比爾·馬里奧特（J.W.Marriott，Jr.）-萬豪國際集團(tuán)董事長介紹

人物小結(jié):萬豪國際酒店集團(tuán)董事長，優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

比爾·馬里奧特（J.W.Marriott，Jr.）簡介:

比爾·馬里奧特（J.W.Marriott，Jr.）是萬豪國際酒店集團(tuán)（Marriott International）的董事長，是創(chuàng)始人老馬里奧特的兒子。和父親一樣，他喜歡走動式管理，以四處巡視旗下酒店為樂事。

他有一次巡視一家酒店，注意到顧客對餐廳女招待的服務(wù)評分不高。他問經(jīng)理問題出在哪里，經(jīng)理說不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語言，接著問女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接著問為什么待遇比市場標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。

對話不過30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個嚴(yán)重的問題：第一，總公司管得太多。第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度。第三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級是糟糕的傾聽者。當(dāng)然，小馬里奧特解決了所有三個問題。

這是例子，是個關(guān)于怎么做決策的完美案例，可以用來說明管理大師彼得·德魯克指出的決策的第一個要素：確實了解問題的性質(zhì)，真正特殊的、偶發(fā)的問題是很少的；如果問題是經(jīng)常性的，那就要通過建立規(guī)則或原則的決策來解決。小馬里奧特正是如此，從一個看似特殊的、偶發(fā)的事件中，發(fā)現(xiàn)了三個經(jīng)常性的問題。

但是在小馬里奧特看來，這更是一個關(guān)于傾聽的案例。他說：“我所做的，只是改變這位經(jīng)理什么都不說的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽他的問題——這是他的上級主管顯然不愿意做的事。”小馬里奧特很重視傾聽，也善于傾聽。作為傾聽式CEO，他至少有十點經(jīng)驗值得其他經(jīng)理人學(xué)習(xí)。

一、傾聽基層員工。小馬里奧特習(xí)慣直接聯(lián)絡(luò)各個部門、各個層級，直接傾聽員工的聲音，而不是依靠資深員工的匯報和聽報告。

二、傾聽對方的身體語言。要從身體語言中，發(fā)現(xiàn)對方想要隱藏的信息。

三、善用自己的身體語言，表示自己對正在談?wù)摰闹黧w很有興趣，不要目光游離，或者不耐煩地敲著鉛筆。

四、保持適當(dāng)?shù)某聊�。“事實上，要自己不開口，讓別人一直說，尤其別人說的老是言不及義，那實在是一種折磨。然而，這個技巧一定要學(xué)。”保持適當(dāng)?shù)某聊�，還意味著不要太早表示自己已經(jīng)作了決定，讓員工可以無拘無束地討論。

五、不要以迷人的表達(dá)方式，來判斷信息是否準(zhǔn)確。小馬里奧特手下有位口才極佳的主管，善于把錯誤的推斷說得悅耳動聽、合乎邏輯。小馬里奧特終于發(fā)現(xiàn)：“一個人能言善辯、善于表達(dá)，并不表示他的想法都正確。相反，有些人內(nèi)向害羞、不善言談，他的話可能值得一聽。”

六、不要選擇性傾聽。想聽好消息、忽略壞消息是人之常情，小馬里奧特也犯過這個錯誤。在上個世紀(jì)80年代末，酒店業(yè)的過度擴(kuò)張已經(jīng)很嚴(yán)重，但是小馬里奧特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，對于負(fù)面消息則裝聾作啞，最終付出了慘痛代價。小馬里奧特總結(jié)說：“選擇性傾聽，幾乎和完全不傾聽一樣糟糕。”

七、要主動傾聽，也就是說，要提問。同上級有不愿意聽壞消息的天性一樣，下級有報喜不報憂和多一事不如少一事的天性。因此，經(jīng)理人要學(xué)會提問。“這個技巧對高層主管特別重要（董事長、總經(jīng)理），這些人因為位高權(quán)重，通常與資淺的員工不那么親密。”小馬里奧特推薦問這樣一個具有神奇效力的問題：“你認(rèn)為呢？”

八、傾聽顧客。“在萬豪，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對了，哪些做錯了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務(wù)的唯一方法。”比如，酒店以前為了美觀都盡量把插座隱藏起來。通過調(diào)查商務(wù)旅客，萬豪發(fā)現(xiàn)插座需要調(diào)整：隨著筆記本電腦的流行，商務(wù)旅客希望房間里的插座要看得見，而且要隨手夠得著。

傾聽顧客是來自老馬里奧特的優(yōu)良傳統(tǒng)。萬豪最早是開餐廳的。1937年，老馬里奧特在巡視機(jī)場附近的餐廳時，發(fā)現(xiàn)很多乘客買三明治和熱咖啡帶走。通過詢問顧客，老馬里奧特發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵所在：乘客喜歡在飛機(jī)上吃東西。于是，萬豪找到美國東方航空公司合作，開始了提供航空食品的業(yè)務(wù)。

九、化傾聽為行動。聽到問題之后，要解決問題，不管是顧客的問題，還是員工的問題。這才是傾聽的本意。

十、要知道什么時候該停止傾聽。到了某個時候，必須停止辯論和收集事實，要根據(jù)已經(jīng)擁有的信息來做出決定。

小馬里奧特認(rèn)為：知道什么時候停止傾聽，是測試公司整體傾聽技巧的關(guān)鍵時刻。顯然，小馬里奧特不僅自己傾聽，還在打造公司整體的傾聽能力。善于傾聽的小馬里奧特，帶領(lǐng)善于傾聽的萬豪，進(jìn)入了被管理大師吉姆·柯林斯在一書中贊譽(yù)的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”的行列，跟IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。