唐偉邦-香港港龍航空公司總裁介紹

唐偉邦的樂觀學

執掌港龍航空，是唐偉邦面臨的新挑戰。這位44歲的職業經理人已在香港航空業打拼了22年，他大部分的職業經歷都在國泰航空和港龍航空度過，并曾輾轉任職于香港、德國、澳洲等不同地區的不同部門。

在2009年8月出任港龍航空行政總裁之前，唐偉邦擔任國泰航空珠三角及香港營業總經理，他在這個崗位上經受住了經濟衰退的考驗，并交出滿意答卷：當航空業普遍受到重挫時，國泰航空反而以積極進取的策略成功擴大了市場份額。

樂觀、團隊精神，在唐偉邦看來，是一位管理者最重要的“危機下的領導力”。他告誡員工：不能因為每天都是壞消息就放棄努力，不要讓悲觀的情緒影響自己。

你從事的第一份工作是什么？從中獲得的商業第一課是什么？我的第一份工作是在國泰航空做管理培訓生，先是被派到訂位部，然后是貨運部、市場部，每年換一個部門去學習。我當時印象最深的就是團隊精神，因為上學讀書的時候都是個人的事情，但航空公司是很復雜的企業，每個人負責一項工作，每個人都有自己的職能，只有大家合起來才能做好事情。

你希望每一位加入公司的新員工，首先知道的一件事或原則是什么？關心顧客。我經常鼓勵一線員工和顧客接觸，留意顧客的動態，了解他們內心的想法。

你如何帶領團隊度過經濟衰退期？最困難的時候就是去年金融危機爆發后，不管和銷售部門怎么開會想辦法，生意就是沒起色。我跟團隊講，在生意大幅下跌的時候看訂座率、載客率指標已經沒有意義，我們可以找一個更有意義的指標來看，以前不關注市場占有率，但那時我們開始關注它，爭取在大家生意都不好時保住原有的市場份額。這讓整個團隊恢復了信心，也感到我們的工作對公司仍有價值。最終，雖然整體收入跌了30%，但我們的市場份額反倒提升，團隊也更有士氣了。

在經濟危機下，管理者最需要具備的素質或能力是什么？不要放棄。當時每天看新聞都是壞消息，很多人都說，整個市場都這樣子，那我也沒辦法。我就對自己說，一定不要放棄，同時也鼓勵員工不要放棄，不要讓那些悲觀的心態影響自己，因為一旦悲觀的話，好的想法就不會想出來了。

你如何進行日程管理？我所有的日程安排都是用黑莓手機，但這不是最重要的。我有一個習慣，每天睡覺前半小時都要反省一下今天發生了什么事。人常常因為太忙而忘記很多事情，這個習慣幫助我每天回顧一下什么事應該做但還沒做。

你最欣賞的人物是誰？我最欣賞父親。他教我的那些很簡單的道理到現在都起作用。幾十年前他就告訴我要講團隊精神，告訴我不要武斷，一定要聽不同的意見。他是個普通的人，也不看書，我不知道這些道理他從哪里得來的。

貨運市場尚未全面復蘇

見到港龍CEO唐偉邦時，他剛從上海浦東國際機場趕回浦西的辦公室，為了準時到達，這位總裁親自體驗了上海磁懸浮再轉地鐵的折騰。

上午，唐偉邦剛剛為香港國泰航空有限公司（Cathay Pacific Airways Limited，簡稱“國泰航空”）和香港港龍航空有限公司（Hong Kong Dragon Airlines Limited，簡稱“港龍航空”）在浦東機場的全新貨運操作辦公室揭幕，“貨運市場這幾個星期還不錯，我們也搬遷到新的貨運站，面積擴大了。”

貨運市場的逐漸恢復，也使中國國際航空股份有限公司（Air China Limited，簡稱“國航”）與國泰港龍就合資成立貨運航空公司的談判加快，在昨天接受CBN記者獨家專訪時，唐偉邦透露，國泰和國航目前的談判進展順利，合資公司的總部肯定會放在上海。

