羅蘇-興發(fā)鋁材-廣東興發(fā)鋁業(yè)有限公司董事長(zhǎng)介紹

人物小結(jié):民營(yíng)經(jīng)濟(jì)標(biāo)本式人物，是50個(gè)被表彰的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家之一，被譽(yù)為“南海不倒翁”

羅蘇簡(jiǎn)介:

羅蘇，1940年生于廣東南海，現(xiàn)任興發(fā)創(chuàng)新股份有限公司董事長(zhǎng)，被譽(yù)為“南海不倒翁”。

1961至1984羅蘇先后擔(dān)任南莊鎮(zhèn)酒廠、醬油廠、農(nóng)具廠、風(fēng)扇廠和家具廠等廠廠長(zhǎng)1984羅蘇創(chuàng)辦興發(fā)鋁型材廠1988當(dāng)選為廣東50位優(yōu)秀企業(yè)家之一1998羅蘇買下興發(fā)參評(píng)理由：廣東省最早一批優(yōu)秀企業(yè)家中，碩果僅存的人物；南海鋁商的領(lǐng)軍人物羅蘇悠閑地泡茶、品茶羅蘇，南海最大的鋁材企業(yè)：興發(fā)鋁業(yè)的掌門人，人稱“不倒翁”。南海上空風(fēng)云交匯的局勢(shì)下，他似乎是一個(gè)另類：每天雷打不動(dòng)的登山，打太極，接著喝功夫茶，看書。

羅蘇是南海民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)標(biāo)本式人物。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的“旗幟”下經(jīng)營(yíng)40年之后，通過1999年“拍賣式改制”，他才搖身一變成為私企的老板。其40多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，貫穿了南海從集體、國(guó)有經(jīng)濟(jì)最終走向民營(yíng)經(jīng)濟(jì)勃興的整個(gè)歷史。他所參與創(chuàng)辦的集體企業(yè)有許多已經(jīng)封存在往事之中，但這個(gè)人最終穿越了漫長(zhǎng)的體制陷阱，最終在興發(fā)一個(gè)億元級(jí)以上規(guī)模的企業(yè)的歷程中完成了雙重的轉(zhuǎn)換：體制的和身份的。

羅身上聚集了那一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者曾經(jīng)擁有的特點(diǎn)：出身貧寒，早年沒有什么像樣的教育，但在機(jī)會(huì)牽引型的發(fā)展潮流中，鍛煉出非凡的把握機(jī)會(huì)的直覺，樸素實(shí)用的本土化經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，充滿自我的積累、樸素的賺錢要求，沒有品牌的過度操作，借用資本市場(chǎng)“圈錢”的游戲等等。在南海超前容納民間經(jīng)濟(jì)的鄉(xiāng)土環(huán)境中，他們獲得了空前的成功。

但一段“蜜月”式的起飛之后，他們與南海共同面對(duì)困境，尋找新的動(dòng)力、新的視野。品牌，上市，與跨國(guó)公司的合作，國(guó)際化，這些可能對(duì)南海民企有些陌生的字眼正在走進(jìn)他們的命運(yùn)之中；這是一場(chǎng)前進(jìn)的運(yùn)動(dòng)，但的確充滿更大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)�，他們的命運(yùn)第一次可能不再完全由自己掌控，要在遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出南海的空間和能力體系上達(dá)成。

年已60多的羅蘇再次踏上這些變革的鼓點(diǎn)，或許這些已經(jīng)是他這一代南海企業(yè)家難以完成的任務(wù)，他能再次成功嗎？從廠長(zhǎng)變成老板1998年，是羅蘇迄今長(zhǎng)達(dá)40多年企業(yè)經(jīng)營(yíng)史的真實(shí)分水嶺，在1998年之前，他一直都是集體企業(yè)的廠長(zhǎng)。據(jù)說，在1988年葉選平主持評(píng)選的廣東最優(yōu)秀50個(gè)“企業(yè)家”中，羅是碩果僅存的人物。

在南海經(jīng)濟(jì)，以“集體”的標(biāo)準(zhǔn)身份擴(kuò)張的時(shí)期，羅蘇開始自己的職業(yè)生涯。自此，他所從事的行業(yè)五花八門，但直到80年代創(chuàng)辦興發(fā)鋁材以前，這些短缺時(shí)代的眾多商業(yè)機(jī)會(huì)，都沒有能演變?yōu)檎嬲�的企業(yè)成長(zhǎng)。這就是為什么我們看到的羅蘇最終生存在一個(gè)鋁材企業(yè)，而不是什么家電企業(yè)、酒業(yè)公司等等。

