沈建芳-上海日立電器有限公司董事長董事長介紹

個人經歷：

1974 上海木箱廠 技校老師；

1982 上海浦東發動機廠技術員；

1986 上海冰箱壓縮機廠副廠長；

1992 上海冰箱壓縮機股份公司董事副總經理；

1993 上海日立電器有限公司董事總經理；

1998 上海冰箱壓縮機股份公司，上海日立電器有限公司董事總經理；

2001 上海海立(集團)股份公司董事總經理黨委副書記，上海日立電器有限公司副董事長總經理黨委書記；

2008 上海海立(集團)股份公司，上海日立電器有限公司董事長黨委書記。

所獲榮譽：

享受國務院特殊津貼；

獲全國勞動模范稱號；

獲第4屆全國優秀創業企業家；

獲蒙代爾世界經理人行業領袖成就獎；

獲亞洲管理創新百名杰出人物；

獲上海先進制造業領軍人物獎；

獲首屆中國工業經濟年度十大新聞人物獎等。

有人說，海立集團是中國空調壓縮機業的一個奇跡。

在沈建芳10多年的領導下，上海日立建起了國家級企業技術中心，全力打造先進核心技術，培養專業人才，走過了“引進依靠、吸收創新、聯合開發、自主研發”的成長之路，率先在空調壓縮機行業完成產業的轉移。并成功打響了“海立”壓縮機的民族品牌。

2004年企業外銷產品及自主品牌產品已超過了總銷量的60%以上，實現了從承接到超越的夢想。如今企業有資格有實力敢同跨國公司對話與競爭。為在激烈市場競爭中使企業立于不敗之地，沈建芳學習國外的先進管理方法，結合制造業的特點，獨創了“3N、4M、5S”、“質量金字塔”的管理模式。“不接受、不制造、不轉交”不合格品，一切以顧客的需求為工作的出發點和歸宿，已經成為全體員的行為準則和堅定的理念。

企業從1996年起先后通過了“ISO質量、環境、健康安全”三大體系的中外認證。隨著信息化時代的到來，投資1個多億建設IT部，激活和提升傳統的制造工業。上海日立的ERP、PDM、EDM資源系統日益發揮著綜合的競爭實力。公司的成功發展，贏得了上級和社會各方面關注與肯定。

2001年榮獲上海市質量金獎，2002榮獲全國質量管理獎，2003年榮獲全國“五一”勞動獎狀，2004年再獲全國質量管理先進企業，并多次被評為上海市最佳工業企業形象單位。經過10年超常規、跳躍式發展的上海日產，連續追加投資11次，總額達3.5億美元。產銷規模從1994年投產時的25萬臺迅猛擴展到2004年的900萬臺，占國內市場份額的20%以上，名列第一；占國際市場份額的15%，進入三強，成為行業的排頭兵、全球供應商，并奮力向世界第一的目標沖擊。

沈建芳同志杰出的工作表現和為企業做出的特殊貢獻，獲得了全國勞動模范、全國“五一”勞動獎章、全國職工之友，上海市勞動模范、上海市優秀企業家、上海浦東新區建設功臣等一系榮譽稱號。

沈建芳：精明的上海人

一提到沈建芳，只要是制冷行業的人，就應該沒有不知道的。的確，沈的大名早已是名傳業內。中國家電業從80年中期開始發展，從無到有，從弱到強，只經歷了短短20多年。

但是，沈建芳領導的上海日立電器公司卻經歷了10多年的發展,而沈本人則見證了中國家電業的發展歷程。應該說，盡管沈的年齡不大，卻是中國家電業界的一名老人。

沈建芳是聰明的，因為他雖然從日本日立引進了壓縮機制造技術，卻沒有陷入日本人的精明圈套中，而是在進行完很好的技術引進、融合之后，就快速了實現了自主創新。雖然日本日立要求上海日立電器生產的壓縮機，只要使用日立的品牌，就一定要交品牌使用費。在上海日立還沒有足夠強大時，他是交品牌使用費的，而且也正是得益于日立的技術和品牌，使其空調用壓縮機在今年冷凍年度的銷售突破了1000萬臺，具體數字應該還會向上。而且，他不僅重新創造了“海立”品牌，強調了出自上海日立，使人們對于海立的認知度與好感，一下子拉近了十幾米。

