劉建榮-齊重數控裝備股份有限公司董事長介紹

人物小結：

劉建榮，在擔任企業負責人的7 年時間里，成為我國重型機床行業中惟一的行業排頭兵企業，2005年完成工業總產值12.5億元，是2000年的9倍。生產重型數控機床1056臺，是2000年的13倍。

在機制創新上，劉建榮先生集中優勢資產成立了齊重數控裝備股份有限公司，在企業內部實行了多種形式的資產經營責任制，建立了現代化的運行機制。

在技術創新上，劉建榮先生組織研制成功的高速中小立車系列產品具有高速切削、高速移動、高精度、高抗振性的優點；成功實施了國家高新技術產業化示范工程項目“多軸控制? 五軸聯動”，DMVTM1600 數控龍門移動式車銑床、DH4300數控重型臥式車床等一大批產品均達到了世界先進水平，并且全部擁有自主知識產權。創新開發出立、臥兩大類機床產品發展“型譜”，它將影響我國未來10～15 年立、臥兩大類金屬車削機床的發展走向。

在管理創新上，劉建榮先生實行了財務派駐制、質量檢查員派駐制、無責任推進法、現場管理預警制。這些制度完善了考核賠償機制，建立了精細化的生產組織方式，成為國內機床行業首家成功實施ERP 資源管理的企業。

劉建榮版"王石"

王石的辦公室多數時間處于空置狀態，這位執掌著中國房地產行業龍頭老大——萬科公司的老總，卻經常不理公司事務，穿著登山服，背上大背包，去挑戰一座座陡峭的高山。令人羨慕的是，萬科員工顯然已經習慣了董事長不在的工作環境，他們依舊勤勤懇懇地努力做好工作……

目前，王石的這種做法已經成為了中國企業界的一道亮麗風景線，可以說“王石”是一種企業管理模式。

作為一名職業經理人，王石卻得到了只有真正的老板才可能有的控制力和超脫。這種現象吸引了很多人士的探究，但至今很少有人達到了這種境界。

然而，在重型機床這個與冷冰冰的大機器打交道的行業中，卻有這么一位董事長和王石頗有幾分相像之處。

“我一個月不在企業，幾乎沒有員工給我打電話。即使我在企業時，也基本沒有具體的工作安排，每天早10點上班，下午2點按時去游泳、打球。”劉建榮在接受《中國機電工業》專訪時解釋說，“我們企業的授權管理做得比較早，也做得很徹底。

比如別的企業是董事長安排副手工作事宜，而我們企業相反，副手不用向我匯報工作，不用找我簽字，我也是個不管錢的老總，只有副手認為需要我出面處理一些事務的時候我才出面。”

令人好奇的是，這么一位看似“悠哉游哉”的董事長，竟然也像王石一樣以職業經理人身份執掌著一家位居同行領頭羊位置的企業。

劉建榮執掌的企業是齊重數控裝備股份有限公司，這是一家位于東北老工業基地——齊齊哈爾市的老國企，在他上任當年企業就負債8100萬元，企業早已資不抵債。但從他1999年底上任董事長以來，齊重數控從一個頻臨破產邊緣的老國企變成了中國機械工業500強、中國重型機床行業的領頭羊。

說到這，估計好奇者已經產生了這樣的疑問，劉建榮為什么能做到同王石一樣的“悠閑”？劉建榮和王石有哪些異同點？劉建榮的管理方式到底有哪些獨到之處？劉建榮是怎么做到了這一切的？……

臨危受命

四十而不惑。40歲這年，劉建榮成為了齊齊哈爾第一機床廠（改制之后稱為“齊重數控裝備股份有限公司”）廠長兼黨委副書記。

然而，這對于劉建榮來說并非是份美差。曾被稱為我國機床工業“十八羅漢廠”之一的齊一機床廠在上世紀90年代效益一落千丈，沒有周轉資金，技術水平落后，設備嚴重老化，無法生產產品，連年虧損。職工發不出工資，人才大量流失，廠區內雜草叢生，到處是一片衰敗的景象，員工戲稱企業是“三資企業”（一年只開三次工資）。

這種狀況顯然給劉建榮提出了巨大的挑戰。翻開劉建榮的工作簡歷可知，劉建榮從1982年獲得鞍山鋼鐵學院學士學位以后，一直在齊一機床廠工作。在擔任齊一機床廠廠長之前，他僅僅是個銷售部部長。

回憶上任廠長的這段經歷，劉建榮只是輕描淡寫地說，“我天生是當領導的命。”據了解，1998、1999年是我國機床行業發展最低迷的兩年，再加上企業自身的問題，齊一機床廠一片混亂。工廠沒有總體方針，員工都不知道干什么、怎么干。