1961年，南莊公社建了一個(gè)酒廠，羅蘇被任命為廠長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)他21歲。這個(gè)共有九個(gè)人的工廠，年產(chǎn)值達(dá)到十多萬元。羅蘇和職工的工資都是每月26元。

1964年酒廠倒閉了，原因是社員沒有太多的糧票買酒。羅蘇又擔(dān)任公社一個(gè)醬油廠的廠長(zhǎng)。生產(chǎn)的醬油主要銷往北京和東北，原料所需的黃豆則主要是從東北購(gòu)進(jìn)，由糧食局統(tǒng)一到東北購(gòu)買，然后再賣給他們。這個(gè)共有25名職工的廠，年產(chǎn)值七八萬元，廠長(zhǎng)和職工的工資是34元。這個(gè)廠到1972年由于黃豆供應(yīng)不上而關(guān)閉。

接著羅蘇又被任命為南莊公社農(nóng)具廠的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，每個(gè)公社都有農(nóng)具廠，農(nóng)具廠把當(dāng)?shù)氐乃饺耸止�業(yè)者組織起來，為當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)鋤頭等小農(nóng)具，這是集體通常采用的組建企業(yè)的方法。南海的其他企業(yè)家大致都有類似的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)農(nóng)具賣給社員，非常便宜，農(nóng)具廠虧損厲害，到1981年倒閉了。

從1981年開始，羅蘇又看到電風(fēng)扇和家具的機(jī)會(huì)。電風(fēng)扇需要電工技術(shù)，羅蘇從佛山、廣州、上海請(qǐng)來了幾個(gè)工程師。他們一般有幾個(gè)月時(shí)間在羅蘇的廠里工作，工資有100多元（而他們工作的國(guó)營(yíng)企業(yè)只有50多元）。此時(shí)，羅的工資為65元。但電風(fēng)扇、家具都在與順德企業(yè)的較量中敗下陣來，1984年這些企業(yè)關(guān)門。

隨后，羅蘇和南莊的干部到香港考察看到鋁材業(yè)的發(fā)展前景：建筑中大量用到的是鋁材�；貋碇�后，他們向兩家銀行貸款500萬元、70萬美元，創(chuàng)辦興發(fā)鋁型材廠（簡(jiǎn)稱“興發(fā)”）�！芭d發(fā)”是建立較早的鋁廠，當(dāng)時(shí)廣東總共也才三家，另外兩家在廣州。當(dāng)時(shí)，鋁業(yè)界唯一的一家中外合資企業(yè)華日加也才剛剛在深圳建立。盡管后來南海大瀝鋁材業(yè)大規(guī)模興起，但那已是1993年以后的事情。

羅蘇最終抓住了這一波全國(guó)基建擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。“興發(fā)”每年增長(zhǎng)15～20%，到1990年產(chǎn)值超過一個(gè)億，隨后就向一個(gè)銷售規(guī)模10億級(jí)的企業(yè)攀升。到1999年，向政府上交了3個(gè)億。羅的薪酬也由每月六七百元，上升到年薪二三十萬。

羅用他樸素的哲學(xué)經(jīng)營(yíng)著“興發(fā)”：發(fā)展不能太快，投資不能太多；羅堅(jiān)持不用貸款作固定資產(chǎn)投資，只用作流動(dòng)資金，他擔(dān)心貸款太多風(fēng)險(xiǎn)太大，還債壓力太大。而90年代的一段時(shí)間，南海政府想讓興發(fā)上市，令人意外的是，羅竟然不愿意動(dòng)用這一為當(dāng)時(shí)企業(yè)夢(mèng)寐以求的機(jī)會(huì)，他不愿意將財(cái)務(wù)都公開。

但1998年的“拍賣式”改制徹底改變了一切。

當(dāng)時(shí)，羅向南莊鎮(zhèn)政府寫了一份企業(yè)轉(zhuǎn)制的報(bào)告，大概地講了戴著“集體面具”的企業(yè)如何難受，當(dāng)時(shí)的南莊80%以上的企業(yè)都是鎮(zhèn)辦企業(yè)，到處都是集體經(jīng)濟(jì)過度擴(kuò)張留下的痕跡。

