袁國利-中國郵政速遞物流股份有限公司總經理介紹

人物小結：

袁國利 原國家郵政局速遞局局長，國家隊的神秘女帥-中國郵政速遞業務公司（EMS）總經理。獨占的女性柔性治理思維下的領導力，是袁國利能帶領EMS這家老國企向新國企穩步邁進的寶貝。

國企老總往往都是低調謹慎的，袁國利算得上這個群體里符合這兩個特點的“極端者”。

工作經歷：

1974年，在北京郵政局工作；

1984年，到郵電部工作；

1989年，任郵電部郵政速遞局副局長；

1997，中國速遞服務公司總經理、書記，并兼任國家郵政局速遞局局長。現已不在擔任上述職務。

除了《中國郵政報》，作為中國郵政速遞服務公司總經理兼書記的袁國利，幾乎從來沒接受過其他官方媒體的采訪，市場化媒體想要采訪她更是難上加難。這從本刊記者只能每年獲得一次采訪機會便可看出她的極端。并且自2006年以來本刊有限的幾次采訪中，她都是只談工作，不談個人。你甚至連她是哪里人都不可能知道。

袁國利和中國郵政EMS：

戴著金絲眼鏡的袁國利說話有條不紊，思路清晰而嚴謹。她是一個永遠顯得很沉著的老太太。袁國利不愿意告知自己的年齡，只是笑著表示幾乎與共和國同齡。“父親、母親、哥哥在我的人生道路上是最早的啟蒙者，他們教我知識、正派和腳踏實地。”她對《商務周刊》說。

小時候，袁國利家所在的街道居委會院里曾掛滿了大字報，批判胡同里的某個大知識分子——反右斗爭，是她的第一個政治記憶；從垃圾堆揀了廢鐵交到學校——支援大煉鋼鐵，是她參加的第一次經濟活動；揮著小旗子轟得麻雀落不了地而累死——除四害，是她參加的第一個公益活動。

“我的青年時代主要是在十年‘文革’中度過的，這個閱歷就足以筑造我們這代人對政治的敏感，凡事愛講對錯，但對什么事似乎又都看透了，不愿去‘爭’什么。”袁國利告訴記者，“文革”十年，她有6 個年頭是在農村度過的，在云南邊陲上山下鄉，養了三年豬，種了三年金雞納霜（又叫奎寧，是防治瘧疾的特效藥）。用她的話說，“吃了很多苦，耐了很多寂寞 ”。

為了度過這段非常時期，她利用各種機會如饑似渴地學習，讀了政治經濟學的很多書籍，幾乎通讀了“資本論”。這期間積淀下的大量知識，為她接下來在郵政部門30多年的工作打下了堅定的基礎。

袁國利在郵政系統的這三十年可以分成四塊。1974年，在北京郵政局工作；1984年，到郵電部工作；19*，任郵電部郵政速遞局副局長；1997年至今，中國速遞服務公司總經理、書記，并兼任國家郵政局速遞局局長。

“ 小學時最想當地質學家，中學時最想上大學學無線電，最終干了郵政。”談及自己和郵政系統的淵源，袁國利說，雖然道路與最初的愿望有所不同，但她性格的主要方面就是“凡是我的事業，就一定要干好”，這決定了她“一定會做些事，也一定能辦成一些事”。就在她擔任郵政速遞業務領軍者之時，中國的郵政體制改革被提上日程。從某種意義上說，從1997年執掌ems至今，袁國利就一直在做一件艱難的事情：改造這家年輕的老國企，讓它邁向一家“新國企”。

2004年以來，ems實施“翅膀加車輛”的提速戰略，全面提升國內業務，并陸續推出“全夜航”、“次日遞”和“次晨達”等服務。2005年，中國郵政開始推進速遞ems的專業化改革。2006年11月，與阿里巴巴簽署電子商務戰略合作框架協議和產品協議，雙方在電子商務的信息流、資金流、物流等方面達成戰略合作伙伴關系，并推出了一款名為“e郵寶”（ems電子商務經濟快遞）的新產品，大幅節省電子商務用戶的物流費用。