當時作為銷售部部長的劉建榮自認“生不逢時”，一方面市場環境本來就不好，而另一方面，劉建榮辛辛苦苦地聯系到客戶以后，客戶卻認為應該讓公司老總或副總來談合同才比較平等。但當時的齊一機床廠老總和副總都不喜歡跑市場，一年才出差幾天。既然請不到領導，那怎么辦？

這時，劉建榮敢于承擔的領袖氣質呈現出來了，他膽大妄為地自稱“副總經理”，并堂而皇之地在名片上印上這一“職務”，大大方方地與客戶談判。回憶起當年的情景，劉建榮感到既好笑又無奈，在他看來，在那種比較亂的時期，實際上沒人領導，也沒有人管，自己只好充當個領導者。

但是，齊一機床廠廠長這個領導者角色要比劉建榮想象中的難得多。此時，幾千名員工的飯碗托在他的手中，面對這個包袱沉重的老國企，“天生就愛出主意”的他也一度陷入了迷茫之中。

以史為鏡。經過思考，劉建榮意識到既然做廠長，就應該成為一名真正的企業家，應該從員工角度考慮問題，實實在在地為員工謀利益。但是，如何做到這一點呢？

那時，正好黑龍江省提出“分塊突圍”的國企改制方針，將企業有效資產與企業分離，盤活企業有效資產。于是，敢想敢干的劉建榮拿出齊一機床廠一部分優良資產、設備、技術、銷售資源等，并由齊齊哈爾市財政局聯合中國機電出口產品投資公司等6家社會法人單位入股，組建起了“齊重數控裝備股份有限公司”，承接齊一機床廠業務。

既然新公司已經成立，劉建榮不想再走原來的發展路子。早在1989年，他就被選為齊一機床廠的優秀骨干到德國知名機床企業去工作了一年。在這一年中，他工作表現得非常出色，后來德國那邊強烈挽留他在那工作。最后劉建榮還是選擇了如期回國，但這一年的所見所聞讓他深刻體會到了現代企業制度的優越性。

“要擺脫以前的發展路子，就一定要建立起現代企業制度。”想到了這一點，劉建榮茅塞頓開，“在不同機制和體制的企業工作，人的思想、素質、期望值和目標都會不一樣，而企業發展的關鍵在于人的因素。”于是，劉建榮大刀闊斧地進行人事改革。

據了解，齊重數控員工除了銷售副總和總工程師等極少數人是原班人馬外，其它員工都通過重新內部競聘或到外面招聘，成立初期只有700多人。

2000年，齊重數控實行新的薪酬制度，即實行上級決定直屬下級的工資收入，劉建榮只提出了一個分配原則，就是最低收入不能低于黑龍江的人均收入，最高不封頂。如宣傳部長歸公司領導，那么公司決定宣傳部長的薪資，而宣傳部長決定整個部門員工的薪資。

劉建榮認為，這是層層授權的一種方式，上級最了解直屬下級的工作情況，這樣的薪酬制度最簡單明了，有利于建立團隊，也能提高員工的工作積極性。試想一下，當一個部門領導手中握著整個部門的薪酬時，他理所當然會感到責任重大，他必須認真分析哪個員工工作積極、哪個員工工作成果不好等等，這樣才能做到合理安排員工的薪酬。

于是，劉建榮成為了一個“不管錢的老總”，對此，他表現得很灑脫，“如果一個部門領導全部拿了這筆錢，員工還愿意為他干活，那他就是神仙；而如果一個部門領導把錢全發給了員工，自己不要，員工還罵他，那他是笨蛋；工作完成不好者因工資拿得少而選擇離開企業，那對部門領導來說是件好事，也能促進企業的良性發展。”

或許有人會擔心，這樣恐怕會出現員工巴結領導的現象，但齊重數控的透明考核制度在很大程度上規避了這一點。據了解，齊重數控每月對員工的工作成果進行嚴格考核，并且把員工的工作成果排名順序貼在每個部門的宣傳欄上，大家互相監督。

2001年，齊重數控把新招來的大學生收入定為本科1000元、專科800元，而當時在崗人員的平均收入才400元。為了激勵高層管理者、各基層單位一把手，從2002年開始，齊重數控實行了年薪制，打破原來的分配機制，取消檔案工資，實行績效工資。此外，齊重數控與34個基層單位簽定了資產經營合同……

這些做法當時都引起了很大的爭議，很多員工不理解，不少領導干部也提出了反對的意見。但劉建榮堅持認為，非常時期需要非常手段，企業的競爭就是人才的競爭，在人才問題上要把眼光放遠些。