出人意料的是，1998年拉開的南莊鎮(zhèn)辦企業(yè)改制，采用了當(dāng)時(shí)最為激進(jìn)的方式—公開拍賣。這種方式核心是對(duì)企業(yè)進(jìn)行初步的凈資產(chǎn)評(píng)估，然后公開競(jìng)價(jià)，將企業(yè)拍賣出去。從1998年8月開始，南莊所有鎮(zhèn)辦企業(yè)采取公開投標(biāo)的方式全部賣給私人。興發(fā)鋁型材廠當(dāng)時(shí)凈資產(chǎn)被評(píng)估為4.5億，也進(jìn)行了公開招標(biāo)，但由于盤子太大，無人投標(biāo)。鎮(zhèn)政府要賣給羅蘇�？闪_沒有錢，怎么買？后來的方案是從銀行貸款2.5億，鎮(zhèn)政府負(fù)擔(dān)1.4億，羅蘇們拿出3000萬，再?gòu)你y行貸款3000萬，鎮(zhèn)政府那1.4億分五年還清。這樣羅蘇和當(dāng)時(shí)的三個(gè)副廠長(zhǎng)于1998年12月買下了興發(fā)。羅成為興發(fā)最大的老板。

但圍繞改制的風(fēng)浪還是涌起，批判的聲音毫不容情：黑箱操作，為什么賣給羅蘇？羅的心態(tài)當(dāng)時(shí)比較坦然：“你可以拿出去拍賣！我可以退休！”

關(guān)鍵時(shí)刻，羅40年的企業(yè)生涯和創(chuàng)辦興發(fā)的“硬通貨”還是發(fā)生了作用，政府、銀行、稅務(wù)都贊成將企業(yè)賣給他！隨后，羅頗富政治韜略地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了“關(guān)系平衡”，在管理層，以前的兩個(gè)副廠長(zhǎng)分別以2300萬和1000多萬獲得了興發(fā)屬下的兩個(gè)公司，搖身變?yōu)槔习澹�其他三個(gè)副廠長(zhǎng)成為興發(fā)的股東、副總；在下層，工人沒有下崗，工資提升……改制最終平穩(wěn)完成。

不搞家族制改制后的興發(fā)與以前有什么不同？利稅上繳3000多萬，這似乎與改制前差不多。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化似乎也不大，只是羅蘇由廠長(zhǎng)成為董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，其他三位副廠長(zhǎng)成為副總經(jīng)理，他的權(quán)限也沒有太大變化，在改制前他對(duì)企業(yè)就有充分的決斷權(quán)。但變化還是到來了。

首先，讓人驚訝的是羅沒有讓興發(fā)走上家族制的道路。這在私營(yíng)企業(yè)發(fā)達(dá)的南海是有些另類。在改制前，羅的太太和子女反倒在興發(fā)工作，改制后卻離開了，經(jīng)營(yíng)陶瓷廠、汽車維修廠等。在董事會(huì)的管理章程里，對(duì)于企業(yè)的原材料供應(yīng)鏈嚴(yán)格執(zhí)行“親者疏，疏者親”的原則，借以杜絕關(guān)系與企業(yè)利益沖突的情況。羅做得十分決絕。其一個(gè)做煤油生意的兄弟，一年有一萬多噸的生意，但羅不準(zhǔn)興發(fā)與他有生意往來。

羅的決絕與他對(duì)國(guó)企40年的樸素體會(huì)相關(guān)：“國(guó)企為什么垮臺(tái)？一個(gè)因素是皇親國(guó)戚多，大家安插自己的人，窩里斗，在興發(fā)不準(zhǔn)管理層的親戚當(dāng)部長(zhǎng)、科長(zhǎng)。”對(duì)于家族制，羅的體會(huì)也樸素得可愛：“我不搞家族制，一個(gè)是水平低；另外有一個(gè)大問題，比如我的老婆在這里工作，你當(dāng)科長(zhǎng)，我老婆工作不好，你怎么批評(píng)她？職位低，權(quán)力大，因?yàn)椋�我老公是老總！搞來搞去，工程師、技術(shù)人員等等認(rèn)為有弊病不干了！興發(fā)怎么發(fā)展？”

上市還是賣出？在2001年南海知識(shí)經(jīng)濟(jì)論壇上，羅蘇與前來“布道”的梁定邦懇談之后，興發(fā)上市的目標(biāo)就浮現(xiàn)出來。