由于脫胎于百年郵政，ems對市場變化的反應一直比較遲緩，缺乏品牌意識。但近年來，曾被稱為郵政系統“五朵金花”之一的袁國利帶領ems頻繁出招。2006年7月12日清晨，袁國利在電視上看到劉翔在瑞士洛桑以12秒88刷新男子110米欄世界記錄的滾動新聞。剛要出門上班的袁國利立即電話指示公司相關負責人，“要向中國田協和劉翔、孫教練本人及劉翔父母表示祝賀，并抓住這個機會好好宣傳一下ems”。

從2004年開始，劉翔就簽約成為ems的形象大使。劉翔這次破記錄，出乎很多人意料，而ems在這次體育營銷戰役中如此之快的反應速度更是讓同行意外——當天上午，劉翔的父母就收到了通過ems快遞而來的鮮花和祝賀，以劉翔為主角的系列廣告也很快走進大街小巷。但是，業務的拓展和品牌的建設無法支撐起ems的新國企化，如果根本的企業機制不改革，ems依然是一家沒有足夠市場競爭力的企業。

此前，郵政的每個專業很難做到清晰的損益核算。以前ems總部會制定一個服務的統一價格，同時給各地一定優惠權，但有的地方局會濫用優惠權打內部價格戰。袁國利表示，速遞專業要成為一個相對獨立的主體，就必須對這個主體進行損益核算，而要做損益核算，就要先把所有的成本搞清楚。從2006年開始，ems建立起一個成本結算體系。

為穩步推進成本核算改造的工作，ems首先在內部實行了模擬核算。這種模擬核算的目的是讓基層管理人員明白公司的成本是什么。袁國利表示，當地方局知道了自己的成本和要保持的利潤率后，ems對于價格的控制能力將得到很大提高，到那時價格就可以按照市場、成本和利潤等要素考慮了。恩威并施之下，當年下半年ems就開始了實際的損益核算。“改革不僅僅促進了我們的發展，也促使我們學會了進行業務創新。 ”2007年當選國家機關優秀女干部的袁國利說。

在下屬們看來，這個善于柔性管理部下的溫和改革者，性格的一面是韌性、豁達、忠誠，總是把夢想當理想去追求，而另外一面，也可以講是缺點：簡單，過于重過程，不愿與結果“較真”，清高，清高到有時忽視禮數，忽視別人的感受。

這些更多在工作中表現出的缺點，其實跟ems所面臨的內憂外患不無關系。ems一直在經受內外夾擊，來自國外的競爭壓力是著名的四大家族：dhl、tnt、 fedex、ups。據中國海關統計，目前dhl、tnt、fedex、ups等跨國快遞公司在中國國際快遞市場份額已經達到80%，其中，利潤最為豐厚的中歐和中美快遞市場幾乎完全被四大快遞巨頭占據。在ems最具優勢的國內快遞市場上，中外運、中鐵快運、民航快遞和民營快遞公司也一直在縱橫蠶食。

袁國利毫不隱諱ems目前面臨的雙重競爭壓力。“我們開始打廣告宣傳自己，這本身就是一種市場化的努力。”袁國利對《商務周刊》表示，國內外同行的競爭壓力越大，ems就必須做出越快的反應，才能保持住市場份額。

對于未來的市場格局，袁國利認為很難判斷，無論是跨國公司、民營公司還是國有企業都在努力。“以前剛剛加入wto的時候，有‘狼來了’的論調，仿佛不是你死就是我活。我不太相信‘誰會吃掉誰’這個理論。”袁國利說，“我們已經面對了幾年‘狼來了’的局面，以后競爭會進一步加劇，但蛋糕卻是在所有人的競爭共同做大。”