盧伯卿-德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限公司首席執(zhí)行官介紹

工作經(jīng)歷：

1980年——1981年，美國伊利諾大學(xué)香檳城本校，會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)士，會(huì)計(jì)學(xué)碩士；

1981年在德勤洛杉機(jī)事務(wù)所開始職業(yè)生涯；

1989年，任臺(tái)北德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所全球服務(wù)部總監(jiān)；

1984年升任滬江德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人、總經(jīng)理至今。

跳板上創(chuàng)業(yè)

1981年剛進(jìn)入德勤時(shí)，盧伯卿只把這份工作看作是時(shí)間比較長(zhǎng)的“實(shí)習(xí)期”，盧伯卿坦白交代當(dāng)時(shí)的動(dòng)機(jī)，“它是一個(gè)很好的跳板，等實(shí)習(xí)完了之后再想想自己到底想做什么”。二十余年下來，盧卻牢牢地釘在這塊“跳板”上，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展從洛杉磯到臺(tái)灣，從臺(tái)灣到上海，直到這位滬江德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人、總經(jīng)理看著德勤在國內(nèi)從一個(gè)小小的辦事機(jī)構(gòu)變成員工多達(dá)2500名的大事務(wù)所，還是沒離開過德勤。

“德勤公司的文化一直都是以人為主的，這點(diǎn)合我胃口”，盧伯卿從自己最初的工作體會(huì)中感知德勤的文化，悟到在這種以頭腦為最重要資產(chǎn)的行業(yè)里凝集人的重要性以及讓人駐留的原理，“到1997年的時(shí)候，事務(wù)所內(nèi)所有的員工，我還都叫的出名字，知道他們的背景。”

如今員工多了，盧伯卿記不全了，所以每次員工培訓(xùn)時(shí)他都會(huì)參加并做針對(duì)個(gè)人做筆記以加強(qiáng)記憶，“所有員工的照片我都有，每天早晨我把這些照片和筆記拿出來翻翻，到處走走，和他們聊聊。這一點(diǎn)是很重要的，對(duì)別人的尊重要有所表現(xiàn)，你連名字都叫不出來叫尊重嗎？”

“那時(shí)對(duì)會(huì)計(jì)沒有概念”

二十余年的執(zhí)業(yè)會(huì)計(jì)師生涯使盧伯卿顯得很嚴(yán)謹(jǐn)，一碰到略有點(diǎn)敏感的問題就滴水不漏，但真得說到開心時(shí)，他還是會(huì)放聲大笑，眼神里露出幾分孩童般的狡狤——或許只有在這種時(shí)候，你才能看到盧伯卿童年時(shí)的影子。

高中聯(lián)考時(shí)，盧的成績(jī)不錯(cuò)，順利地進(jìn)入了臺(tái)北建業(yè)中學(xué)，但當(dāng)時(shí)的高科升學(xué)率很低，競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，即使進(jìn)得了大學(xué)也未必能考上好的大學(xué)，“當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣學(xué)校三天一小考，五天一大考，出來以后就是考試機(jī)器，這是臺(tái)灣的升學(xué)壓力所造成的。我到了新加坡之后讀的美國學(xué)校了，那是另外一種完全不同的教育體系了，”出于緩解孩子壓力的考慮，盧伯卿的父親選擇了他們兄弟仨去新加坡念完高中，隨后到美國念大學(xué)。

“當(dāng)時(shí)我也想學(xué)國際貿(mào)易，但美國的大學(xué)根本沒有國際貿(mào)易這個(gè)科，也沒有這樣的系和學(xué)位。我父親就叫我讀會(huì)計(jì)。那個(gè)時(shí)候我不懂會(huì)計(jì)，根本沒有概念。”盧的父親自己就是一家公司的股東，知道有會(huì)計(jì)師、審計(jì)師這樣的職業(yè)，“父親認(rèn)為會(huì)計(jì)比較好，到美國讀，不管怎么說能拿到一個(gè)執(zhí)照，再怎么不濟(jì)事的執(zhí)照你也可以混飯吃，就相當(dāng)于學(xué)門手藝。