在90年代曾拒絕上市的羅蘇現(xiàn)在來了180度的大轉(zhuǎn)彎，除了改制的因素，更為關(guān)鍵的是企業(yè)生存環(huán)境變化的壓力。

一個(gè)具有前瞻性的預(yù)見是，在未來3～5年，在南海聚集的200多家鋁型材廠最終會(huì)被大的集團(tuán)企業(yè)分割。實(shí)際上，“潘多拉的盒子”已經(jīng)打開。南海的兩家鋁廠—南華和宏佳已經(jīng)被當(dāng)?shù)匾患掖蟮匿X材企業(yè)收購(gòu)。

就在南海的鋁業(yè)“大佬”們盤算自己在南海的版圖時(shí)，跨國(guó)公司的收購(gòu)鏈條也已經(jīng)深入到這里。2001年5月，美國(guó)鷹都鋁業(yè)—全世界第三大的鋁業(yè)公司參股當(dāng)?shù)匾患忆X型材企業(yè)的五個(gè)公司，投入5億港元，占有26%的股份。當(dāng)時(shí)，世界最大的鋁業(yè)公司—美國(guó)鋁業(yè)已經(jīng)深入與興發(fā)進(jìn)行了收購(gòu)股權(quán)的談判。美國(guó)鋁業(yè)要求80％的控股，如果興發(fā)出讓的是50％就不買，據(jù)說收購(gòu)金額達(dá)到10億人民幣；羅當(dāng)時(shí)的底線是：最多賣70％，30％是自己的。結(jié)果，9·11事件后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)動(dòng)蕩，談判就停頓了。但在海外大買家的眼里，羅看到了自己企業(yè)的價(jià)值。說實(shí)話，羅當(dāng)時(shí)希望將大股份賣給美國(guó)鋁業(yè)，以降低做企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，他似乎還沒有扛旗做“民族企業(yè)”的那種沖動(dòng)。

如果不是這個(gè)更為超前的坐標(biāo)，興發(fā)應(yīng)該感覺日子不錯(cuò)，全年10億級(jí)的銷售規(guī)模，借著中國(guó)鋁業(yè)在世界產(chǎn)業(yè)鏈條中低成本的競(jìng)爭(zhēng)力，手里握著4000萬美元的出口訂單，而且在中國(guó)集裝箱所用鋁材，以前完全從韓國(guó)進(jìn)口的格局里，興發(fā)正在擊敗一些從業(yè)30多年的韓國(guó)鋁業(yè)公司。

但多年來享受“本地大佬”風(fēng)光的羅蘇日漸明白了自己在世界鋁業(yè)生物鏈中的位置：除了本地強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還有更為強(qiáng)大的跨國(guó)對(duì)手就在自己身后；本地的整合者，恰恰也是跨國(guó)并購(gòu)的“可口點(diǎn)心”。在未來深不可測(cè)的較量中，羅能夠把握自己的就是興發(fā)的發(fā)展速度和規(guī)模。

在動(dòng)用450萬收購(gòu)了一家南海西樵的鋁材企業(yè)后，以南海為中心的收購(gòu)計(jì)劃在羅的頭腦中清晰起來。但他現(xiàn)在缺乏的就是強(qiáng)大的資本杠桿。以興發(fā)以前的發(fā)展方式，他似乎難以扮演這樣的角色。所以，羅蘇談到上市顯得相當(dāng)坦率：“上市有兩個(gè)好處。一個(gè)是圈錢，以目前的方式，企業(yè)搞不大，最多再增加產(chǎn)值5個(gè)億；如果是上市公司，利用資本市場(chǎng)，可以收購(gòu)很多鋁型材廠，可以發(fā)展到三五十億的規(guī)模�！�

因?yàn)閷?duì)上市的執(zhí)著，羅對(duì)于“買一個(gè)殼”這種中國(guó)民企擠入資本市場(chǎng)的通路并不太喜歡，福州有“殼”企業(yè)來找他，最終還是因?yàn)椤百I殼太爛”的想法而沒有實(shí)際的接觸。因?yàn)�，就怕里面的問題搞不清楚，就怕?lián)�保，如果�?fù)債幾個(gè)億，你怎么辦？沒有人能夠想到，國(guó)際化的鏈條最終將一個(gè)鄉(xiāng)企及其領(lǐng)導(dǎo)者推進(jìn)到這樣的地步，他們深深卷入到重新塑造自己的變革流程中，而這些變革都不是出身鄉(xiāng)土的他們所熟悉的。他們終于在漫長(zhǎng)的穿越運(yùn)動(dòng)中看到了自己的邊界，企業(yè)的遠(yuǎn)景已超乎當(dāng)初最激進(jìn)的想像，而他們最終將變成什么樣子？羅又不知疲倦地上路了，正如40多年前，他剛被任命為最年輕的酒廠廠長(zhǎng)時(shí)一樣。

