歐兆倫-花旗銀行(中國)有限公司董事長介紹
人物小結:畢業于加拿大西安大略大學，花旗銀行(中國)有限公司董事長及首席執行官
歐兆倫簡介:
歐兆倫是香港人，畢業于加拿大西安大略大學，于1984年加入花旗香港分行，在花旗任職已有24年。之前，他在香港負責花旗亞太區商業銀行業務。1998年升任花旗高級信貸官，2003年出任花旗集團亞太區貿易主管，2008年4月至今，擔任花旗銀行(中國)有限公司董事長及首席執行官。
歐兆倫的銀行從業經歷相當豐富，曾在花旗香港多個部門有過工作經驗。1997年，歐兆倫被調派至倫敦的地區風險控制部門，負責管理中歐、東歐、中東、非洲以及印度次大陸等幾個區域的相關業務。2000年，歐兆倫重回亞太地區，任花旗泰國企業銀行業務主管。此后，他又出任花旗銀行新西蘭的總負責人。2003年，歐兆倫重回香港，任花旗銀行亞太區貿易主管，并在2005年9月被委任為花旗銀行亞太區商業銀行部主管。
一只貓正在照鏡子，而從鏡子中反射出來的圖像卻是一只兇猛的獅子……
“我一直把這個留在身邊，遭遇困難的時候我會拿出來看一下，自我感覺很良好的時候也會拿出來看一下，這是對自己最好的警醒。” 在坐擁兼具歷史與現代感黃浦江景的花旗大廈辦公室，歐兆倫從書架上拿出一張略顯發黃、印有貓和獅子的明信片展示給記者。這也是歐兆倫4月底就任花旗銀行(中國)董事長、花旗中國首席執行官以來，首次接受媒體獨家專訪。
“究竟自己是貓、還是獅子，這就全由你的內心去詮釋了。”歐兆倫說。“最重要的是，很多時候你不能控制周圍的環境，能控制和調節的就只有你自己和你內心的力量。如果真的能控制、調節好你自己，其他的事情就都會變得很容易了。”
歐兆倫認為，既然環境、其他人都無法控制和預料，那么自己所能做的就是把自己能力范圍內的事情做到最好。歐兆倫有個信條：在“可以做”和“可以不做”之間他會選擇“一定做”、在“從易”和“從難”之間他會選擇迎難而上。“很多時候，最好、更好之間的分別只是一點點。”
■人物語錄
“我做事情的時候都在想，人最大的敵人是惰性，包括我自己也是。 很多事情‘做’和‘不做’的分別不是很大的時候，我一定會選擇去‘做’，每一天都是這樣。很多時候，最好、更好之間的差別只是一點點。”
“要‘四個腳’都站穩了：希望客戶覺得我們的服務有價值，股東覺得回報合理，員工覺得在花旗中國的工作有滿足感、事業上有發展空間，還有社會、社區、監管機構等認為我們是一家具有社會責任感的機構。這些都是我正著手做的事情。”
“關鍵在于員工自己的心態，是否花旗的管理培訓生并不能決定他在花旗的前途。花旗內部每位員工都有機會，如同蓋房子，集團把架構搭好，至于怎樣向上攀登這需要每個人自己的努力。吸引員工，不僅僅依靠增加工資，關鍵更在于能夠關心他長遠的發展。”
選擇花旗：唯一的一次面試
歐兆倫出生于香港一個普通家庭，家中有5個兄弟姐妹，而他是最小的那個。在上個世紀60、70年代的香港，歐兆倫父母的收入并不算高。時至今日，歐兆倫覺得自己是幸運的，由于是家中最小的孩子，在哥哥姐姐們都能夠出來工作、貼補家里的時候，他還可以留在學校念書、繼續自己的學業。
中學畢業之后，伴隨著香港中學畢業生海外留學的潮流、拿著父母為他讀書積攢下的一筆錢，歐兆倫來到加拿大的西安大略大學商學院就讀。
歐兆倫認為自己的大學生活非常簡單。“那時我對生活的要求比較簡單，就是念書、打球，念書、打球……”歐兆倫說。“同時，與其他人的生活狀態相比，自己覺得還有很多努力的空間，所以對自己發展的要求反而較高。”