我父親以前也有一些朋友移民去美國，對(duì)于他們?cè)诿绹�的一些遭遇也有所耳聞，但如果我學(xué)了會(huì)計(jì)，就算世道再怎么不濟(jì)，也可以開一個(gè)小的事務(wù)所，也可以生存——為人父母總是這樣，希望孩子生活能平穩(wěn)一點(diǎn)。”

從新加坡的高中畢業(yè)之后，盧伯卿和自己的同胞哥哥考進(jìn)了伊利諾大學(xué)——美國最好的會(huì)計(jì)學(xué)校，但即便在這樣的好學(xué)校里，盧的成績(jī)還是很顯眼，“如果美國的學(xué)生選了一個(gè)科目，在進(jìn)教室的時(shí)候一看都是黃皮膚的，他們馬上就會(huì)換科目——他們說，那些人都是讀書不要命的。”四年的大學(xué)盧伯卿花了三年時(shí)間就讀完了，又花了一年時(shí)間念完碩士，等到他與同學(xué)一起畢業(yè)時(shí)，同學(xué)們拿的都是本科文憑，而盧拿的則是碩士文憑。

雖然讀書很拼命，但平時(shí)有讓自己開心的機(jī)會(huì)，盧堅(jiān)決不會(huì)放過。雙胞胎哥哥與他長(zhǎng)得很像，“學(xué)校里經(jīng)常有人把我和哥哥認(rèn)錯(cuò)，有的就會(huì)叫著我哥哥的名字和我打招呼，我就習(xí)慣了不解釋，裝作是我哥哥和他們打招呼。不過，我哥哥說他比較占便宜，因?yàn)槌３６际桥�生來問他，男孩子來問我——因�(yàn)槲易x的文科班都是女生嘛！我和我哥哥從小都穿同樣的衣服，到大學(xué)的時(shí)候也差不多會(huì)穿同樣的衣服，有時(shí)候我們就會(huì)利用這點(diǎn)整人。”

一個(gè)讀會(huì)計(jì)專業(yè)，另一個(gè)選擇機(jī)械工程，倆兄弟只有一門數(shù)學(xué)課是重合的。大多數(shù)時(shí)候倆人都分別有個(gè)固定的座位——這也是教授和同學(xué)區(qū)分他們的唯一辦法，一旦他們想整人了，就來個(gè)互換位置，“教授就會(huì)叫錯(cuò)人”。即便這已是多年前的事了，但盧說到這一段還是忍不住開懷大笑。

體會(huì)德勤的人情味

盧畢業(yè)時(shí)很多大會(huì)計(jì)師事務(wù)所都到伊利諾大學(xué)招人，同學(xué)們大多都選擇到伊利諾州最大的城市芝加哥就業(yè)，而盧伯卿因?yàn)榇蠖鄶?shù)親戚在洛杉磯，就自然地選擇了在洛杉磯的Deloite（后來它把Touche合并進(jìn)來后，形成了今天的德勤），“給我感受最深的是帶過我的一些人。他們這些會(huì)真的教你東西，會(huì)坐下來給你解釋你不懂的問題。

我們不總是跟同一個(gè)人，而是根據(jù)你做的不同的事讓不同的人來帶，但無論哪一個(gè)人都會(huì)真心誠意地教你一些東西，不是那種把東西丟給你做、少來煩我的類型。德勤公司的文化一直都是以人為主的，這點(diǎn)合我胃口。德勤有很多層次，但不會(huì)讓你感覺到有層層的管理者——不像一些其它單位，在那里一個(gè)junior就不太方便跟Partner談話。”

工作上的幫助還算是順理成章的，畢竟彼此的工作是相關(guān)的，但剛開始的幾個(gè)年頭里遭遇的兩件“私”事讓抱著“學(xué)完再走”態(tài)度的他生出幾分難以割舍德勤的感覺，“我到現(xiàn)在就只在這一個(gè)單位工作過，其中也有幾次想過要離開公司，可是最后還是留了下來。”

