何伯權-7天連鎖酒店集團董事長介紹

人物小結:原樂百氏集團公司董事長，創始人，中國創投行業最值得敬佩的人物之一

何伯權簡介:

中山市小欖人，1960年出生在廣州，15歲輟學，后在大學進修。以其1998在集團擁有的凈資產計算，何伯權的財產為8500萬美元。

12年間，何伯權帶領一群年輕人不但將一個名不見經傳的地方小品牌培育成中國著名的食品飲料品牌，而且還創造了業內廣為傳頌的樂百氏奇跡———1989年租用樂百氏商標創業，1992年北大征名組建今日集團，1994年千萬元購買馬俊仁“生命核能”配方并于同年拍賣產品經銷權，1997年收購廣州樂百氏由商標租用者變為擁有者，1998年巨資聘請麥肯錫作企業高級管理戰略咨詢并引進全球最先進的ＳＡＰ管理信息系統，1999年入選哈佛大學教學案例，同年今日集團更名為樂百氏集團，2000年與法國達能合資……

據2000年的統計資料，樂百氏集團公司是中國飲料工業十強企業之一。樂百氏是目前國內著名的食品飲料品牌和行業內為數不多的中國馳名商標，是國內乳酸奶市場第一品牌。樂百氏與達能合資

去年3月，樂百氏與法國達能正式簽訂協議，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”。

樂百氏與達能的合資是在部分項目上的合資，合資公司由法國達能公司控股，由樂百氏集團經營管理，除非樂百氏方面要求，達能不派員參與管理。達能將其與樂百氏的這次合資視為其全球戰略的一部分，合資公司作為達能在中國的重點企業將獲得巨大的自由發展空間和強大的資金支持。樂百氏集團仍擁有“樂百氏”商標所有權，合資公司以有償許可的方式使用“樂百氏”商標。合資公司的生產經營將集中在乳酸奶和瓶裝水領域。

何伯權說，樂百氏過去10年主要業務的經營幾乎完全靠自身積累滾動發展，融資策略還是略顯保守，面對國內外巨大的市場機會以及競爭對手逐步國際化，樂百氏感受到加速融資步伐亦是很有必要的。早在數年前就有許多國際著名財團及跨國公司關注樂百氏，當樂百氏向外透露有引進大型外資的意向時，就有數家全球著名的投資公司和食品集團與樂百氏接觸頻密，經多方、多輪的接觸與談判后樂百氏最終選擇了與達能合作。

何伯權無疑是上世紀90年代飲料業急速發展時代的營銷代表人物之一。 

在市場空間放大的環境下，何伯權對品牌的如癡如醉成就了他與樂百氏在飲料業的6年霸業，然而，當市場空間隨著新世紀的競爭日烈緊步壓縮時，仍沉醉于品牌癡夢中來不及抽身的何伯權，與他苦心經營的“樂百氏”帝國，便無可挽回的被飲料業掀起的一波大浪生生吞噬了。

這是一個市場悖論，悖論的發生緣起于市場的變遷。

在接手樂百氏最初的草創階段，何伯權表現出了對品牌和品牌價值強烈的先知先覺。他將瓶形設計為方形，顏色用單一的紅色，在包裝上與競爭對手盡可能的差異化；在瓶標的設計上，凸顯“樂百氏”的商標，并且在后續的宣傳小單的制作上，刻意彰顯“樂百氏”品牌，而產品功能、屬性等的介紹只是在小紙的角落和頁底低調提及，兩相比襯，“樂百氏”的品牌效應自是不顯自明。

倚重高知名度的鋒芒來快速拓展空間放大的市場，是何伯權時代慣用的伎倆。所不同的是，他同時又是一個品牌的先知先覺者，他不但要知名度，更希望極盡他的能力和整合最優的資源來沉淀出一個有價值的品牌。

相較于整個90年代的粗放式媒體投放，樂百氏像是一個另類，它并不排斥媒體，并且對媒體的重視程度不亞于當年史玉柱操作腦黃金，但樂百氏不是大鳴大放，它沒有出現諸如腦黃金的“飛機”和“坦克”的廣告鬧劇。

