許振中-上海四合木業有限公司常務副總介紹

許振中一直是個喜歡穩定的人，這從他的職業履歷上看得出來：在寶鋼待了8年，自己創業3年，在聯想待了11年―從銷售開始做到投資經理，主管非IT類投資項目。這個身份到2007年底結束，2008年的第一天，他就成為了上海新四合木業有限公司的常務副總經理。

無論對許振中本人還是對聯想投資來說這都是不尋常的事情。因為看好四合木業，許振中在2007年年初開始接觸四合的總裁古墨和總經理Franky Helmons。2007年8月，投資完成。隨后不久，古墨在一次喝茶的時候用商量的語氣向許振中發出了邀請。

雖然四合是一個在國際上都排名靠前的三層實木地板生產制造商，但除了在歐洲市場的成績以外并沒有太多的亮點。以進口強化地板起家的四合在2000年轉成三層實木地板的生產制造商，因為總經理Franky Helmons是比利時人，而四合擅長進出口，故歐洲市場成為首選。在歐洲輾轉騰挪的四合并無多余資金開拓其它市場，這便是2007年和聯想合作的最重要的原因。第一輪投資金額為2000萬美元。

錢的問題解決之后，古墨很快發現，聯想投資派來談項目的這個經理人有著豐富的企業管理經驗，也看過不同行業成長型企業的案例，這是他和Franky 一直想要的人才。古墨和Franky 做了十來年貿易，在四合轉型為生產型企業且發展迅速的時候，他們在企業綜合管理上顯得力不從心，更對企業上市一無所知。因此，古墨在向許振中發出邀請之后便讓他參加和歐洲各個國家銷售代表的談話會議，有意識地讓他參與公司決策。

這一招奏效了。許振中并不懷疑自己的能力是否足夠勝任角色的轉變，他只是吃不準這個轉變是否有意思。他很快發現，四合能讓他站在全球的角度看待地板行業的發展，了解全球的材料供應、行業發展和消費者需求。考慮三個月后，他接受了古墨的邀請。

聯想投資也沒有反對，雖然他們通常不會直接“送人”給投資對象。事實上，聯想投資并不會對四合指手畫腳，它們只給出建議，且常常是在四合主動提出咨詢要求之后。這被四合稱之為“顧問式增值服務”。“如果企業需要我們不斷去幫忙、告訴CEO該怎么去做，那說明我們投錯了企業。” 聯想投資董事總經理王能光告訴記者。

也許許振中的離開對聯想投資而言不是壞事―有了他，四合木業這個項目會讓人放心得多。他可以成為一座溝通橋梁，更重要的是，許振中成功勸說古墨開拓中國國內市場。在此之前，四合對這個市場沒有經驗，所有國內事務幾乎都是古墨一個人說了算。至少，古墨現在多了一個可以出謀劃策的人了。

許振中對國內市場有非常積極的預期。在兩年多以前，他預測國內三層實木地板市場有大幅增長的空間。

但在國內市場迅速打開局面并不容易。許振中發現，中國消費者往往希望地板能夠“完美無瑕”，這意味著四合要進行多重挑選和加工；而歐洲的消費者希望“原來是什么樣，就呈現出什么樣”，地板只需一層本色漆，甚至是自然油。四合必須另外研發產品來迎合國內市場的需求。

四合的目標市場是國內一二線城市，目前，三層實木地板在國內實木類地板市場的份額不過是5%。如何發掘三層實木地板的潛在客戶成了四合最大的挑戰。在和四合的創始人討論之后，許振中決定在國內實行“兩條腿走路”：把傳統零售與工程市場相結合。工程市場即房地產開發企業和室內設計公司，許振中打算通過它們來接觸終端用戶。

四合的規模不斷擴大，原有的企業管理模式漸漸跟不上發展速度。經過梳理，四合發現問題集中在財務管理上：公司還停留在“眉毛胡子一把抓”的狀態上。四合的地板產品種類多、環節多。企業規模小的時候，管理者心里的賬會很清楚、準確。規模擴大之后，管理者心里的數據、會計計算的數據和實際結果三者之間便會脫離，有時會相差甚遠。而這對企業的決策、產品定價、原材料采購、庫存管理都有很重要的影響。