盧的一個(gè)很好的朋友（盧的小學(xué)同學(xué)，后來移民到美國）出了車禍，不幸去世了，“可是在他出車禍、有很多問題需要我解決的時(shí)候，我卻一點(diǎn)也不知道該如何解決，要找哪些人、哪個(gè)律師。于是我就詢問我的人事經(jīng)理，人事經(jīng)理告訴我，有個(gè)合伙人湯姆跟律師很熟，是這方面的專家。”

合伙人湯姆是個(gè)很大的部門的頭，比當(dāng)時(shí)的盧伯卿高了很多級(jí)，但盧去找他的時(shí)候，他卻馬上放下手頭的事情，幫盧打了一堆電話，詳細(xì)地把所有該做的事情列出一張清單，然后給他介紹了一個(gè)律師，并親自帶他過去與這個(gè)律師見面。在處理這件事的過程中，湯姆始終關(guān)注著這件事，直到盧伯卿解決了這件事為止。

讓盧伯卿大吃一驚的還有一位同事——管費(fèi)用報(bào)銷的出納Norman Thomson.Norman在60年代就進(jìn)了德勤，到1981年盧伯卿剛進(jìn)德勤時(shí)，她就已經(jīng)歷了德勤的6任不同領(lǐng)導(dǎo)人，“你在報(bào)銷的時(shí)候，如果她認(rèn)為你的報(bào)銷額已經(jīng)超出了你的工資標(biāo)準(zhǔn)或者你寫錯(cuò)了，她就會(huì)罵你，甚至不給你報(bào)銷。大家都很怕她。”盧剛進(jìn)德勤，就有同事跟他著重“宣傳”過連主管都怕的Norman，但有一天他卻繞不過，不得不跟Norman打交道。

“我做新生的時(shí)候，有一天開車超速了，被開了罰單然后要去交錢。等我到了法院交錢的單位的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我的皮夾給偷了——在排隊(duì)的時(shí)候被人偷了，那邊是治安比較差的地方，而且小偷專門盯著來交罰款的人，我的罰款就交不了，而車子又被押在停車場(chǎng)里出不來，我等于就被困在了那里。”

當(dāng)時(shí)已經(jīng)是下午四、五點(diǎn)鐘接近下班的時(shí)間，“走投無路”的盧伯卿只好借了一個(gè)電話打給Norman，Norman的回答讓他大出意外，“沒有關(guān)系，你不要著急，慢慢走，我在公司等到你回來，給你預(yù)支點(diǎn)錢再走。”

對(duì)湯姆和Norman，這兩件事或許是小事，但盧因此體會(huì)到了德勤的人情味。

兩度“創(chuàng)業(yè)”

德勤在臺(tái)灣的業(yè)務(wù)原本由臺(tái)灣的勤業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所代理——這家事務(wù)所代理了當(dāng)時(shí)“八大”中的5家國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所的臺(tái)灣業(yè)務(wù)。然而到了1986年，情況發(fā)生變化，由于勤業(yè)與菲律賓SGV集團(tuán)的聯(lián)盟關(guān)系，在SGV集團(tuán)在亞洲的大部分團(tuán)隊(duì)加入了安達(dá)信之后，德勤在臺(tái)灣的業(yè)務(wù)只能另起爐灶。

1988年，先去臺(tái)灣組建業(yè)務(wù)的同事感覺人手不夠，打電話力邀盧伯卿支援。這通電話讓平穩(wěn)地走在“上升通道”里的盧伯卿左右為難，“我15歲離開臺(tái)灣，其實(shí)對(duì)臺(tái)灣已經(jīng)很陌生，但美國人以為我很熟悉臺(tái)灣。所以那時(shí)候考慮了很久，”讓盧猶豫的另一個(gè)原因是去臺(tái)灣就意味著要把過去所有的客戶“轉(zhuǎn)讓”出去，在臺(tái)灣重新開始。幾乎就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的過程，重歸故地的盧伯卿一個(gè)個(gè)拜訪過去由勤業(yè)代理的客戶，誠懇地跟他們談德勤長(zhǎng)期扎根臺(tái)灣的決心和保持德勤國際服務(wù)水準(zhǔn)的信心。