就在入學后的第一個圣誕節，在一個下雪天里，歐兆倫偶然在學校商學院的布告欄發現花旗銀行管理培訓生的招聘信息，發現畢業后有回香港工作的機會。此后，他就立志等自己畢業的時候去嘗試一下。果不其然，待他畢業那年，花旗又在學校招聘，他隨之申請，繼而便得到了去紐約花旗總部面試的機會。不過他當時沒有想到的是，這次面試也就注定了他與花旗銀行24年的緣分。
“當時花旗銀行給我去紐約面試的機會，之后我就被花旗錄取并回到花旗香港工作。那是1984年2月，我知道能在花旗從事第一份工作很開心，就沒有再找其他工作，開始繼續念書、打球，直到畢業。”歐兆倫說。
事實上，歐兆倫在畢業之時并未想過金融行業將是他終身的職業選擇。然而，進入花旗銀行之后，他得到了很多海外培訓、不同部門崗位輪崗的機會，這使他感受到在花旗有著極大的發展空間。“銀行對我們的關注也很多，在培訓方面也投資很多。比如，對于某件事情應該怎么做，假如你有更好的建議，那銀行就會對我們說，那你做做看吧。”
內地市場：緣定17年前
在花旗24年的工作經歷中，歐兆倫有著英國、新西蘭、泰國、香港等多個國家和地區市場、以及不同業務部門的豐富經驗，然而乍看之下很難發現他與中國市場有著直接聯系。而國內市場對于他的了解也僅限于：自他今年4月底履新花旗中國至今，花旗推出了無抵押貸款“幸福時貸”業務、推動了花旗人民幣借記卡的發行等。
而事實上，他與中國內地市場結緣始于1991年。在剛剛過去的5年中，他與國內市場的聯系更加緊密，經常出現在花旗在上海、深圳、北京等城市的網點、以及各項活動中。
那時，中國尚未設立銀監會等機構，相關監管職能由中國人民銀行執行。
1991年開始，歐兆倫每周都會到上海、深圳出差。一年多的時間里，他幾乎每周都重復相同的路線：從香港到上海，再從上海回香港，然后從香港去深圳，再返回香港，周而復始。
“那時，為了我們的B股業務，我需要和上海、深圳的交易所聯絡，還要與人民銀行溝通，還有申銀、萬國、海通這些內地券商。”歐兆倫說。“從那時起，我就開始對內地的業務、情況有了更多的關注和參與。”
隨后，歐兆倫任職花旗資產管理部北亞區主管，開始與包括中國市場在內的北亞區內不同市場、機構進行溝通和業務往來。而后，他先后在倫敦、曼谷、以及新西蘭工作。直到2003年，他重回香港，開始負責亞太地區貿易金融業務。
從2003年開始，歐兆倫再次頻繁往來于上海、深圳等地，聽取中國市場貿易金融業務的工作匯報。在2005年，歐兆倫成為亞太區商業銀行負責人，而那時花旗在中國內地市場剛剛開始這項業務不久。“由于需要加大這項業務的投資，我也常常往來內地。2年后，跨國企業在亞太區的分支機構的金融服務也加入到了商業銀行部門業務中來。”
“從1991年算起至今，我與內地市場有17年的聯系。雖然中間有段時間我曾在海外工作，但是至少在過去5年，我與國內業務的聯系變得日益緊密。”歐兆倫說。
履新花旗中國
在花旗中國前任董事長兼首席執行官離任之時，花旗對于新的中國業務負責人也有著數位候選人，而歐兆倫以對不同國家市場、不同文化、不同部門業務、以及不同的經濟周期階段有著豐富的經驗和認識勝出——過去20多年來，歐兆倫先后在銀行業務的前臺、中臺、后臺工作，也在英國、新西蘭等發達國家，泰國等發展中國家，以及管理中歐、非洲等地業務方面有著良好的業績紀錄。
對于花旗集團而言，花旗在中國市場的業務和發展相當重要，而歐兆倫恰恰對中國金融市場有著17年的長期關注。在上個世紀80年代末、90年代初，外資銀行在內地的業務均由香港分行進行管理，很多負責內地業務的行長的辦公室都位于香港。而花旗則于1993年率先將在內地銀行業務的管理總部從香港搬遷至國內。
