陽樹毅-彭浦推土機-上海彭浦機器廠有限公司總經(jīng)理介紹

剛性為人

有這樣兩件事能夠說明陽樹毅身上的特性：篤信“銷售隊伍一定是一個有激情的團隊”的他，在2006年剛剛接手上汽依維柯紅巖公司后，就一直在醞釀銷售隊伍的調(diào)整。為更深入地了解市場與開拓市場，陽樹毅在新紅巖成立后，曾3個多月內(nèi)連續(xù)走訪了全國17個省市一線市場和當時的18個辦事處，與大客戶和經(jīng)銷商進行了廣泛交流和接觸，聽取了寶貴的意見和建議，非常充分地掌握了一線資料。用陽樹毅的話說：“市場是跑出來的，要與經(jīng)銷商和客戶多接觸，知道他們想什么。”通過一年多的反復調(diào)研、分析，逐步形成網(wǎng)絡(luò)調(diào)整脈絡(luò)框架。

2008年底，新紅巖將原有的銷售部和售后服務部組織機構(gòu)進行整合，成立了銷售事業(yè)部，下設(shè)市場部、網(wǎng)絡(luò)管理部、計劃銷售部、售后服務部、及相關(guān)業(yè)務處室；對部分分銷中心區(qū)域進行了撤并，重新組建了10個駐外分銷中心。一年前從廣西五菱調(diào)來的得力干將陳成被任命為公司總經(jīng)理助理、銷售事業(yè)部總經(jīng)理，據(jù)悉他曾負責五菱的銷售，五菱實現(xiàn)了從10多萬輛銷售到50多萬輛的整車銷售；另外，有著豐富營銷經(jīng)驗的公司副總經(jīng)理郭全被繼續(xù)授權(quán)協(xié)助陽樹毅分管銷售。

以上調(diào)整組合，用陽樹毅的話說，這將極大地促進構(gòu)建銷售服務兩個網(wǎng)絡(luò)體系和強化市場開拓，有效增強企業(yè)的營銷和服務能力。在這過程中，陽樹毅對原有的營銷網(wǎng)絡(luò)團隊進行了優(yōu)化組合，分別有異地輪換、提升回總部、跨部門流動等多種方式，當然，也不乏破格提拔一位僅有3年工作經(jīng)驗的年輕小伙子為大區(qū)的銷售經(jīng)理，“原因很簡單，這個人不僅在工作中積極上進，更主要的，他還是一個熱心并有心于紅巖銷售事業(yè)的人”。

率直與坦誠的豪情真性構(gòu)成了陽樹毅身上最特出的地方。

面對時下不容樂觀的形勢和局面，陽樹毅身上的倔勁與自負再一次被激起：“結(jié)果是要用事實來說話的！”

為了將自己的想法落到實處，陽樹毅大刀闊斧的改革措施一直沒有停頓過，在內(nèi)部規(guī)范流程、調(diào)整機構(gòu)的同時，外部改革調(diào)整的步伐也在同步跟進。“為了對用戶負責、對社會負責，更為了公司的長遠發(fā)展，我們必須嚴格控制過票行為。”陽樹毅堅定地說。

于是，新紅巖從經(jīng)銷政策上對直銷終端經(jīng)銷商進行了傾斜，加大返利和區(qū)域扶持力度，動員經(jīng)銷商從戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，建立4S或形象店等。在2009年的經(jīng)銷政策里，進一步強化了直銷經(jīng)銷商能力培養(yǎng)的力度，并在年會評比里，第一次將直銷比例高的經(jīng)銷商納入了銷售終端金獎的行列，與銷售總量高的銷售貢獻獎經(jīng)銷商獲得了同等獎勵。

“在某種程度上，危機中總是蘊藏有機遇的，就看你如何去把握，變危為機。金融危機一方面使原材料成本下降，對降低整車成本有利；另一方面使我們抓緊時間練好內(nèi)功，更新、調(diào)整工作中的不足環(huán)節(jié)，趕上行業(yè)發(fā)展速度，謀求更長遠的戰(zhàn)略發(fā)展機會。”陽樹毅談到。

韌性管理

當然，對于飽經(jīng)世故的陽樹毅而言，不僅僅只懂得用“剛勁”來變更原有企業(yè)中不合理的管理制度，來達到推進企業(yè)向著更有利方向邁進的目標；同時，他更懂得在很多時候，“柔勁”的管理作用也不容忽視，甚至更“療效”明顯。換句話說，懂得如何巧妙地運用“巧勁”與“韌性”去撥動市場的砝碼，才是“剛?cè)岵�濟”這一管理技巧的精髓。