聯想投資讓他們的“投資后管理團隊”來解決這件事。財務專家和管理咨詢專家被派到四合，在投資完成后初期3到5個月里，每周都去跟四合的財務人員一起工作幾天。

他們去工廠生產車間看工序，和倉庫保管員談話，和各部門主管談話。在摸清不同產品的管理流程之后，他們為每一道工序都設立數據記錄時間點，規定統一的數據記錄格式以及上報記錄的時間。最后，財務專家教會四合的財務人員如何對數據進行處理。如此若干個月后，四合的財務人員摸到了規律，聯想投資的團隊才正式放手。

為了讓企業資源管理系統化，四合曾考慮過是否要上ERP(企業資源規劃系統)。許振中對聯想集團主席柳傳志的一句話印象很深：上ERP是找死，不上是等死。四合就在這上與不上之間猶豫不決。

聯想沒有替四合決定這件事，而是告訴四合：如果要上ERP必須符合哪些條件；如果現在就應用ERP系統，企業又可能出現哪些問題。許振中拿到這些建議后，跟一些ERP公司接觸，他發現上ERP的前提是公司運作規范化、標準化，而四合目前顯然還達不到要求。由此，ERP計劃被擱置。

作為常務副總，許振中分管四合所有國內業務，但是公司所有重大決策他都會參與。因為聯想投資和后來加入的DCM兩輪投資，四合得以在開拓國內市場的同時，去美國市場一試身手。但在把歐洲的營銷模式照搬到美國之后，四合很快就發現這并不妥當―歐洲人喜歡精細產品，美國人則希望產品質量可以就行，關鍵是價格要便宜。雖然也在當地聘請了銷售團隊，甚至嘗試過和建材零售商合作，但效果并不明顯。一年多過去了，美國市場成績并不好。

在董事會上，四合和聯想投資共同的判斷是：沒有找到正確的人。但如何去找，一下子誰也沒主意。好在，機會悄悄來臨了―全球最大的家居建材用品零售商家得寶(Home Depot)的元老Bill Hamlin向四合伸出了橄欖枝。

Bill Hamlin蜚聲美國建材零售業，他為家得寶從6家店的規模發展成2000家店的巨頭貢獻良多。1999年，他因病退休，離開了家得寶，康復之后又二次重出江湖。在提出合作那天之前，Bill Hamlin并不認識任何四合的人，也沒聽說過四合地板，他來中國是為了看看這個市場是否有培育第二個家得寶的可能。聯想投資總裁朱立南得知此事之后便馬上拜托朋友說服Bill Hamlin去四合看看。

7月31日，原計劃驅車直接從浙江趕往上海浦東國際機場回美國的Bill Hamlin在上海嘉定區馬陸鎮暫留了一會兒，他花了一個小時參觀四合的生產車間和產品陳列室，又花了半個小時在會議室和四合的高層們談話。90分鐘之后，他用典型的美國式表達方式告訴許振中：他希望能跟四合不僅進行一般生意上的來往，還可以進行更深層次的合作。驚訝的許振中問Bill Hamlin能為四合帶來多少銷量―他聽到了一個很大的數字。

在Bill Hamlin走后，聯想投資董事總經理李家慶給許振中發了一條短信：“看來Home Depot那邊似乎有譜，可以考慮小批量試驗對方的能力，然后加深合作力度你們9月份去美國再踩實一些。”

9月份，許振中將和四合的其他高層一起去亞特蘭大。在四合待了一年半以后，再加上投資考察的時間，原本對地板行業所知甚少的他也開始扮演“業內人士”的角色了。這也是一個新的開始：這場完全不可預期的角色轉變，將開始為聯想投資、四合木業和他自己創造更多不可預期的價值。