接下來的幾年里臺(tái)灣業(yè)務(wù)蒸蒸日上時(shí)，盧伯卿個(gè)人也是如魚得水——1991年盧伯卿升任合伙人，一般人需要12-15年才能得到的位置盧只花了10年時(shí)間，又一個(gè)轉(zhuǎn)折——用一句套話說就是“機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存”的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在了眼前。1993年中國財(cái)政部開放了注冊(cè)會(huì)計(jì)師業(yè)務(wù)，五大都進(jìn)來了。機(jī)會(huì)很好，但至此德勤只有建立于1983年的一個(gè)小小的分支機(jī)構(gòu)，人手顯然不夠，德勤讓盧再次充當(dāng)“先頭部隊(duì)”，“那時(shí)也是有一個(gè)挺大的風(fēng)險(xiǎn)，說不好就沒有地方回去，因?yàn)槟惆涯愕目蛻舳冀唤o別人了嘛。”

本地化是個(gè)用得很濫的詞，但對(duì)盧來說很實(shí)際。初進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)，盧認(rèn)清了兩個(gè)短時(shí)間不能改變的事實(shí)：一是市場(chǎng)目標(biāo)只能是外商企業(yè)，另一個(gè)更麻煩，“人員需要很多的培訓(xùn)，大學(xué)生剛畢業(yè)出來的水平和我們想的差的太遠(yuǎn)了，專業(yè)知識(shí)差的太遠(yuǎn)，本身的思想、思考都離要求差距太大。”為了解決人員技能上的問題，德勤投入了大量的培訓(xùn)，但有了合乎要求的人才后“危險(xiǎn)”才剛剛開始，“這個(gè)行業(yè)在忙季的時(shí)候，需要投入非常多的時(shí)間和精力，自然是會(huì)有壓力的。

加上早期加入德勤的這批人也是最搶手的一批人——很多跨國公司在財(cái)務(wù)管理也需要本地化，所以我們也有一些同事到很大的跨國公司做CFO.他們所拿到的報(bào)酬也是很好的，而且工作相對(duì)比較穩(wěn)定。我們也流失了一批真的很好的人。”

人才流失痛歸痛，但路還得往前走，在建立了成熟的人才發(fā)展計(jì)劃之后，盧現(xiàn)在每天做的一件事情就是在辦公室里到處走走，跟員工保持溝通。

除了內(nèi)部培訓(xùn)以外，德勤還輸出培訓(xùn)力量在一些必要的項(xiàng)目上，“現(xiàn)在‘五大’在中國有多少人？不到1萬個(gè)人，中國這么多企業(yè)，靠這1萬個(gè)人，怎么推動(dòng)？我們?nèi)ツ暝谏虾Ｒ凰鶎W(xué)院里就培訓(xùn)了6萬多人。生意當(dāng)然是重要的，但我們也要注重職業(yè)素養(yǎng)，但更重要的是你怎樣推動(dòng)整個(gè)環(huán)境的變化。”類似的推動(dòng)大環(huán)境變化的事情德勤做得很多，所以盡管業(yè)務(wù)額很大，盧伯卿說德勤在內(nèi)地直到今天還沒到回收利潤(rùn)的時(shí)候，但盧不認(rèn)為這樣是錯(cuò)的，在他眼里按地區(qū)的業(yè)務(wù)額在過幾年之后排進(jìn)德勤國際范圍的前5名到前6名是很現(xiàn)實(shí)的期望，“對(duì)國際組織來講，需要的是成長(zhǎng)，以我們這個(gè)行業(yè)來講，增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？最亮麗的增長(zhǎng)點(diǎn)在中國。這是不可爭(zhēng)論的事實(shí)。一年都是30%的速度在增長(zhǎng)，哪有一個(gè)國家是30%的速度在增長(zhǎng)的？那是不可能的事情。”