人事改革經過磕磕碰碰，總算有了很大的改觀。但是要建立起完善的現代企業制度是一項長久之計，而不是權宜之計。“只有求得生存，才能有更好的發展。”銷售部長出身的劉建榮深刻明白市場的重要性，因此，在建立現代企業制度的同時，他在上任之后的前三年一直帶領銷售團隊跑市場，拉訂單，增加齊重數控的銷售份額。

一次性廢掉50多年的圖紙

通過齊重數控團隊的努力，齊重數控取得了穩健的發展。1999年闖出低谷后，2000年實現工業總產值1.4億元，到2002年時達到了2.5億元。按理說，齊重數控這樣發展下去應該也很不錯……

然而，劉建榮并不這么看。這三年來他經常早上七點就開始工作，一年中多半時間都在外跑市場，還多次遇到與客戶發生分歧的現象，這些經歷讓他不得不重新思考企業的發展方向。

2003年，劉建榮親自率領企業老中青三代技術骨干，對國內外多家機床企業進行了廣泛的調研。通過科學的技術分析和對市場的把握，他認為，“成立之初不得不跑市場以求生存，但是企業的生產經營如果只是圍繞市場需求轉，市場需求什么產品，企業就生產什么的話，那么短時間內會有一定的市場份額，而長此以往企業就會漸漸失去市場，企業的出路必會被堵死。因此，企業要想長期在市場競爭中處于有利地位，還是要靠產品說話。”

于是，劉建榮大膽地做出決策，提出產品創新要由高品質向高品位轉變。為了真正做到這一點，他決定對傳統產品進行一次全面徹底的規劃，將使用了50多年的產品圖紙一次性廢掉。

這一做法在機床行業算是破天荒的事，然而對于劉建榮來說卻是件性格使然的事情。據介紹，他曾參加過多次北大、清華的MBA或EMBA課程，期間做了很多關于領導人性格的測試題，但不管題目是怎么樣的，他測試出來的結果都屬于創新型的性格。劉建榮顯然很贊同這個答案，“我是屬于創新型的領導者，我跟很多企業家的不同點是，我很多事情想到了，想明白了，認為是對的，就敢于做，而不是要先衡量失敗和成功的概率，考慮方方面面的得失才敢做。”

緊接著，劉建榮組建技術中心。據齊重數控相關負責人介紹，技術中心的員工都很年輕，現在平均年齡僅為28歲左右，多數是名牌大學的優秀畢業生，他們具有很強的創新意識。在廢掉50多年的圖紙后，技術人員一律采用IT工作模式。公司引進了國內外先進的計算機設備和軟件，應用CAD、CAPP、三維動態仿真等現代化設計手段實現了設計信息化，引進了DELL公司的工作站和計算機，美國UG公司的軟件，并與清華大學、哈工大等院校形成了緊密的科研聯合體。

2004年，技術人員通過消化吸收國外機床先進制造技術，總結公司多年的制造經驗，按照產品模塊化、通用化的發展要求，終于創新開發出具有自主知識產權的立、臥兩大類機床產品發展新“型譜”。

據了解，2004年這一年，正是國外機床大舉進軍中國的時期，國內機床市場處于“高端失守、低端混戰”的局面，但齊重數控2004年的產值達到了8.1億元。顯然，齊重數控的新“型譜”立下了汗馬功勞。以往齊重數控的立、臥機床年產量僅有300臺，新“型譜”運行后，可年產立式和臥式機床1600臺，設計、生產和銷售模式全面與世界接軌。

隨著技術創新不斷深入，齊重數控在分離式、重載荷、高精度的床身結構設計與制造技術；超重、高精度、高剛度靜壓導軌的設計與制造技術等大量核心技術上實現了重大突破。劉建榮告訴記者，“以前開發一個新產品需要一個月甚至一年的時間，現在利用新型譜的模塊技術，開發一個新產品平均只需要7天。”

新“型譜”被權威部門稱為“這是我國重型機床產品發展過程中的一次革命，將影響我國未來10至15年立、臥兩大類金屬車削機床的發展走向，為我國大型金切機床的批量化生產探索出一條新路。”

今年的9月29日，齊重數控與上海港機重工有限公司正式簽訂了世界最大、最先進的數控重型雙柱移動立式車銑床供購合約，有關媒體形容為“是我國工業史上具有劃時代意義的簽約儀式”。因為，這臺數控重型雙柱立式車銑床總噸位超過550噸，可以加工直徑為25米的大型機組部件，其技術參數，技術等級，均處于世界領先地位，目前世界上只有齊重數控裝備股份有限公司可以生產。