1961年就開始擔(dān)任鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)廠長(zhǎng)的羅蘇說，上世紀(jì)80年代中后期到90年代前期是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)春天，在80年代末省委、省政府召開的表彰鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家的大會(huì)上，羅蘇是50個(gè)被表彰的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家之一。會(huì)議召開后的1990年，羅蘇領(lǐng)軍的興發(fā)鋁材廠產(chǎn)值突破億元大關(guān)。

今天，興發(fā)鋁材早已由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)制成了民營(yíng)企業(yè)，羅蘇也從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的廠長(zhǎng)變成了民營(yíng)企業(yè)的老板。沒有變的是羅蘇再一次走上了領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，從省領(lǐng)導(dǎo)手中接過了“優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家”的大獎(jiǎng)牌�！敖o民營(yíng)企業(yè)以國(guó)民待遇，民營(yíng)企業(yè)家合法賺的錢受到合法保護(hù)，這兩條給民營(yíng)企業(yè)家吃了定心丸，因此，我預(yù)料這次全省民營(yíng)企業(yè)工作會(huì)議將是廣東民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)春天�！绷_蘇如是說。

“春天來了，就要放開手腳大干”。羅蘇向記者和盤托出了興發(fā)創(chuàng)新股份公司今年即將推出的幾個(gè)大動(dòng)作：一是力爭(zhēng)在今年內(nèi)完成公開上市的準(zhǔn)備工作；二是與核工業(yè)西南物理研究院、南京大學(xué)聯(lián)合攻關(guān)，在國(guó)內(nèi)第一家研制成功含納米技術(shù)的鋁型材，年內(nèi)要將這一新產(chǎn)品推向市場(chǎng)；三是計(jì)劃購(gòu)建一條新的鋁型材生產(chǎn)線，核心設(shè)備為進(jìn)口的7500噸級(jí)擠壓機(jī)；四是建立一個(gè)鋁合金加工中心。預(yù)計(jì)到2006年，興發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)值可達(dá)到30億元以上。

14年前在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)表彰大會(huì)上同臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的企業(yè)家里頭，目前仍在繼續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的，可能就剩下羅蘇了。談起“中國(guó)企業(yè)家淘汰速度快”這一現(xiàn)象，羅蘇不勝唏噓，他總結(jié)自己成為“常青樹”的經(jīng)驗(yàn)，主要有兩條：

第一條是老板也要?jiǎng)?chuàng)名牌，要講誠(chéng)信�！�1999年企業(yè)轉(zhuǎn)制，我剛買下興發(fā)時(shí)，企業(yè)100%負(fù)債，很難找流動(dòng)資金，怎么辦？關(guān)鍵時(shí)刻，中國(guó)銀行南海分行主動(dòng)找上門來，給興發(fā)貸了5000萬元。為什么好事自己送上門來？因?yàn)槲肄k了幾十年企業(yè)，從未拖過銀行一分錢利息，我講求信譽(yù)第一。從這件事上，我琢磨出一個(gè)道理：企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)品牌，老板也要?jiǎng)?chuàng)名牌。要?jiǎng)?chuàng)名牌，就一定要講誠(chéng)信�！�

第二條經(jīng)驗(yàn)是不能將早期創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)一成不變地照搬。“上世紀(jì)80年代是改革開放早期，那時(shí)做生意，做老板，要先有膽識(shí)，后有見識(shí)。因?yàn)槟菚r(shí)大家都沒有見識(shí)，誰有膽識(shí)去闖，誰就能成功�，F(xiàn)在市場(chǎng)已逐步成熟，必須先有知識(shí)、學(xué)識(shí)和見識(shí)，才有講膽識(shí)，否則一定會(huì)撞得頭破血流。我懂得順應(yīng)時(shí)勢(shì)，因而能把企業(yè)越做越大�！