幸運源于何伯權較早開始牽手國際級的4A廣告公司——盛世長城，由其全權操盤樂百氏品牌整體的品牌塑造和推廣。

1992年到1998年，幾乎是飲料市場一段漫長的“樂百氏”時代。但時至1998年，稱雄飲料行業6年之久的樂百氏還是無可避免的顯露了頹勢，一直在飲料業與其爭鋒相對的娃哈哈終于將樂百氏反手超越，被超越的不僅是水飲料，還有樂百氏長期倚重的酸奶系列。伴隨著樂百氏神話的破滅，更多飲料業的后起之秀開始蜂擁而上，爭相蠶食樂百氏的飲料天下。

問題出在哪里？是因為飲料行業已悄然邁入了多品多牌的細分時代，靠單一品牌、靠粗放式的市場版圖擴充征服。隨著消費者的日趨成熟漸漸落伍了，消費者的口味開始多樣化，渠道分銷也開始了深度化演進，傳統品牌知名度的第一購買導向淪至中落。何伯權過去的殺手锏明顯不靈驗了。

在全面審視自己時何伯權發現，長期稱霸的安逸生活早已將氏百氏的組織肌體僵化，樂百氏整體的管理機制和渠道經銷體制已明顯落后于了變化后的飲料市場環境，樂百氏這個品牌陷入了“大馬拉小車”的僵局，它的品牌價值的確沉淀得非常豐厚，但它的企業資源根本就無法消化和發揮出它所積聚的品牌能量。

然而何伯權終未能擺脫對單一品牌過分依賴的桎梏，他沒有將精力轉向品牌產品的對應細分，也沒有進行必要的終端細化，他將東山再起的希望全權冀望于品牌的再規劃再塑造。

于是，在借用外腦中嘗到了甜頭的何伯權再次將繡球拋給了外腦，這次他選擇的是麥肯錫、用1200萬的代價，何伯權換回了一本長達300頁的咨詢報告。麥肯錫信手一指，樂百氏的未來是做非碳酸飲料的馬首。當樂百氏緊步跟進的時候，對手娃哈哈調轉槍頭，以‘非常可樂’將心猿意馬的樂百氏挑下馬來。

另外，麥肯錫間接促成了達能和樂百氏的閃電聯姻，資本的大手迅即將何伯權等5位元老清除出局。對何伯權這個近乎狂熱的品牌信徒來說，這是真正的痛徹骨髓。

商場上常見的現象：一個能人創造了一個品牌，但在中國又出現了一個新現象：一個品牌創造了一個人。

20世紀80年代末，中國保健品市場風風火火，在廣州興起了第一次高潮，除太陽神之外，還有樂百氏。太陽神的誕生和失去都伴隨著某種痛苦。太陽神與樂百氏的創業者本屬一個團隊，共同創造了“太陽神”。太陽神在中國首次全面導人企業形象設計，當時如紅日噴薄而出，咄咄逼人。但由于內部原因，不久后從太陽神的早期創業者中便分出了另一支人馬，自立門戶。為了得到一個堪與“太陽神”媲美的好名字，他們絞盡腦汁，翻遍字典。終于，“樂百氏”三個字不經意間闖進了他們的腦海，這個讀起來朗朗上口，既洋味十足又充滿喜慶味道的中西合壁的名字，一下子就博得了眾愛。名字已定，他們與廣州另兩家機構聯合成立了廣州樂百氏公司。

與此同時，中山市小欖鎮的一個28歲的年輕人——何伯權也開始受鎮政府之命來投資辦廠。鎮政府拿出95萬元資金，讓他創辦新企業，以便發展小鎮經濟。何伯權站到了人生的一個新舞臺上，除了95萬元及幾個合作伙伴外別無所有。一番權衡，他決定投身當時熱火朝天的保健品市場。

機緣讓何伯權和樂百氏連在了一起。一開始他就對“樂百氏”商標特別喜愛，以至從未想過真正來做自己的品牌。中山樂百氏保健制品有限公司在此背景下誕生了，它由廣州樂百氏與小欖鎮工業總公司合資成立，何伯權任總經理。廣州樂百氏以品牌及20萬元資金人股，占1/3的股份。合作一年后，為了促進主導企業的發展，小欖鎮方面決定買下廣州樂百氏持有的1/3股份。經協商，這部分?股份折價為380萬元。何伯權從此完全掌握了中山樂百氏。但“樂百氏”商標的所有權仍在廣州樂百氏公司手里，何伯權租用“樂百氏”在奶類制品領域的商標使用權，期限l0年，從1990——1999年。整整一個90年代，何伯權精心培育著“樂百氏”。