顯然，技術創新帶來的巨大效益堅定了劉建榮加強技術開發、自主創新的信念。上任三年之后，他就把跑市場的任務全權交給了副手，開始了他“悠閑”的工作生活，卻始終關注技術研發的新動向。據了解，他很少參加行政工作會議，但是技術部門分析會，他是逢會必到。

建立有品位的企業

有關資料顯示，“十五”期間，齊重數控共開發研制了80多種填補國內空白的新產品，有20多種達到世界先進水平。通過技術創新，齊重數控從求生存求變化的狀態發展到成為了生產高端重型產品的企業。但是，富有創新意識的劉建榮仍不滿足于此，他更希望齊重數控不僅產品是高品位的，整個企業也應該朝著高品位的方向發展。

透明落地玻璃到處可見、大型水晶燈垂掛在廳中央、墻角邊泛綠的竹筍在向你招手……這么時尚高雅的景色恐怕只有在星級酒店中才能看到吧！呵呵，要是你到過齊重數控的“星級”食堂，你就不會這么認為了。

據了解，有一回劉建榮出國考察，在一家大型企業中吃飯時，目睹到了企業自助餐也井然有序的場景。靈機一動，他回國后便跟企業決策層談了初步的想法。由于過去企業沒有大型食堂，每到午休時間，工人們或吃從家里帶的飯，或到廠外的小吃店買飯，吃不上飯或者吃冷飯的情況時有發生。因此，企業決策層一致通過并緊鑼密鼓地開始籌建食堂。

“要干就要超常規地干”，這是劉建榮一直強調的話語，而在食堂建設上他也提出了這個要求，并強調既然決定建，就要建成齊齊哈爾市最好的食堂。因此，齊重數控請來了國內知名設計師精心設計，并面向廠外高薪聘請了高水準的廚師和服務人員，一切做法按照星級酒店的標準來辦。

齊重數控還把食堂冠上了“商務中心”的美名。所有餐具統一定制，餐具底下還印著“齊重數控”的繁體字。這里的菜并不是典型的東北菜，而是融合了南北方、港臺口味等，沒有明顯的地域特征。一層是普通工人的餐廳，能容納1000多人同時就餐。

據說，一開始運營時，員工亂拿多拿、大吵大鬧的情況普遍存在，但過了一段時間后，員工日漸變得文明起來，自己吃多少就點多少，安安靜靜地吃飯，吃完后自己收拾碗筷，所有員工都很愛惜，用抹布把桌椅抹干凈了再走。二層是自助餐廳，供技術人員和管理人員使用。

目前，所有員工的人均午餐標準是5元，還提供水果、飲料，一律免費享用，預計全年僅飯菜企業就要補貼600多萬元。由于技術人員很多是剛畢業的單身青年，因此齊重數控特殊照顧，他們還可在這免費享用晚餐。三層均是VIP客戶包間，主要招待齊重數控的用戶或潛在客戶。齊重數控相關負責人向本刊記者調侃說，“這個商務中心建得很好的一大證明是，運營至今，來這里參觀或吃飯的客戶都順利地簽了合同，沒有一筆合同落下。”

這樣的“星級”食堂不僅在齊齊哈爾市屬于數一數二的好食堂，恐怕在國內企業食堂中也是少有的。

讓人驚嘆的是，劉建榮不僅在食堂上大做文章，還把品位搬到了車間中。

小橋流水、魚兒戲水、花草映襯……誰說在重型機床車間中就不能擁有這些富有詩情畫意的風景呢？或許，在劉建榮看來，這種富有詩情畫意的風景才能使人們發揮想象的空間，才有利于創新，這種車間才更有可能生產出高端的產品來。如今，齊重數控已經建成了這樣的車間，這個車間叫數字化生態重型機加工車間。

據了解，該車間建設采用現代化的設計理念，以綠色制造和生態和諧的人文環境為主題，開創了國內機床行業生產環境環保化的先河。整個建設項目總投資8億元人民幣，目前，一期工程已經投入1.6億元，占地1萬平方米，安裝有國內一流的大批高精尖設備。這個數字化生態重型機加工車間是國家重大裝備和國防裝備保障產業化基地項目之一。

其實，很多企業一提技術創新，往往都是針對技術這個方面進行改革、引進技術再消化、提高工人技能等等。無論是“星級”食堂，還是數字化生態車間，劉建榮的目的在于建立起有品位的企業，這其中包括高素質的員工、高端產品、高檔次的食堂、車間等一系列配套，只有眾多環節都和諧起來，才能使企業生產出更多有品位的產品來。