合一的力量

我們做財(cái)務(wù)和咨詢的人，整天和數(shù)字打交道，久而久之，對(duì)于在旁人眼里沒什么特別的數(shù)字，也能琢磨出些特別的味道。就拿“一”這個(gè)不起眼的數(shù)字來說，大家也許覺得它平凡無奇，不過是正整數(shù)里最小的一個(gè)而已。然而，在中國傳統(tǒng)文化里，“一”卻被賦予了萬物本初的意義。《說文解字》中早就記載，“惟初太極，道立于一，造分天地，化成萬物，凡一之屬皆從一”。用更加為人熟知的道家經(jīng)典來解釋，就是 “道生一，一生二，二生三，三生萬物”。

“一”還有一個(gè)非常重要的含義，那就是“合”。“合”寓意融合，是中國傳統(tǒng)文化中重要的組成部分。近年來大力提倡的包容性發(fā)展觀，也是對(duì)“和合”理念的闡釋和升華。

“合”上可至天地萬物，下可及工作家庭，但萬變不離其宗，借用《禮記·大學(xué)》中的警世名句，可以概括為“修身、齊家、治國、平天下”。

從個(gè)人角度講，首先必須摒棄單打獨(dú)斗、個(gè)人英雄主義的思維，將自身充分融合到組織和群體中去，這樣才能獲得更大的成功。歷經(jīng)工業(yè)化和信息化進(jìn)程的洗禮，人類社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入到了高度細(xì)分化、專業(yè)化的時(shí)代，生產(chǎn)效率得到了前所未有的提高，同時(shí)也創(chuàng)造了無與倫比的巨額財(cái)富。在這樣的大環(huán)境里，任何人都不能憑借一己之力搏擊商海，唯有團(tuán)結(jié)所有能夠團(tuán)結(jié)的力量，才能求生存、謀發(fā)展。

從組織內(nèi)部看，凡事不能只靠一把手或者少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人智慧，而更應(yīng)該盡可能地挖掘和借助群體的力量。這不但有利于決策本身的質(zhì)量，而且有助于后續(xù)的實(shí)施。無法落地的戰(zhàn)略注定只是空中樓閣，而具體執(zhí)行的效率和效果則很大程度上取決于中層管理者甚至基層員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同度和參與度。只有整個(gè)組織中的絕大多數(shù)成員都能夠齊心協(xié)力，才能夠真正形成合力，充分發(fā)揮集體的潛力。

推而廣之，組織也不能只依靠自身的實(shí)力孤軍奮戰(zhàn)，也必須團(tuán)結(jié)其他組織，找到共同的利益目標(biāo)和價(jià)值訴求，組成聯(lián)盟或者團(tuán)體共同謀求發(fā)展。這種理念在國際舞臺(tái)上得到了廣泛運(yùn)用和印證。歐洲國家聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織、東南亞國家聯(lián)盟等，都在努力推動(dòng)和加速區(qū)域一體化進(jìn)程，借以化解地區(qū)爭(zhēng)端、加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提高人民生活水平。

“合一”才能成就“第一”。無論是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還是一個(gè)商業(yè)企業(yè)，抑或是一個(gè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，甚至是一個(gè)主權(quán)國家，如果能夠以“合一”為目標(biāo)，內(nèi)外兼修，化個(gè)體行動(dòng)為集體力量，必將能夠創(chuàng)造出真實(shí)而持久的生命力，惠及并帶動(dòng)其中的每一個(gè)成員發(fā)展壯大，同時(shí)又在這一過程中不斷形成更加強(qiáng)大的凝聚力，吸引并團(tuán)結(jié)更多的參與者。

這樣的“合一”是無往而不勝的，又是和諧而包容的。

這就是“一”的力量！