豐富、擁有先進理念和掌握專業技能的風險管理隊伍。

合規“經銀”，以人為本

自成立之日，江蘇銀行就考慮如何打造自己的銀行文化。黃志偉坦言：“江蘇銀行新成立時，融合得很難，像一列火車，大部分車廂都是舊車廂，火車頭是拼裝的。要建設全國一

流的現代商業銀行，體制機制不能用原來的模式，要創新，要改革，要融合。”

為了讓江蘇銀行這列“火車”更有能量，黃志偉提出，要創建以“合規、業績、責任”六個字為核心的具有江蘇銀行自身特色的企業文化。

黃志偉認為，除了要樹立“合規”是企業文化的第一核心外，還要樹立第二個企業文化的核心——“業績”，員工都從零開始，用業績來證明自己的價值。江蘇銀行的績效考核評價標準從建行開始就建立了起來，科學地考核每一個人的工作績效。后來江蘇銀行加了一個“責任”的文化元素，看銀行有否更好地支持地方經濟發展，支持中小企業，服務“三農”。

良好的企業文化給江蘇銀行帶來了更穩健的發展，同時給客戶帶來更好的服務。

好的企業文化也要好的人才來實現。“江蘇銀行實行人才引進和培養兩條腿走路。一方面，眼睛向內向下，從重組的10家城商行內部選聘經營管理骨干擔任江蘇銀行各級領導成員；另一方面，堅持放眼同業，采取‘起點高、定位高、標準高’的引才招聘策略，通過選擇性點招、公開招聘等方式，從國有銀行及股份制商業銀行選聘了一批具有多年豐富銀行管理經驗的優秀人才，有效充實了總行高級管理人員隊伍。”黃志偉表示。

從開業初期，江蘇銀行即實施“五年千名大學生計劃”，將大學生的吸收與培養作為人才隊伍建設中的重要工作之一。5年來共擇優錄取大學生1510名，目前2007、2008、2009三屆大學生經過崗位實踐，已逐漸發揮骨干作用。

隨著貸款規模、存款規模的快速增長，江蘇銀行對員工的要求也越來越高，許多過去在行內一干十幾年的老員工也需要進一步地提升，而新員工也要充電以更好地服務客戶。

黃志偉介紹：“所以我們第一條就是加強在職培訓，制定了持證上崗的政策。江蘇銀行負責對員工進行培訓，員工必須認真學習，考核合格后頒發上崗證，如果不合格就要下崗再培訓。”

在客戶經理培訓方面，江蘇銀行通過開展分類分層的專題培訓、組織等級準入資格考試等方式，推動客戶經理素質的整體提高，也提升了人均金融生產力。在柜員隊伍建設方面，江蘇銀行以提升服務水平為目標，以技能考核為抓手，對全行柜面員工開展了分類技能考核，通過技能比武、技術練兵，有效促進了柜面員工服務效能的提升。

近年來，江蘇銀行通過在行內開展“全明星行動”、創建文明優質服務示范網點以及青年文明號、巾幗示范崗等活動，有效激發了一線員工的積極性和主動性。

黃志偉向記者尤其講到了零售銀行條線的例子，零售銀行條線通過采取“三結合”即集中培訓與上門培訓相結合、外聘專家與行內講師培訓相結合、專業知識培訓與營銷技能培訓相結合的方式加強零售從業人員專業知識和營銷技能培訓，使江蘇銀行擁有金融理財師和理財、基金、保險、個貸從業資質的員工不斷增加。

截至2011年底，江蘇銀行中擁有CFP/AFP/EFP資格的金融理財師達到644人；持有基金、保險、理財從業資質的員工達到4058人。這也讓江蘇銀行“一體兩翼”即“以個人資產業務為主體和突破口，以財富管理、信用卡業務為兩翼拉動負債業務和中間業務增長”的經營策略有了人才的基礎。比如在“及時貸”品牌下，江蘇銀行創設了房屋貸、汽車貸、助學貸、旅游貸、消費貸、經營貸、存抵貸、卡易貸等個人貸款品種，并研發了創業貸、村官貸、惠農貸等特色貸款品種。得到各種素質強化的基層員工通過對產品深刻認知與對客戶需求的把握，實施交叉和聯動營銷，帶動了銀行卡業務和財富管理業務的發展，實現大零售業務“三位一體”的全面發展。

人才的積累、員工素質的提高，也帶來了業務的進步。截至2011年底，江蘇銀行網均儲蓄存款達1.75億元，較2007年增長119.45%；理財類產品網均銷量從無到有，達到5700萬元。2011年，江蘇銀行個人理財產品在同業的排名由年初的第35位上升到年末的第14位。