孫堅-如家連鎖酒店-如家酒店集團CEO介紹

人物小結:

孫堅，男，1964年生于上海。1987年畢業于上海醫科大學。1989年赴澳學習市場營銷課程并一直從事零售商業工作。1997年回國后加入泰國正大集團旗下易初蓮花超市有限公司任市場部總經理。2000年加盟英國翠豐集團下屬B&Q百安居（中國）連鎖超市管理系統有限公司任市場副總裁，2004年升任營運副總裁兼華東地區總裁。2005年1月起加入如家酒店連鎖任CEO。2006年10月，孫堅先生帶領如家在美國納斯達克成功上市，如家酒店連鎖因此成為中國酒店服務行業海外上市的“第一股”。

孫堅20多年的職業經歷確實與狹義上的原創型創業者無緣，但是，作為如家的CEO，恐怕沒有人會忽視這位儒雅掌門人的創業功力，因為如家正是在他的領導下，成功越過了從快速成長期到成熟期的關鍵過渡。

熟悉孫堅的人都會被他的個人魅力所感染。這是一個似乎不會說“不”的人，因為無論和誰交流，當他在傾聽你的時候，“是”與“對”的肯定詞語總是從他的口中不斷地流出，始終流露著微笑的眼神也不離你左右，他總是要讓人感受到他在認真地傾聽、積極地認同，或許這正是一個服務型行業老大需要具備的特質之一。

人物簡介：

1964年生于上海。

1987年畢業于上海醫科大學衛生管理專業。

1989年赴澳學習市場營銷課程并一直從事零售商業工作。

1997年回國后加入泰國正大集團旗下易初蓮花超市有限公司任市場部總經理。

2000年加盟英國翠豐集團下屬B&Q百安居(中國)連鎖超市管理系統有限公司任市場副總裁，2004年升任營運副總裁兼華東地區總裁。

2005年1月，加入如家快捷酒店任CEO，帶領如家從酒店規模不到50家發展到目前的160多家，成為中國開業酒　店數最多的經濟型連鎖酒店品牌；酒店城市分布從10多個城市拓展到目前的40多個城市。

2006年10月，帶領如家在美國納斯達克成功上市，如家酒店連鎖因此成為中國酒店服務行業海外上市的“第一股”。

其提出了酒店連鎖企業著名的“外部五角”、“內部三角”管理理論并付諸實施，為經濟型酒店行業的發展以及如家酒店連鎖的標準化、品牌化、連鎖化、系統化的經營提出理論支持和經驗總結。

2008年孫堅先生入圍“中國改革開放30年經濟百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會服務業十大領軍人物”稱號。

一線CEO

孫堅日常的工作就是到全國各地去巡店，他要知道這個擁有1000多店的龐大王國每天究竟在發生著什么樣的事情。如今，當他在每個巡視的店中，都能看到員工發自內心的微笑的時候，他知道如家的基因正在轉化為每個員工的基因。然而，如家這樣的溫馨的氛圍，在2004年是看不到的，這可能與一個企業文化發展的積淀程度有關。

在2005年，他剛進如家的時候，他每天向每個同事都是問好，但很多同事都繞著他走開，“當我去辦公區域看大家的工作環境時，員工都緊張，不自在，臉上的笑容很僵硬，看到這樣的現象，我覺得如家應該建設一個輕松愉快的工作環境和工作氛圍，讓員工在輕松、愉快、自然的工作環境中發揮自己真誠的服務。”如果員工不能從心里感受到愉快，又豈能為你在顧客面前裝出真誠的微笑？

這些細節所反映出的管理問題，恰恰是如家在進入了擴張高速期之后，內功修煉的征兆，否則，如同那些在高速成長期倒下的“英雄們”一樣，如家恐怕也將會遭遇“成長的煩惱”。其實，這些問題也正是如家請來孫堅的目的。

制造如家“復印機”

經濟型酒店的本質，就是以較低的成本為顧客提供標準化、連鎖化、人性化和理性化的服務。如家的成功正是對這一本質的付諸，而要實現這些的關鍵就是人才。只有人才實現了標準化的復制，才會有企業真正的成功，而如家復制人才的關鍵所在就是：大影印機復制小影印機，小影印機再復制更多的影印機，不斷精密地自我復制。

對于經濟型酒店來說，服務質量就是生命。隨著如家規模的不斷壯大，如何保證每間店都符合統一的標準、每家店都保持精致的風格，如何在快速擴張中保持質量的穩定，這一系列問題都與如家如何保證標準的貫徹實施有關。這種方法就是連鎖企業的標準化的打造、復制、貫徹、執行。就是在這樣的背景下，孫堅在2005年1月正式加盟如家。孫堅到如家的主要任務就是如何讓如家的標準貫徹執行下去，并規模化復制如家。

