郭巍-艾普爾換熱器-艾普爾換熱器中國有限公司董事總經(jīng)理介紹

郭巍的工作成就：

艾普爾換熱器是北美地區(qū)最大的工業(yè)用換熱器和換熱系統(tǒng)的專業(yè)生產(chǎn)廠家之一。其換熱產(chǎn)品種類繁多，性能優(yōu)越，在世界上享有很高的聲譽。憑借在美國，德國，中國的生產(chǎn)基地和遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，無論您在哪里，艾普爾換熱器都能為您提供專業(yè)周到的服務(wù)。

艾普爾公司始創(chuàng)于1947年，在十年后，創(chuàng)立了專業(yè)生產(chǎn)管殼式換熱器產(chǎn)品的品牌basco。經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在，艾普爾換熱器旗下共有basco, whitlock, schmidt 和airtech四個知名品牌，并在全球擁有超過800名的雇員。在一百多年的發(fā)展中，艾普爾換熱器始終都在為oem客戶和用戶提供經(jīng)濟，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

艾普爾換熱器的產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新，應(yīng)用廣泛。產(chǎn)品包括標(biāo)準(zhǔn)的或根據(jù)客戶要求設(shè)計的管殼式，管翅式，可拆式，釬焊式，焊接式，半焊接式和釬焊鋁板翅式和釬焊鋁水箱，可廣泛應(yīng)用于壓縮機，冷干機，空氣分離機，電力，通用工業(yè)，食品，飲料，冷凍行業(yè)。同時，艾普爾也可提供成套的蒸發(fā)系統(tǒng)，巴士滅菌系統(tǒng)，干燥系統(tǒng)和脫醇系統(tǒng)。

所以無論您的產(chǎn)品應(yīng)用是液體/液體，液體/氣體，還是氣體/氣體，艾普爾都能提供一種最經(jīng)濟，最高效并且最適合的方案。

先進的技術(shù)和周到的服務(wù) --- 這是艾普爾換熱器一直遵循的原則。     

先進的技術(shù)意味著創(chuàng)新的設(shè)計，先進的軟件研發(fā)和生產(chǎn)能力。從生產(chǎn)技術(shù)到應(yīng)用軟件，再到自動化的生產(chǎn)工具，艾普爾都進行了大量的投入。這種投入不僅是為了公司的未來發(fā)展，也是為了更好的滿足客戶的需求。 

郭巍：轉(zhuǎn)型的漩渦

“外企的光環(huán)正在消退，這是顯而易見的事兒。”郭巍說這話的時候，下面正圍坐著十幾位外企職業(yè)經(jīng)理人。他們正在復(fù)旦經(jīng)濟學(xué)院的報告廳里一場職業(yè)經(jīng)理人交流會，外企經(jīng)理人普遍地對自身狀況感到了焦慮。

回溯外企進入中國最初原因，他們看重的是中國巨大的市場和廉價勞動力。這也成為了此后數(shù)十年外企判定在哪里建廠，擴張的最重要的依據(jù)。一個值得關(guān)注的現(xiàn)象：去年東莞的工資沒有上升，反而下降。低廉的勞動力成本，源源不斷的勞動力輸入，給外企帶來巨大的利潤。未來勞動力成本上升是個必然的趨勢。制造業(yè)必須要擺脫成本利潤中心的定式。

“很多人害怕產(chǎn)業(yè)升級，總擔(dān)心工廠轉(zhuǎn)移到印度去了，害怕生意被搶走了。但如果我們回顧全球經(jīng)濟的曲線，產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級是一個有層次的波浪，從歐美到日本，到韓國，直到中印。這是一個必然的趨勢。”郭巍說。

外企在中國普遍感到痛苦。成本的上升會沖擊最后的利潤，這是無法扭轉(zhuǎn)的趨勢。而中國外企的管理者大多是在飛速中成長起來的，經(jīng)歷和年齡決定了這批管理者無法應(yīng)對升級轉(zhuǎn)變的局面。

讓職業(yè)經(jīng)理人痛苦的是如下問題：“產(chǎn)業(yè)升級下，萬一外企轉(zhuǎn)移制造基地，我們應(yīng)該怎么辦？”“中國人怎么才能不賺辛苦錢？”“現(xiàn)在是最痛苦的時刻還是最二十年的曲曲折折，或許郭巍今天也會感到迷茫，而不是如此清晰。

