鈴木敏文-拾壹（北京）有限公司CEO介紹

人物小結(jié)：

鈴木敏文，1932年出生于日本長(zhǎng)野縣。1963年，他以三十而立的虎虎生氣，走進(jìn)了日本數(shù)一數(shù)二的零售企業(yè)集團(tuán)——伊藤洋華堂。

作為7-Eleven的創(chuàng)始人兼CEO，鈴木敏文先生在本書(shū)中總結(jié)了一下自己在50多年的工作生活中的一些感想，針對(duì)我們會(huì)遇到的各種問(wèn)題提出了自己獨(dú)到的見(jiàn)解，旨在幫助更多的人在碰到“逆風(fēng)”的時(shí)候，能夠更加清晰地審視自己的工作方式。

工作經(jīng)歷：

1932年出生于日本長(zhǎng)野。1956年，畢業(yè)于中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系

1963年成為洋華堂公司的職員。之后，歷任經(jīng)團(tuán)聯(lián)副會(huì)長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略會(huì)議委員等職

現(xiàn)任7-Eleven的會(huì)長(zhǎng)兼CEO。現(xiàn)在全世界擁有33000家店鋪、總銷(xiāo)售額達(dá)8兆日元

鈴木敏文：讓7-11遍地開(kāi)花

經(jīng)過(guò)三十多年的奮斗，日本7－11（標(biāo)識(shí)是7-ELEVEn）便利連鎖集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“7-11”），成為全球便利連鎖行業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲�其成功秘訣是什么？7－11的掌門(mén)人鈴木敏文一語(yǔ)道破天機(jī)：“7－11從成立至今，勇于吃苦、創(chuàng)新，不斷打破日本零售業(yè)和7－11母公司原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)以及固有做法，所以發(fā)展非常快。堅(jiān)持不懈地做好包括待客服務(wù)在內(nèi)的基礎(chǔ)工作，不斷為顧客提供他們喜歡的商品和熱情友好的服務(wù)，這是經(jīng)商的基本原則，什么時(shí)候都不能忘記！”

經(jīng)營(yíng)怪才 力排眾議覓特許

后生可畏 超越模仿成大道

一提及7－11便利店，人們總以為它誕生于日本，其實(shí)不然。7－11便利店的出生地在美國(guó)，它的前身是“南大陸制冰公司”，專(zhuān)門(mén)產(chǎn)銷(xiāo)冰塊。后來(lái)為了滿(mǎn)足顧客的需求，該公司逐漸賣(mài)起了洗衣粉、面包、雞蛋、卷煙、酸奶等生活必需品，逐漸發(fā)展成為美國(guó)乃至世界上第一家便利店。以“7－11”為名號(hào)，則是基于美國(guó)人的生活習(xí)慣——早起早睡，7——早上7點(diǎn)開(kāi)門(mén)；11——晚上11點(diǎn)關(guān)門(mén)。到了1977年，7－11便利連鎖店發(fā)展到5000家；1985年，“美國(guó)7－11便利連鎖集團(tuán)”在加利福尼亞設(shè)立了5個(gè)流通中心，不僅在加拿大、墨西哥、意大利直接經(jīng)營(yíng)，而且在日本、馬來(lái)西亞、澳大利亞、泰國(guó)、韓國(guó)等地特許經(jīng)營(yíng)。

20世紀(jì)六七十年代，日本迎來(lái)了大眾消費(fèi)時(shí)代，便捷、優(yōu)質(zhì)、高效成為零售業(yè)的主旋律。作為伊藤洋華堂少壯派的鈴木敏文，以敏銳的觀察力捕捉到了7－11便利店無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“它的最大特點(diǎn)就是不像超市那樣以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)博得消費(fèi)者的歡心，而是憑借商品銷(xiāo)售管理來(lái)尋求發(fā)展的零售新業(yè)態(tài)，真是太有魅力了！”

在多番考察后，鈴木敏文將打算加盟“美國(guó)7－11便利連鎖集團(tuán)”的想法告知了伊藤洋華堂董事會(huì)，卻受到了全體董事的強(qiáng)烈抵制，他們的理由是：“日本各地的超市已經(jīng)如此普及，我們靠這種小規(guī)模的店鋪根本不可能取勝，而且，這些小鋪同雜貨店及從前的十元店又有什么不同呢？”面對(duì)各種非議和指責(zé)，鈴木敏文據(jù)理力爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的交鋒，鈴木敏文的提議終于獲得通過(guò)，洋華堂于1973年11月獲得了“美國(guó)7－11便利連鎖集團(tuán)”在日本的地域特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

1974年5月，在鈴木敏文的親自操持下，“日本7－11便利連鎖集團(tuán)”的一號(hào)店——豐洲店，在東京都江區(qū)剪彩開(kāi)業(yè)。從此，日本7－11迅速發(fā)展，逐漸托管母公司。從1975年的69家連鎖加盟店，到2010年的3萬(wàn)多家連鎖加盟店。在鈴木敏文的苦心經(jīng)營(yíng)和巧妙運(yùn)籌下，7－11連續(xù)多年在日本零售業(yè)同行的經(jīng)營(yíng)收益和綜合凈收益指標(biāo)中獨(dú)占鰲頭，成為日本獲利最豐的零售商和日本影響力最大的便利連鎖商。

三個(gè)中心 活化消費(fèi)心理學(xué)