何伯權不像別的成功大亨那樣有白手起家，從幾十元或幾百元起步的艱辛過程，一開始就有鎮政府提供的95萬元的資金協助他打天下。而這時又剛好有樂百氏這個舞臺空在那里，讓他上臺表演。

中山樂百氏1992年的產值已達8000萬元。何伯權不得不為他掌管的這個企業思考一條后路：數年后，如果不能繼續使用“樂百氏”品牌將怎么辦?中山樂百氏必須有一個自己的品牌。

“今日是歷史和未來的分界點，今日的結束是新的今日的開始。”對自己從北京大學親自征集來的“今日”商標，何伯權十分滿意。而“今日"的特殊內涵也準確地反映了何伯權對“樂百氏”仍珍愛備至，但又不得不忍痛割愛讓它從自己的事業中漸漸淡出，而全力以赴去打開“今日”市場。l992年，中山樂百氏保健制品有限公司改名為廣東今日集團，但樂百氏奶仍是集團的主導產品。

為了盡快推廣“今日”，何伯權招來了廣告學博士，團結了一批廣告人，其宣傳攻勢在1994年達到了頂峰。“神話人物”馬俊仁跑進了何伯權的視野，中國最大的一宗知識產權交易誕生了：今日集團以l000萬元巨資購買了“馬氏配方”，繼而又在全國拍賣由“馬氏配方”生產的“生命核能”的經銷權，回款l800萬元。在持續的炒作中，“今日"的知名度迅速上升，“生命核能”儼然可與“樂百氏”平分秋色。

何伯權在樂百氏上的成功是知識經濟時代的成功范例。因為樂百氏這個商標本身是廣州一家企業的，并不怎么起眼，可是何伯權就單單相中了它，并且把它“租賃”下來，“租賃期”l0年。也就在僅僅l——2年之后，這個樂百氏就名聲大振，成為中國幾大保健飲品著名品牌之一。但何伯權心中始終有塊“心病”，這個樂百氏再怎么好，自己再怎么喜愛卻不能永遠屬于自己，他只能使用到1999年。因此對何伯權來說，就有了一種壓力，不管怎樣，他必須盡快完成“第二次創業”。這種壓力使他著急，人一急就什么樣的怪招都能想出來。于是他看準時機，當全國人民爆炒馬家軍的時候，他來了一次爆炒“生命核能”的鏈式反應，直到中國人提馬軍家必提“生命核能”，提“生命核能”必提“今日集團”的地步。簡而言之，此顰起到了一箭三雕的作用：在全國隆重推出了一個“今日集團”;為今日集團隆重推出了一個新產品“生命核能”;在國內為隆重推廣一介新品而成功地率先舉辦了全國性的競拍經銷權的活動……

接著，何伯權向廣州樂百氏開出了1500萬元的高價，要完全取得“樂百氏”商標在奶類制品方面的所有權。當時經營處境在走下坡路的廣州樂百氏很快接受了這個價格。從此，它再也不能向別人授權，或自己來生產“樂百氏奶”。“樂百氏奶”被正式收歸為何伯權麾下。

何伯權無疑稱得上是一位經營大師，但看似失敗的“樂百氏之父”——廣州樂百氏也并非輸家。他們向中山樂百氏投資20萬元，而最終拿回了數千萬元。他們真正的價值在于想出了現已價值30億元的“樂百氏”三個字。但也許正因為他們從中獲得了太多的利益，從而也收獲了許多的苦澀，而將“樂百氏”的光榮留給了能夠承受和繼續創造這一光榮的人。