同時，他還精明地發現，隨著國家建設新農村，解決三農問題，使得農村家電消費品市場的需求量在短期內猛增，特別是以冰箱為代表的產品，正在迎來其發展的第五個生產銷售高峰期。而排在冰箱之后的，則是彩電、空調、洗衣機。因此，上海日立全資收購了三洋青島冰箱壓縮機工廠。他甚至不無驕傲的說，當他前往青島時，會晤了青島H企業的梁副總裁，梁向他坦言，前幾年H品牌冰箱的失誤在于沒有足夠重視農村家電市場的需求量大增。

今后，無論是H品牌也好，還是科龍、新飛、美菱、美的等都會強化對于農村市場的冰箱市場拓展。而更有許多遍布在長三角、珠三角一帶的中小型冰箱生產工廠，加足馬立生產冰箱。因此，他的那場收購比預期提前了一年。因為，他發現，冰箱市場今后的增長空間巨大。

當然，沈建芳也絲毫不否認家電行業的薄利情況。盡管這兩年來，一些家電企業的發展出現了恢復性的利潤增長。但是銅價上漲，原材料核心技術掌握在別人的手中，中國家電制造企業的日子并不好過。相對于商業房地產，相對于醫藥保健品，中國家電企業是最認真，最辛苦的，他們總是付出十分的力量卻只能收獲八成。因此，他覺得現在對于中國家電企業而言，談收獲尚早。但是他絲毫沒有隱藏對于中國家電業今后美好走勢的看好。

隨著家電制造業從海外向中國轉移，隨著中國制造業話語權的增強，隨著中國農村市場消費能力的爆發，這些都將為現在的中國家電企業提供眾多的機會。但是，行業集中度的提升，大企業話語權的增強，許多中小企業的日子更不好過了。

沈是一個非常健談的人。而且，他的健談是具有很高的戰略性眼光和思維能力。無論什么關于家電業的話題，都能跟國家的宏觀政策聯系到一起。建設新農村，使他想到了農村家電市場的機會。而經濟發展過熱，市場貨幣流動過剩，又讓他想到了宏觀調控的手段和方向是明確的，企業應該善于從政策中發現機會。而節能降耗的大方向，迫使許多地方政府會出現一些法令和規則，那么作為家電企業而言，如何來應對節能減排，如果來減少能耗，提高綠色水平、提高環保的意義，也非常重要。而這些，在沈的眼中，都是密切聯系。他認為，要多想幾個家電網上的信息，這對于企業的經營和市場銷售都非常重要。

沈也是一個非常直爽的人。他會告訴我們，他去寧波A企業拜訪鄭總裁時，老鄭頗為自責的跟沈說，他要反思。因為，A企業從原有的電能表，到后來的空調，再投資汽車卻虧大了，投資手機也不賺錢，而投資的民營醫院也是生存艱難。于是，鄭總在反思，收回一些多元化的虧損項目，集中精力做好空調產業和電表產業。于是，鄭拜托老沈，提供足夠數量的日立壓縮機，支持A空調。于是，沈對于家電企業的多元化擴張，有一段非常經典的闡述，告訴所有的中小家電企業老板和職業經理人們，要有戰略的眼光，口袋里的票子多了，一定要按住，不要讓票子動。一動投資一個多元化項目，一動又投資一個多元化項目，虧了不說，關鍵還是在折騰。從多元化到專業化，從專業化到多元化，折騰一個來回，虧損了一大筆錢，最終只得到了一個教訓：要耐得住寂寞。

沈絲毫不掩藏自己的喜好。他在談完A企業的多元化之傷后，大贊G品牌空調的專業化精神。他說，今年的冷凍年度，G品牌空調完成了1600萬臺的銷量，已經是全球老大，很不容易。而G品牌僅日立壓縮機就消化了350萬臺，更是不容易。或許，這個時候，我們才會發現，沈作為一個地道的上海人，其精明之處卻在這里？答案不說。

為什么成功的是上海日立，為什么失敗地卻是眾多中外合資的項目。或許這就是沈建芳的成功與魅力之際。沈建芳是值得我們尊重的。個頭不高，由于交際原因形成的一個小啤酒肚，兩只小眼睛迥迥有神，頭發邊際也多了不少白發，這就是我所看到的沈建芳。