對于管理中國龐大市場的業務，歐兆倫進行了一個有趣的類比。履新之前，歐兆倫已經是花旗亞太區商業銀行業務主管，負責管理16個國家和地區的商業銀行業務。“幾乎我的下屬都在各個市場，不在我身邊。”而這與國內業務頗有類似，除上海之外，他要管理花旗在北京、深圳、廣州、杭州、大連和成都各地的業務，而各位分行行長也都需要遠程管理。
“記得當總部告訴我選中我來擔當花旗中國的負責人時，我是非常興奮的，很快就到上海來了。”歐兆倫說。
4000人的團隊：“感覺上可以很小”
歐兆倫的到來帶給花旗中國員工前所未有的感觸。一位花旗高級員工說，自他進入花旗中國以來，一直習慣于外國大老板用英文召開員工大會、英文匯報工作等。而這次大老板到來后第一次召開員工大會，居然是使用中文，盡管當時大老板的中文很難懂。雖然在外資機構工作，早已習慣于英文交流、工作，但是突然有一天發現大老板居然用中文來召開員工大會，仍是會有一種源自內心的作為中國人的感動和自豪。
對此，歐兆倫反而從另外角度作出了他的詮釋。他認為花旗始終是一家國際性的機構，中國的同事的視野不應局限于中國內部、更應該立志在全球舞臺上展示自我。“盡管有些事情可能需要很長一段時間，但是我希望將來能看到來自中國的同事可以在集團里面擔任很高級別的職位。這些高級別職位不一定在國內，可以在國外，可以是泰國行長、澳大利亞行長，甚至可以是花旗亞太區的CEO。”
雖然目前常駐在上海，歐兆倫經常會訪問各地的分行，并經常會找花旗各地不同級別的員工一起吃中飯。“我希望通過接觸，給他們這樣一個概念：你加入的是一個集團，今天在這個部門，明天就可能在另外一個部門。你不僅僅要看花旗在國內的發展，更要看花旗集團的整體發展以及由此可能為個人帶來的機遇。”歐兆倫說。“這可能和我個人經歷也有關，我在香港出生、工作，但是我很多工作經歷在香港以外的地區，不同市場的經驗累積起來就形成現在的我。我希望我的同事們可以看得更加廣闊一些。”
至于堅持講普通話，歐兆倫認為需要給自己一些挑戰。“我不能來了中國三、四個月以后還講不好，現在我每天晚上都會去看一本書，講拼音的。工作20多年了，我堅持給自己不同的挑戰。我希望我的同事們也可以這樣去做。中國未來的發展空間非常大，他們都會有很好的前途。但是最好、更好之間的差別只有一點點，競爭非常激烈。”
近一兩年來，花旗中國積極擴張，員工數、網點數量、以及業務總量均有大幅提升。而增強員工凝聚力正是歐兆倫近期在思考的問題。
“我不希望我們的團隊因為機構龐大，而沒有心思每天花時間來結識其他的同事。”歐兆倫說，“我希望達到這樣一個目標：花旗中國是一家很大的機構，但員工可以感覺這里很小，像家。”
為此，歐兆倫認為需要既與高層管理團隊、又與初級新入員工們進行溝通。就如同一條垂直的線，既要接觸頂端、也要接觸底端。“如果我這么做了，下面業務部門的主管也會這么做。”
花旗中國戰略：“四只腳”都要滿意
真正掌舵花旗中國之后，歐兆倫感覺到，與之前相比，自己的工作時間更長了，現在平均每天需要工作12個小時左右。談及面對的壓力，樂觀的他一句話概括：“坦率地說，我在不同的崗位工作過，每個崗位都有自己獨特的壓力。”
而對于中國市場，歐兆倫感到，從境外看國內市場，與站在國內看國內市場有著明顯不同。
首先，中國市場發展的速度非常快。花旗原先設立的許多指標都已經達到了，同時整個市場仍在不停地快速發展。第二，國內銀行業的競爭更加激烈。“這是一件好事情，銀行同業的快速發展大大降低了銀行業的系統性風險。”第三個感覺，本地培訓的員工正日益成熟。
“長遠來看，我們需要仔細考慮怎樣發展才能算作成功。”歐兆倫認為。“就如同我面前的桌子，需要有四只腳才能站立。”