孫堅掌管如家主要做了兩件事。第一是打根基，第二是貫標準。

上任伊始，他就認識到要想有效控制分店，需要對管理層、員工、客戶三個層面進行有效的標準化管理，把各地員工放在同一個平臺上；要想有效地完成標準化管理必須建立一個強大的中央控制平臺，如果沒有這樣一個重要前提，標準化管理就很難推行下去。在如家，這樣的中央控制平臺包括4項內容：中央管理平臺、中央采購平臺、中央財務平臺以及中央信息平臺。通過中央管理平臺可以加強控制，通過中央采購平臺可以控制成本，通過中央財務平臺可以有效地預警，通過中央信息平臺則有利于加強溝通。

同時，在如家店長層面，孫堅推行了KPI(關鍵業績指標)管理，通過銷售、客源、成本等四個方面考核每個門店店長的工作，店長的工作都是通過標準來做保障的。店長每天要找兩個顧客填意見表，查兩間房，每周或者每十天要開一次員工會，調查員工滿意度，同時要關注基礎設施，關注成本，關注人才的培養，還要研究客源結構，因為“它是保證未來發展穩定性的東西。”

除了對于四個平臺的搭建之外，如何能夠讓這些標準貫徹下去，并讓員工自覺地嵌入到平臺中，是能否實現標準化的關鍵。他上任半年后，便用一次實際行動來影響周圍的人自覺嵌入。在他上任后的第一個半年管理大會上，孫堅不看任何資料，把110位店長的名字、在哪個店工作以及詳細的店址都一一說了出來，最后只漏掉了一個。晚上做夢的時候孫堅又夢到了這個名字，第二天早上又當眾重述了一遍，他想傳遞一個信息給員工，“現在我們是一個團隊。”

標準化的人才源于標準化的人才打造體系。如家有自己的如家管理學院，目前已經招收了16期店長班。60天在學院受訓，40天在未來工作單位實習，長達100天的培訓，已經是業界最長的。但對于孫堅來說，仍然不夠，他要求的是時時刻刻的學習。如家培訓學員沒有寒暑假，一年到頭都在上課。所有的店長在職半年到8個月之后，都會分批回學院再受訓。16位管理店長的城區總經理，也有一年兩次、每次三天的回學院受訓。除了這些中高層管理人員外，各店的值班經理有2~5次、客房主管有3~5次回學院上課的標準。離開培訓學院之后，每個分店也是一個分校，各店的店長、助理店長每周都要抽出2個小時給所屬員工上課。每半年一次的明查，也是按如家的16本標準手冊逐項檢查，也是對于員工的一次上課。

如此，如家已經建好了“理想模板”：一個清晰的定位，一套緊密為腦定位建立的標準操作手冊，一套有關日常運營的酒店管理系統以及員工按照標準自覺嵌入系統的思維。只要資金充裕，如家就可以“按動電鈕”，選擇合適的時機和地點復制出一個個新“如家”。

如家的沉淀

經歷了初期的高速成長，歷經孫堅領導的五年多的內功修煉，作為第一行業品牌的如家為業界呈現了它在行業競爭中所打出的四張經典牌。

當錦江之星在一城一池地專注于標準化、人性化的門店建設時，如家卻通過資本的力量快速擴張打好了連鎖化的這張牌。因為如家堅信當時的競爭關鍵要素在于連鎖化而非標準化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標準化和人性化。

第二張牌，當錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴張以后，紛紛引資或上市、加大投入，開始跑馬圈地地擴張時，如家卻開始放慢腳步，苦練內功，用孫堅的話說就是：“要打造一張可以標準化、人性化的五行之網，以支撐如家的全國一盤棋。這一步必須要走，走快了不行，走慢了也不行，但不走的話，遲早得補課。”

當行業環境開始惡化，外部環境變得寒冷，競爭對手由于種種原因紛紛放慢腳步、苦練內功時，如家在此時打出了第三張牌，那就是逆勢選擇了快跑，在規模上再翻一倍，從而與對手再次拉開距離，從根本上發揮了連鎖化的本質和功能。

當大部分對手還在關注著對手時，如家開始把重心放在消費者層面上，了解現有的消費者滿意程度，分析未來消費者的消費需求和關注點，從而制定出針對消費者的粘性營銷策略。

如今，這位如家的CEO的工作重點也慢慢發生了一些偏移。2005年孫堅加入如家時，關注更多的是熟悉和了解經濟型連鎖酒店的運作，屬于面上的東西。而現在，企業的整體戰略以及整個行業在未來一段時間的走勢，成了他關注的焦點。

成功其實很簡單。