參股“國貨航”

今年兩會時，國航董事長孔棟在接受CBN記者專訪時透露，國航正在與國泰航空和東方航空旗下中貨航商討合資成立貨運航空公司的事宜，而如今，國航的談判對象已經鎖定了國泰航空。

唐偉邦告訴記者，目前國泰航空與國航洽談成立合資貨運公司的談判進展順利，而合資公司的平臺是目前國航旗下的中國國際貨運航空有限公司（國貨航），此前，通過收購中信泰富、首都機場等股東所持的國貨航的股權，目前國貨航已經是國航的全資子公司，而國泰與國航的談判主要是探討國泰用什么方式入股國貨航，“我們也希望快點完成談判，因為長三角的貨運潛力很大。”

此前，國航內部高層曾對記者透露，國航的計劃是，以國貨航為平臺，國泰用全貨機資產入股，最終使國航在合資公司中占據51%的股份，而國泰占據49%的股份。

“合資貨運公司的總部肯定在上海。”唐偉邦透露，目前港龍和國泰主要做長三角經香港中轉到美歐等國的航空貨運，合資公司成立后可能會開通一些直飛國際航線。

據記者了解，目前國泰港龍在客運方面也與國航合作密切，目前在內地有7條航線與國航進行代碼共享，互為銷售，而這一系列合作，都是建立在三年前國泰航空購買國航等股東所持港龍股權，全資控股港龍航空的基礎上。

唐偉邦表示，目前國泰和港龍已經完成了整合，最主要的工作就是航線網絡的整合。“港龍主要是飛內地和亞洲網絡，而國泰是飛國際從香港中轉，通過整合，兩家公司的航班時刻銜接更緊密，旅客中轉的候機時間也縮短了，另外共用貴賓室、飛行里程計劃，銷售也成為同一個團隊。”

唐偉邦指出，整合首先就是要注意目標明確清楚，而國泰港龍整合的目標就是要使顧客獲得更多的便利，以提升兩家公司的競爭力。

開拓新客戶

昨天，國泰港龍正好公布了9月份的運營數據，載客量較去年同期下跌2.0%，貨郵量比去年同期減少5.8%。

“9月份的客運量跌2%，我們認為還不太差，比7月和8月好，而且兩艙（頭等艙和公務艙)也在慢慢回升，我們希望最差的時期已經過去了。”

唐偉邦認為，最差的時期是在今年五六月份，那個時候，公司兩艙載客量同比下滑達40%，貨郵量更是同比下跌最高達50%，“不過，現在也還沒有看見全面的復蘇，因為我們更加關注的兩艙目前還是同比下跌10%-20%，而根據11月份目前的定位情況，未來還是看到有些增長，跟代理人和顧客討論時感覺他們的心態也在好轉。”

唐偉邦告訴記者，按照慣例，貨運恢復的速度會更快，一般比客運恢復要快5~6個月，“8月香港的進口已經有一些增長，9月比8月又有增長。”

不過，國泰港龍的網絡主要是運送旅客從香港中轉通往全球各地，而隨著內地航空公司開通越來越多的直航航線，香港中轉量也受到一定沖擊。唐偉邦也承認，兩岸直航的增多，在香港中轉的臺灣乘客就少了，而公司的應對之道就是要開拓新的客源。

今年9月，港龍開通了香港到廣州的新航線，希望將歐美客人經香港送往珠三角，“珠三角地區對航空需求量大，我們以前只是跟南航有代碼共享，現在認為這是一個新的潛力市場”。

此外，以前國泰港龍主攻的都是銀行等大客戶，而金融危機后，唐偉邦發現中小企業的潛力其實很大，“香港就有20萬中小企業，而且它們的老板往往沒有大公司對飛行艙位的嚴格限制”。

因此，港龍已經開始慢慢改變銷售策略，比如近期推出了很多給中小企業定制的飛行計劃，“主動跟中小企業建立關系，而不是坐在辦公室等他們來買票”。