“四只腳”就是花旗中國的四個利益相關者，而花旗在國內業務若想獲取成功，就必須從這四個方面進行努力：包括客戶、股東、員工、以及社會。“以前我們在內地做業務，考慮的是如何把根先扎下來，而現在我們需要從更長遠地角度思考如何發展才能算作成功。這也是我到內地以后，不停地在思考，與監管、員工、客戶溝通的事情。若客戶不滿意的話，業務不會發展；股東不滿意的話，投資不會增長；員工不滿意的話，機構不復存在；社會不滿意、整個市場不好，我們肯定也不能獨善其身。”
而8月中旬，花旗集團首席行政官卡拉翰在上海接受本報記者采訪時表示，次貸危機沖擊之下，花旗也于今年年初實施了大規模的重組計劃。其中最為重要的一項就是，把決策權力下放到基礎，即各個地區負責人手中。
歐兆倫看來，最成功的機構就是那些能夠將權力下放到前線的客戶服務員工身上的機構。將決策權從紐約總部下放到各個地區，地區再下放到各個國家是件好事情。而對他來說，下一步就是將權力下放分行，再由分行下放到支行，直至最終到客戶服務人員身上。
“但是這要循序漸進，我們是家大型機構，要在做好風險管理的基礎上，再進行決策權下放。”歐兆倫表示。
目前，花旗集團所有的業務線已在國內相繼建立，而且每一個業務部門的業績發展正蒸蒸日上。對于未來一兩年的發展，歐兆倫希望，花旗在國內的網點可以增加更多些。另外，在重要的城市多增開一些支行，強化花旗在國內分支機構的網絡建設。
“網絡擴大了，我們在國內的業務發展才會更加順利。這樣我們不同業務部門的發展才可以進一步優化。”歐兆倫說，“還有‘四個腳’：希望客戶覺得我們的服務有價值，股東覺得回報合理，員工覺得在花旗中國的工作有滿足感、事業上有發展空間，還有社會、社區、監管機構等認為我們是一家具有社會責任感的機構。這些都是我正著手做的事情。”
花旗“生存法則”
歐兆倫在花旗24年的職業生涯，是典型的花旗管理培訓生的路線。每隔2－3年，他都會任職于新的市場、新的崗位，以獲取不同地區和部門的工作經驗。過去20多年里，他先后在香港、倫敦、奧克蘭、曼谷、上海等5個城市工作，在資產管理部、風險管理部、企業銀行部、地區負責人、地區商業銀行負責人等不同崗位任職。
在花旗內部，有些員工會選擇在某一業務線內部、不斷上升的職業道路，這樣他就可以成為某一業務領域內的專家；有些員工則會選擇“之”字型的上升路線，跨區域、跨業務部門的發展，這樣他看到的事情更廣泛、全面，將來有條件成長為地區業務的負責人。
“關鍵要看你對發展的個人需求是什么。舉例說，有些同事的長遠目標可能是某個高級別的管理職位，但是他的下一步職責變動可能并不會直接到達這個目標，而是從某一崗位到另一崗位，甚至有時從管理大部門到管理小部門。因為他們需要通過獲取不同部門的工作經驗從而達到最終的長遠目標。”歐兆倫說。“最為重要的是，花旗會給予每位同事自我發展的環境和機會，由他們自己決定自己的發展方向和目標。”
在歐兆倫去倫敦之前，就被自己的老板告知自己下一個崗位在亞太區。“正是由于這樣的溝通、計劃，因此當我離開倫敦時才就已經知道要在亞太區開始新的挑戰。”
“我們需要不停的溝通，這也是吸引員工的要素之一。吸引員工，僅僅依靠薪酬是不夠的，關鍵更在于能夠關心他長遠的發展。”歐兆倫說。
而在中國市場，由于近兩年內積極擴張，花旗中國已擁有4000余名員工，其中大部分并不是管理培訓生。歐兆倫說：“關鍵在于員工自己的心態，是否花旗的管理培訓生并不能決定他在花旗的前途。花旗內部每位員工都有自己的機會，如同蓋房子，集團把架構搭好，至于怎樣向上攀登這需要每個人自己的努力。比如，我在篩選提拔員工的時候，并不在乎他是哪家學校畢業、是否為培訓生，而只關注他的工作表現、他的潛力。” |