鈴木敏文-拾壹（北京）有限公司CEO介紹

人物小結：

鈴木敏文，1932年出生于日本長野縣。1963年，他以三十而立的虎虎生氣，走進了日本數一數二的零售企業集團——伊藤洋華堂。

作為7-Eleven的創始人兼CEO，鈴木敏文先生在本書中總結了一下自己在50多年的工作生活中的一些感想，針對我們會遇到的各種問題提出了自己獨到的見解，旨在幫助更多的人在碰到“逆風”的時候，能夠更加清晰地審視自己的工作方式。

工作經歷：

1932年出生于日本長野。1956年，畢業于中央大學經濟系

1963年成為洋華堂公司的職員。之后，歷任經團聯副會長、經濟戰略會議委員等職

現任7-Eleven的會長兼CEO。現在全世界擁有33000家店鋪、總銷售額達8兆日元

鈴木敏文：讓7-11遍地開花

經過三十多年的奮斗，日本7－11（標識是7-ELEVEn）便利連鎖集團（以下簡稱“7-11”），成為全球便利連鎖行業響當當的品牌，其成功秘訣是什么？7－11的掌門人鈴木敏文一語道破天機：“7－11從成立至今，勇于吃苦、創新，不斷打破日本零售業和7－11母公司原來的經驗以及固有做法，所以發展非常快。堅持不懈地做好包括待客服務在內的基礎工作，不斷為顧客提供他們喜歡的商品和熱情友好的服務，這是經商的基本原則，什么時候都不能忘記！”

經營怪才 力排眾議覓特許

后生可畏 超越模仿成大道

一提及7－11便利店，人們總以為它誕生于日本，其實不然。7－11便利店的出生地在美國，它的前身是“南大陸制冰公司”，專門產銷冰塊。后來為了滿足顧客的需求，該公司逐漸賣起了洗衣粉、面包、雞蛋、卷煙、酸奶等生活必需品，逐漸發展成為美國乃至世界上第一家便利店。以“7－11”為名號，則是基于美國人的生活習慣——早起早睡，7——早上7點開門；11——晚上11點關門。到了1977年，7－11便利連鎖店發展到5000家；1985年，“美國7－11便利連鎖集團”在加利福尼亞設立了5個流通中心，不僅在加拿大、墨西哥、意大利直接經營，而且在日本、馬來西亞、澳大利亞、泰國、韓國等地特許經營。

20世紀六七十年代，日本迎來了大眾消費時代，便捷、優質、高效成為零售業的主旋律。作為伊藤洋華堂少壯派的鈴木敏文，以敏銳的觀察力捕捉到了7－11便利店無與倫比的競爭優勢：“它的最大特點就是不像超市那樣以低價競爭來博得消費者的歡心，而是憑借商品銷售管理來尋求發展的零售新業態，真是太有魅力了！”

在多番考察后，鈴木敏文將打算加盟“美國7－11便利連鎖集團”的想法告知了伊藤洋華堂董事會，卻受到了全體董事的強烈抵制，他們的理由是：“日本各地的超市已經如此普及，我們靠這種小規模的店鋪根本不可能取勝，而且，這些小鋪同雜貨店及從前的十元店又有什么不同呢？”面對各種非議和指責，鈴木敏文據理力爭，經過無數次的交鋒，鈴木敏文的提議終于獲得通過，洋華堂于1973年11月獲得了“美國7－11便利連鎖集團”在日本的地域特許經營權。

1974年5月，在鈴木敏文的親自操持下，“日本7－11便利連鎖集團”的一號店——豐洲店，在東京都江區剪彩開業。從此，日本7－11迅速發展，逐漸托管母公司。從1975年的69家連鎖加盟店，到2010年的3萬多家連鎖加盟店。在鈴木敏文的苦心經營和巧妙運籌下，7－11連續多年在日本零售業同行的經營收益和綜合凈收益指標中獨占鰲頭，成為日本獲利最豐的零售商和日本影響力最大的便利連鎖商。

三個中心 活化消費心理學

三幅表格 雕琢員工規范化

為了全方位掌握顧客心理，進而激活消費態勢，鈴木敏文從創建7－11開始，就全力倡導“消費心理學”，精心鍛造“讀心術”，細心解讀“購物欲”，竭力推廣“差異化服務”，以求全方位、多層次、廣角度滿足消費者日益增長的個性化需求。

為了實現“一切以顧客的需求為轉移”的經營宗旨，鈴木敏文確立了“三個中心”運營戰略目標：以顧客為中心組織經營——在滿足顧客需求的前提下，充分發揮零售業的主導作用，把定制營銷帶到零售業中；以信息為中心管理商品——充分發揮信息系統的通暢作用，把信息營銷帶到零售業中；以效率為中心提供服務——充分發揮差異化服務的廣角作用，把個性營銷帶到零售業中。

正是從“以顧客為中心組織經營”的目標出發，鈴木敏文事事處處從消費者的心理出發，尊重購物習慣，體諒消費嗜好，不僅將上班族歸類為“加班時經常購買零食為消夜”的消費層，讓靠近上班族的7－11夜間增加零食，而且考慮到顧客站著購物不易看見下層商品，要求每家7－11的貨架下層擺放要醒目，以便顧客一目了然；他還根據“單身族”的生活習慣，貼心地開發出迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精、迷你洗發精等適銷對路商品。鈴木敏文努力追逐“差異化服務”，以求把每一家7－11完全融入顧客的“生活情景”，讓貨柜上的商品“自然地”向顧客招手。

“雖說零售業的生存發展，有賴于培養忠誠的客戶群；但要為顧客提供盡善盡美的優質服務，就必須培養一支招之即來、來之能戰、戰之必勝的超一流員工隊伍。否則優質服務就成了無本之木，企業發展就成了無源之水。”這是7－11屢試不爽的立業準則。

正是從這一立業準則出發，鈴木敏文精心打磨著員工管理的科學化、規范化、制度化和書面化。他專門印制了“工作計劃表”，讓每一位員工清楚何時做何事。計劃表的橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是店員姓名；工作計劃用直柱形圖的形式在表中體現出來，工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度等等，還有“把東西放回原來的地方”、“空閑時不要竊竊私語”等各種提示和提醒語。

他十分重視事后的檢查與評估，為此專門頒行了“工作檢查表”，列出所有作業項目，每個店員對照各個項目的要求檢查自己的執行情況。為了規范結算時的待客行為，他專門印制了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到。比如顧客結算時，店員必須高喊“歡迎您”；面對顧客時，同事之間不能竊竊私語，不能隨便聊天；店員要清楚地說明每件商品的名稱、價格；確認顧客預交款時，在未算完賬之前，不能把預交款放進收款機；在顧客購買盒飯或食品時，要詢問“需要加熱嗎”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……這一切的一切，無不凸顯鈴木敏文別具一格的“多面手員工觀”——“作為一個店員，他絕不能僅僅從事單一的商品售賣活動，而需勝任各種店鋪經營管理活動。這就如同一個人，如果只有頭、手或身體的某一部位在經常活動，而其他部位不活動，那么他就不是一個健全的人。”

如今，7-11的許多經營理念，早已被很多行業奉為經典，鈴木敏文創設的物流配送理論，極大地推動了世界零售業物流配送領域的改革。而對于7-11諸多傲人的成績，鈴木敏文并不滿足，就如同他在《零售圣經》一書中所言，要在大競爭的時代里出類拔萃，唯有永不滿足和追求絕對的完美。