于是，他一面出手果斷，剛性整頓內(nèi)部構(gòu)架，一面又在內(nèi)部的管理方面“柔韌出擊”，潛移默化。“2008年，紅巖與各位媒體朋友的交道打得并不頻繁，甚至來往甚少，直至11月底隆重推出特霸牽引車。”面對在座的記者，陽樹毅直言不諱。

的確，自進入2008年以來，尤其是上半年，相對于其他一些重卡廠家積極凌厲的攻勢，紅巖顯得有些保守或沉悶；又加上內(nèi)部整頓過程中流露出的一些不可避免地因素，紅巖一度成為眾人爭論的焦點。當然，在這其中，不乏一些充滿質(zhì)疑的聲音。

“這不能算壞事。最起碼，它還能說明在我們低調(diào)做事的同時，外界一直沒有忘記我們。”在這點上，陽樹毅所流露出的樂觀與豁達讓在座的媒體不由得發(fā)出一陣輕松的笑聲。

“雖然這一年，我們與外界的接觸明顯減少了許多，但實際上，我們的工作一刻也沒有停頓。特別是在內(nèi)部管理方面，我們更是傾注了全部的精力與心血。”

“通過一年的埋頭苦干，我們效果顯著——開發(fā)出了兩個先進的產(chǎn)品技術(shù)平臺；基本建成了一個現(xiàn)代化的全新生產(chǎn)廠區(qū)；理順了未來的戰(zhàn)略發(fā)展思路；統(tǒng)一了內(nèi)部員工的思想……可以說，正是這些條件的逐步完善，才使得我們有信心和決心面對未來，面對2009年更為嚴峻的挑戰(zhàn)，具有了更加堅定的信心和斗志！”

在這其中，對涉及經(jīng)銷商與市場的工作一直是陽樹毅關(guān)注的重點。因為在他看來，做企業(yè)就是在不斷地尋找一種最佳生存狀態(tài)，也就是一種服從，即必須忠誠地服從于來自客戶、市場的每一個召喚。這不僅是企業(yè)的一種生存本領(lǐng)，更是企業(yè)韌性的一種體現(xiàn)。

“那些具有韌性的企業(yè)通常會比別人有更強的適應能力、更為嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、更為明確的企業(yè)目標，以及更強大的核心競爭力。因此，也具備有更強大的生命力。”

在陽樹毅眼中，一個企業(yè)是否已具備了足夠的“韌性”，關(guān)鍵要取決于以下幾方面的工作：一、企業(yè)內(nèi)部是否已建立起優(yōu)秀的組織基因。也唯有如此，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，該組織才能夠主動而不是被動地去適應和調(diào)整。“內(nèi)功好的人不怕冷”陽樹毅笑著說。二、企業(yè)是否具有一套彈性的管理模式和制度。外界的變化決定了企業(yè)常常處于一個動態(tài)的格局之下，因此，韌性的管理模式?jīng)Q定了該企業(yè)能否適應所處或?qū)⑻幍氖袌龈窬帧Ｈ�、企業(yè)是否堅持不懈地走開放式創(chuàng)新道路。具體來講，在當下的競爭環(huán)境中，存在有許多不確定性因素，因此，企業(yè)必須對市場份額和市場增長進行詳細的策略分析，以明確自己應該在“哪里競爭”和“如何競爭”。四、企業(yè)是否提前準備了轉(zhuǎn)型機遇。對于這個問題，最好的說明恐怕就是2008年了。對幾乎所有的人來講，2008年的這場席卷全球的金融危機來得突乎其然，令人措手不及，但不管是巧合抑或是其他，總之，對紅巖來講，它卻來得恰逢其時——內(nèi)部的整頓與外部的蕭條配合的恰到好處！

也正是出于以上種種“內(nèi)功”的磨練與充分準備，有備而來的紅巖在面對2009年這個充滿了不確定因素以及更不乏希望的年份，腳步顯得沉穩(wěn)并踏實了許多——

如果說，在陽樹毅的規(guī)劃中，2008年是一個沉寂的調(diào)整年的話，那么，2009年則是其“重拳出擊”的一年：預計2009年3月正式投產(chǎn)的新廠區(qū)，也會隆重推出的集牽引車、自卸車、載貨車等系列在內(nèi)的“杰獅”新產(chǎn)品，以及計劃代替進口車、全面實現(xiàn)國產(chǎn)化的依維柯系列……，一切的一切，都將令人充滿期待！

“明年，我們計劃實現(xiàn)2.8萬輛的銷售目標。”在2009年1月6日召開的年度商務大會上，陽樹毅沉著表態(tài)。

相對于以上紅巖所做的種種籌備，這個目標的制定顯得低調(diào)而切實。看來，在企業(yè)所面臨的永遠數(shù)不盡的危機目前，謙卑也是應對危機所應當具備的一項品質(zhì)。