陽樹毅-彭浦推土機-上海彭浦機器廠有限公司總經理介紹

剛性為人

有這樣兩件事能夠說明陽樹毅身上的特性：篤信“銷售隊伍一定是一個有激情的團隊”的他，在2006年剛剛接手上汽依維柯紅巖公司后，就一直在醞釀銷售隊伍的調整。為更深入地了解市場與開拓市場，陽樹毅在新紅巖成立后，曾3個多月內連續走訪了全國17個省市一線市場和當時的18個辦事處，與大客戶和經銷商進行了廣泛交流和接觸，聽取了寶貴的意見和建議，非常充分地掌握了一線資料。用陽樹毅的話說：“市場是跑出來的，要與經銷商和客戶多接觸，知道他們想什么�！蓖ㄟ^一年多的反復調研、分析，逐步形成網絡調整脈絡框架。

2008年底，新紅巖將原有的銷售部和售后服務部組織機構進行整合，成立了銷售事業部，下設市場部、網絡管理部、計劃銷售部、售后服務部、及相關業務處室；對部分分銷中心區域進行了撤并，重新組建了10個駐外分銷中心。一年前從廣西五菱調來的得力干將陳成被任命為公司總經理助理、銷售事業部總經理，據悉他曾負責五菱的銷售，五菱實現了從10多萬輛銷售到50多萬輛的整車銷售；另外，有著豐富營銷經驗的公司副總經理郭全被繼續授權協助陽樹毅分管銷售。

以上調整組合，用陽樹毅的話說，這將極大地促進構建銷售服務兩個網絡體系和強化市場開拓，有效增強企業的營銷和服務能力。在這過程中，陽樹毅對原有的營銷網絡團隊進行了優化組合，分別有異地輪換、提升回總部、跨部門流動等多種方式，當然，也不乏破格提拔一位僅有3年工作經驗的年輕小伙子為大區的銷售經理，“原因很簡單，這個人不僅在工作中積極上進，更主要的，他還是一個熱心并有心于紅巖銷售事業的人”。

率直與坦誠的豪情真性構成了陽樹毅身上最特出的地方。

面對時下不容樂觀的形勢和局面，陽樹毅身上的倔勁與自負再一次被激起：“結果是要用事實來說話的！”

為了將自己的想法落到實處，陽樹毅大刀闊斧的改革措施一直沒有停頓過，在內部規范流程、調整機構的同時，外部改革調整的步伐也在同步跟進�！盀榱藢τ脩糌撠�、對社會負責，更為了公司的長遠發展，我們必須嚴格控制過票行為�！标枠湟銏远ǖ卣f。

于是，新紅巖從經銷政策上對直銷終端經銷商進行了傾斜，加大返利和區域扶持力度，動員經銷商從戰略發展角度出發，建立4S或形象店等。在2009年的經銷政策里，進一步強化了直銷經銷商能力培養的力度，并在年會評比里，第一次將直銷比例高的經銷商納入了銷售終端金獎的行列，與銷售總量高的銷售貢獻獎經銷商獲得了同等獎勵。

“在某種程度上，危機中總是蘊藏有機遇的，就看你如何去把握，變危為機。金融危機一方面使原材料成本下降，對降低整車成本有利；另一方面使我們抓緊時間練好內功，更新、調整工作中的不足環節，趕上行業發展速度，謀求更長遠的戰略發展機會。”陽樹毅談到。

韌性管理

當然，對于飽經世故的陽樹毅而言，不僅僅只懂得用“剛勁”來變更原有企業中不合理的管理制度，來達到推進企業向著更有利方向邁進的目標；同時，他更懂得在很多時候，“柔勁”的管理作用也不容忽視，甚至更“療效”明顯。換句話說，懂得如何巧妙地運用“巧勁”與“韌性”去撥動市場的砝碼，才是“剛柔并濟”這一管理技巧的精髓。