正如如果你開一家針對富豪階層的酒樓，你就不能花1000元/月的工資去雇小吃店的廚師，因為無論如何，他也無法理解他要制作的菜品；同樣，你也不能雇農民工來裝修，因為它們極少可能有和目標顧客一致的審美情趣！或許，齊重數控能取得今天的成績，關鍵在于劉建榮的商業邏輯從頭到尾的一致性。

攜手天馬

當然，齊重數控離真正有品位的企業還有一定的距離。于是，人們會理所當然地認為劉建榮將按這樣的方式繼續努力。

但事實是，劉建榮再次出乎了人們的意料。9月27日，天馬股份發布公告，公司將以自有資金按每股2.22元的價格向齊重數控裝備股份有限公司注入資金30,069.90萬元，用于增資擴股，從而持有其65.12%股份成為控股股東。

這一公告引起了輿論的一片嘩然，有人提出了這樣的質疑：“齊重數控現在發展得很好，而且今后肯定還會有新的突破，為什么選擇在這么好的發展時期讓天馬控股呢？”

其實，眼光長遠的劉建榮有著更深的考慮。在他看來，國內機床行業的第一輪熱潮日漸過去了，但目前國內大多數機床產品仍處于中低端水平，高端產品很少，另一方面大量國際高端產品已進入中國市場。

而下一輪競爭將更為激烈，主要表現為高端市場的競爭，到時并不是只要技術進步就能占有一席之地，而是要比較技術進步的快慢速度。“只靠我們自己的力量是很難面對下一輪的競爭局面的，我們亟需加快技術進步的速度，這就需要大量資金投入才行。”

據有關人士透露，劉建榮曾經把希望寄托于國家開發銀行。2005年，國家開發銀行曾提出機床業重組的一個方案，即將齊重數控、齊齊哈爾二機床公司、濟南二機床公司和武漢重型機床公司這四家獨霸一方的重型機床企業重組為中國重型機床集團公司。當時，劉建榮積極響應，并希望重組后齊重數控能獲得一筆發展資金。然而，畢竟這四家企業的主力產品具有相對的獨立性，各家企業都表達了有利于自家企業發展的想法，實施中遭遇重重阻力，最后未能取得實質性進展。

于是，劉建榮把目光轉向了對齊重數控“覬覦”已久的天馬股份。

資料顯示，天馬股份是軸承行業的后起之秀，其母公司天馬集團由馬興法等人于1994年創辦。天馬股份今年3月剛剛登陸深交所中小板，主導產品為通用軸承和鐵路貨車軸承，公司總資產約17.22億元。最近兩年，在軸承行業遭遇激烈競爭的天馬股份一直希望通過收購兼并擴大規模，并向上下游適度延伸。

“純國企具有天生的痼疾，盡管齊重數控建立起了現代企業制度，但純國有企業的性質沒變，企業就難于改變國企的典型特征。”劉建榮解釋說，“天馬是一家年輕、有朝氣的民營企業，攜手天馬后，齊重數控將成為一家混合所有制企業，產權更清晰。”

正如華潤成為萬科的第一大股東以后，王石仍是萬科的董事長，天馬股份成為齊重數控控股股東以后，劉建榮的董事長一職也沒變。而連劉建榮本人也頗為奇怪的是，馬興法已表示，控股以后不會派任何人包括財務總監入駐齊重數控，齊重數控的管理模式基本保持不變。可想而知，馬興法也是個敢想敢干的領導者，很贊賞劉建榮的管理方式，與其頗費精力去調整遠在東北的齊重數控，還不如放手讓劉建榮干。

或許，老馬的這種爽快讓劉建榮心情非常愉悅，他甚至反問記者，“我們為什么不能被天馬控股呢？”

是啊！萬科這些年來的良好發展就說明了大股東不“操盤”的企業其實也很有可能發展得更好，作為職業經理人的王石已經做到了這一點，劉建榮為什么就不能呢？

在齊重數控的宣傳資料上，赫然寫著劉建榮提出的新時期“三個愿景”戰略目標：齊重數控將以最大的努力和最快的速度，使企業保持高速可持續發展；以最大的努力和最快的速度，使員工的經濟收入達到國際同行業發達國家水平；以最大的努力和最快的速度，把企業打造成國際知名、世界一流的重大裝備及國防裝備保障產業化基地。

劉建榮能順利實現這些戰略目標嗎？畢竟王石是王石，劉建榮是劉建榮。或許，對于劉建榮來說，考驗才剛剛開始。