1989年，郭巍大學(xué)畢業(yè)。那一年的畢業(yè)生都經(jīng)歷了前所未有的職場寒冬，郭巍進入了一家大型國企。當(dāng)了三年工人之后，二十出頭的郭巍成為了機械動力部的處長。在這家國企工作九年后，郭巍轉(zhuǎn)到一家外企擔(dān)任部門經(jīng)理，一年后成為這家外企的工廠廠長。

在擔(dān)任廠長職位四年之后，郭巍覺得自己的能力應(yīng)該有更大的發(fā)揮空間。“外企對于中國人的認(rèn)識還停留在制造層面，認(rèn)為中國人最多只能管好一個工廠，沒有能力上升到更好的戰(zhàn)略層面。”這讓郭巍感到非常苦悶。

郭巍隨后出國移民，在美國的一段經(jīng)歷讓他充分了解了西方人的思維方式和表達方式。2006年，郭巍加入了艾普爾換熱器公司，由于工廠運營管理業(yè)績出眾，迅速從執(zhí)行經(jīng)理上升為工廠廠長，直至成為董事總經(jīng)理，進入了亞太區(qū)的戰(zhàn)略管理層面。

“直到現(xiàn)在，我才感覺到我的職業(yè)生涯真正上升了。這是22年職業(yè)經(jīng)歷之上的升華。”郭巍說。在接手亞太區(qū)負(fù)責(zé)人之后，短短兩年內(nèi)，郭巍將艾普爾從一家單純的出口型制造工廠發(fā)展成為一家擁有兩個工廠，年銷售額達五千萬美金的企業(yè)。郭巍認(rèn)為，過去22年職業(yè)經(jīng)歷，給予他三個方面的啟示。

第一份工作讓他很年輕時就獲得了提升和重用，而這與最初三年的工人經(jīng)歷密不可分。在當(dāng)工人的時候，他懂得了如何了解和管理員工的想法，了解如何從微觀角度去了解企業(yè)的問題。這是學(xué)習(xí)的階段。“在學(xué)習(xí)階段，你需要用三年到五年時間來靜心了解企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。”

第二個階段是思考階段，尋思環(huán)境中哪些做法是正確的，怎樣才能做到更好。隨之也會形成一套自己的邏輯。第三階段，將這一套邏輯付諸實踐，用自己的努力去驗證這些積累的經(jīng)驗是否正確。

“我的前兩份工作大多是在工廠運營層面，當(dāng)時自我感覺最大的瓶頸就在于沒有市場開拓銷售的思維缺乏，因而無法飛躍到戰(zhàn)略層面。”郭巍說。

而隨后的經(jīng)歷讓郭巍意識到，要抓住從運營上升到戰(zhàn)略的機會，就要做到兩點，第一，在工廠運營管理中做出出色的業(yè)績，取得別人的信任。第二，彌補在英文交流和商業(yè)管理思維方面的缺陷。郭巍認(rèn)為MBA是一個非常好的途徑。“這一切都去取決于你首先獲得了他人的信任。”

“當(dāng)今外企的玻璃天花板已經(jīng)被打破，”郭巍說，當(dāng)然這取決于個人的經(jīng)歷。最重要的是能夠懂得溝通東西方的文化，了解西方的思維邏輯，同時發(fā)揮東方思維的發(fā)散性優(yōu)勢。

郭巍認(rèn)為，外企雖然受到了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的沖擊，但對于職業(yè)經(jīng)理人而言，現(xiàn)在仍不是一個從外企到民營的最好時機。因為民營企業(yè)還有巨大的利潤空間，讓他們覺得粗放型的經(jīng)營和管理還能持續(xù)下去。郭巍認(rèn)為只有成本上升到一定水準(zhǔn)后，外企經(jīng)理人才能真正在民企發(fā)揮價值。

“單槍匹馬沖進民企能發(fā)揮多大的作用？除非你有強大的個人領(lǐng)導(dǎo)魅力，能夠推動整體系統(tǒng)的變革。而這種推動根源來自于創(chuàng)始人的信任，他會放權(quán)讓你去做么？”郭巍認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在的最好選擇是回歸國企，幫助大型國企全球化。