于是，他一面出手果斷，剛性整頓內部構架，一面又在內部的管理方面“柔韌出擊”，潛移默化。“2008年，紅巖與各位媒體朋友的交道打得并不頻繁，甚至來往甚少，直至11月底隆重推出特霸牽引車。”面對在座的記者，陽樹毅直言不諱。

的確，自進入2008年以來，尤其是上半年，相對于其他一些重卡廠家積極凌厲的攻勢，紅巖顯得有些保守或沉悶；又加上內部整頓過程中流露出的一些不可避免地因素，紅巖一度成為眾人爭論的焦點。當然，在這其中，不乏一些充滿質疑的聲音。

“這不能算壞事。最起碼，它還能說明在我們低調做事的同時，外界一直沒有忘記我們�！痹谶@點上，陽樹毅所流露出的樂觀與豁達讓在座的媒體不由得發出一陣輕松的笑聲。

“雖然這一年，我們與外界的接觸明顯減少了許多，但實際上，我們的工作一刻也沒有停頓。特別是在內部管理方面，我們更是傾注了全部的精力與心血�！�

“通過一年的埋頭苦干，我們效果顯著——開發出了兩個先進的產品技術平臺；基本建成了一個現代化的全新生產廠區；理順了未來的戰略發展思路；統一了內部員工的思想……可以說，正是這些條件的逐步完善，才使得我們有信心和決心面對未來，面對2009年更為嚴峻的挑戰，具有了更加堅定的信心和斗志！”

在這其中，對涉及經銷商與市場的工作一直是陽樹毅關注的重點。因為在他看來，做企業就是在不斷地尋找一種最佳生存狀態，也就是一種服從，即必須忠誠地服從于來自客戶、市場的每一個召喚。這不僅是企業的一種生存本領，更是企業韌性的一種體現。

“那些具有韌性的企業通常會比別人有更強的適應能力、更為嚴謹的組織結構、更為明確的企業目標，以及更強大的核心競爭力。因此，也具備有更強大的生命力�！�

在陽樹毅眼中，一個企業是否已具備了足夠的“韌性”，關鍵要取決于以下幾方面的工作：一、企業內部是否已建立起優秀的組織基因。也唯有如此，當外部環境發生變化時，該組織才能夠主動而不是被動地去適應和調整�！皟裙�好的人不怕冷”陽樹毅笑著說。二、企業是否具有一套彈性的管理模式和制度。外界的變化決定了企業常常處于一個動態的格局之下，因此，韌性的管理模式決定了該企業能否適應所處或將處的市場格局。三、企業是否堅持不懈地走開放式創新道路。具體來講，在當下的競爭環境中，存在有許多不確定性因素，因此，企業必須對市場份額和市場增長進行詳細的策略分析，以明確自己應該在“哪里競爭”和“如何競爭”。四、企業是否提前準備了轉型機遇。對于這個問題，最好的說明恐怕就是2008年了。對幾乎所有的人來講，2008年的這場席卷全球的金融危機來得突乎其然，令人措手不及，但不管是巧合抑或是其他，總之，對紅巖來講，它卻來得恰逢其時——內部的整頓與外部的蕭條配合的恰到好處！

也正是出于以上種種“內功”的磨練與充分準備，有備而來的紅巖在面對2009年這個充滿了不確定因素以及更不乏希望的年份，腳步顯得沉穩并踏實了許多——

如果說，在陽樹毅的規劃中，2008年是一個沉寂的調整年的話，那么，2009年則是其“重拳出擊”的一年：預計2009年3月正式投產的新廠區，也會隆重推出的集牽引車、自卸車、載貨車等系列在內的“杰獅”新產品，以及計劃代替進口車、全面實現國產化的依維柯系列……，一切的一切，都將令人充滿期待！

“明年，我們計劃實現2.8萬輛的銷售目標�！痹�2009年1月6日召開的年度商務大會上，陽樹毅沉著表態。

相對于以上紅巖所做的種種籌備，這個目標的制定顯得低調而切實�？磥�，在企業所面臨的永遠數不盡的危機目前，謙卑也是應對危機所應當具備的一項品質。