三幅表格 雕琢員工規(guī)范化

為了全方位掌握顧客心理，進(jìn)而激活消費(fèi)態(tài)勢(shì)，鈴木敏文從創(chuàng)建7－11開(kāi)始，就全力倡導(dǎo)“消費(fèi)心理學(xué)”，精心鍛造“讀心術(shù)”，細(xì)心解讀“購(gòu)物欲”，竭力推廣“差異化服務(wù)”，以求全方位、多層次、廣角度滿(mǎn)足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的個(gè)性化需求。

為了實(shí)現(xiàn)“一切以顧客的需求為轉(zhuǎn)移”的經(jīng)營(yíng)宗旨，鈴木敏文確立了“三個(gè)中心”運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)：以顧客為中心組織經(jīng)營(yíng)——在滿(mǎn)足顧客需求的前提下，充分發(fā)揮零售業(yè)的主導(dǎo)作用，把定制營(yíng)銷(xiāo)帶到零售業(yè)中；以信息為中心管理商品——充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的通暢作用，把信息營(yíng)銷(xiāo)帶到零售業(yè)中；以效率為中心提供服務(wù)——充分發(fā)揮差異化服務(wù)的廣角作用，把個(gè)性營(yíng)銷(xiāo)帶到零售業(yè)中。

正是從“以顧客為中心組織經(jīng)營(yíng)”的目標(biāo)出發(fā)，鈴木敏文事事處處從消費(fèi)者的心理出發(fā)，尊重購(gòu)物習(xí)慣，體諒消費(fèi)嗜好，不僅將上班族歸類(lèi)為“加班時(shí)經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)零食為消夜”的消費(fèi)層，讓靠近上班族的7－11夜間增加零食，而且考慮到顧客站著購(gòu)物不易看見(jiàn)下層商品，要求每家7－11的貨架下層擺放要醒目，以便顧客一目了然；他還根據(jù)“單身族”的生活習(xí)慣，貼心地開(kāi)發(fā)出迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精、迷你洗發(fā)精等適銷(xiāo)對(duì)路商品。鈴木敏文努力追逐“差異化服務(wù)”，以求把每一家7－11完全融入顧客的“生活情景”，讓貨柜上的商品“自然地”向顧客招手。

“雖說(shuō)零售業(yè)的生存發(fā)展，有賴(lài)于培養(yǎng)忠誠(chéng)的客戶(hù)群；但要為顧客提供盡善盡美的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就必須培養(yǎng)一支招之即來(lái)、來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝的超一流員工隊(duì)伍。否則優(yōu)質(zhì)服務(wù)就成了無(wú)本之木，企業(yè)發(fā)展就成了無(wú)源之水。”這是7－11屢試不爽的立業(yè)準(zhǔn)則。

正是從這一立業(yè)準(zhǔn)則出發(fā)，鈴木敏文精心打磨著員工管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化和書(shū)面化。他專(zhuān)門(mén)印制了“工作計(jì)劃表”，讓每一位員工清楚何時(shí)做何事。計(jì)劃表的橫軸是以小時(shí)為單位劃分的24小時(shí)時(shí)段，縱軸填寫(xiě)的是店員姓名；工作計(jì)劃用直柱形圖的形式在表中體現(xiàn)出來(lái)，工作項(xiàng)目有清掃、訂貨、檢驗(yàn)商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度等等，還有“把東西放回原來(lái)的地方”、“空閑時(shí)不要竊竊私語(yǔ)”等各種提示和提醒語(yǔ)。

他十分重視事后的檢查與評(píng)估，為此專(zhuān)門(mén)頒行了“工作檢查表”，列出所有作業(yè)項(xiàng)目，每個(gè)店員對(duì)照各個(gè)項(xiàng)目的要求檢查自己的執(zhí)行情況。為了規(guī)范結(jié)算時(shí)的待客行為，他專(zhuān)門(mén)印制了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到。比如顧客結(jié)算時(shí)，店員必須高喊“歡迎您”；面對(duì)顧客時(shí)，同事之間不能竊竊私語(yǔ)，不能隨便聊天；店員要清楚地說(shuō)明每件商品的名稱(chēng)、價(jià)格；確認(rèn)顧客預(yù)交款時(shí)，在未算完賬之前，不能把預(yù)交款放進(jìn)收款機(jī)；在顧客購(gòu)買(mǎi)盒飯或食品時(shí)，要詢(xún)問(wèn)“需要加熱嗎”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……這一切的一切，無(wú)不凸顯鈴木敏文別具一格的“多面手員工觀”——“作為一個(gè)店員，他絕不能僅僅從事單一的商品售賣(mài)活動(dòng)，而需勝任各種店鋪經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。這就如同一個(gè)人，如果只有頭、手或身體的某一部位在經(jīng)常活動(dòng)，而其他部位不活動(dòng)，那么他就不是一個(gè)健全的人。”

如今，7-11的許多經(jīng)營(yíng)理念，早已被很多行業(yè)奉為經(jīng)典，鈴木敏文創(chuàng)設(shè)的物流配送理論，極大地推動(dòng)了世界零售業(yè)物流配送領(lǐng)域的改革。而對(duì)于7-11諸多傲人的成績(jī)，鈴木敏文并不滿(mǎn)足，就如同他在《零售圣經(jīng)》一書(shū)中所言，要在大競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代里出類(lèi)拔萃，唯有永不滿(mǎn)足和追求絕對(duì)的完美。