幾年后，不會再有人記得何伯權——七年前的2001年，當何伯權選擇用消失來訣別他一手打造的樂百氏時，他這樣期望，也這樣認定。

從那一刻起，他成了一個隱形人，行蹤難覓，恪守沉默，有所作為，不露痕跡，享受被遺忘的自由與從容。

但何伯權從未被徹底忘記。七年來，他被輿論定格為一個悲情人物，一個被外資驅逐的企業創始人。人們臆測：當年被迫出局，他情何以堪？在達能之手，曾經紅遍中國的樂百氏日漸衰落，他怎能甘心？有一天，他會不會伺機重來？

這些問題注定不會有答案，因為它們并不存在。人們猜測中的無奈、悔恨、惋惜從不曾在那個隱形人心中有過一絲閃爍。某種意義上，正是這個人導演了這一切。

何伯權預見過一種可能，一種他吐露內心真正渴望后所招致的可能：激辯、質疑、指責、非議。他不認為他的內心已經強大到足以置若罔聞。今年9月，匯源創始人朱新禮以他的行動驗證了這種預見。

創辦企業，賣掉企業；做創業家，而非企業家，這是何伯權在十幾年前就想定了的事情。他知道，說與不說，都無法改變不被理解的事實。他能做的，就是掌握自己的命運，巧妙地避免心靈因時代的不解而受到傷害，背上負擔。

“當時我為什么不說？我覺得賣掉企業的話，5年內中國商業社會不會理解。但讓我吃驚的是，現在8年了，還是不理解。”2008年，11月5日，何伯權對《創業家》說。

何伯權是中國第一代創業家，是與柳傳志、張瑞敏、褚時建、李經緯、宗慶后、黃宏生同時代的創業明星。二十多年過去，他們的命運悲喜不一：有的人與企業人我合一，成為創業教父，始終享受做企業的快樂；有的無法尋得付出與所得的平衡，因經濟犯罪，鋃鐺入獄；更多的人則在苦苦支撐，欲罷不能。

何伯權展示了另一種可能，一種有舍有得的新創業家人生。

他視沒有激情的創業為一種苦難，并決定把這種苦難結束在自己41歲的時候。他沒有把企業當成兒子養，沒有想當然地認為自己要照顧它一生一世。創業，不一定守業，否則苦了自己，也苦了企業，不是創造價值，而是毀滅價值。他認為，要有自己的第二人生，而且越早開始越好，那樣你的學習能力會更強，而不是憑經驗去做事。

他全身而退，重新成為一個好丈夫，好父親，好兒子，和親人在異國享受創富后的快意人生。

今天的何伯權，皮膚被陽光曬得黝黑，臉上看不到愁苦的皺紋，牙齒潔白，笑聲洪亮。在加拿大，他為拍一張貓頭鷹眨下眼睛的照片，可以在郊外的草地上趴上兩個小時。他有一大半的時間用來陪伴家人和發展個人愛好，真正用在投資企業的時間只有1/4罷了。

他依然是樂百氏的副董事長，但與他聯系在一起的，是十多個朝氣蓬勃的年輕公司：7天酒店連鎖、久久丫、OFFICEBOX、諾亞財富、愛康國賓、九鉆網、萬乘金融等等

現在的何伯權成了一名不在任何壓力下做事的天使投資人，他追求質而非追求量，用實業家的眼光找機會，用投資家的手段來整合資源，并總結出一套何氏獨門的投資功夫：

第一，只投與終端消費者相關的產業；

第二，這個模式在國外要有成熟的樣板，而在國內還沒有先例；

第三，要找一個合作伙伴來當CEO，他必須也要投錢進來；

第四，關注企業的原則、底線和價值觀。

中國的第一代創始人有錢，有經驗，有號召力。他們中的大部分人有一天也會賣掉企業，扔掉煩惱。這一天何時到來？就要看他們對進退取舍和人生目標的態度與認知。當然，還有最重要的一點：他們夠不夠膽！別忘了，這是在中國。

相比之下，何伯權今日的生活狀態遠比昔日對手娃哈哈創始人宗慶后悠閑。作為投資人，何伯權珍惜自己自由的生活空間。平常有項目看項目，否則就潛行于江湖。他從不像一般意義上的風投那么忙碌。在樂百氏的時候，他以為人隨和著稱，經常和部下一起睡地鋪，穿個大拖鞋到大排檔喝啤酒。在他身價倍增的今天，他依然隨和而自在。