劉德樹-中國中化集團(tuán)公司總裁介紹

個(gè)人簡介：

姓　　名：劉德樹

性　　別：男

民　　族：漢

國    籍：中國

出 生 地：河北玉田

出生日期：1952年11月

政治面貌：中共黨員

信    仰：共產(chǎn)主義

職    業(yè)：中化集團(tuán)總裁、黨組書記

畢業(yè)院校：清華大學(xué) 中歐國際工商學(xué)院

主要成就：發(fā)展中化集團(tuán)

人物小結(jié)：

劉德樹，男，中國中化集團(tuán)公司總裁、黨組書記。歷任中國機(jī)械進(jìn)出口總公司先后擔(dān)任副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職務(wù)。在外貿(mào)、機(jī)械、能源、農(nóng)業(yè)、化工等行業(yè)有30余年的工作經(jīng)驗(yàn)，具有豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力，對相關(guān)行業(yè)發(fā)展趨勢和特點(diǎn)、企業(yè)管理理論和實(shí)務(wù)有深刻理解。兼任中國中化股份有限公司董事長、中化化肥控股有限公司董事長、中化泉州石化有限公司董事長、遠(yuǎn)東宏信有限公司董事長。畢業(yè)于清華大學(xué)精密儀器系，后獲中歐國際工商學(xué)院EMBA學(xué)位，是中國共產(chǎn)黨第十六、十七次全國代表大會(huì)代表，第十屆、十一屆全國政協(xié)委員。

企業(yè)家所獲榮譽(yù)：

2004中國年度管理100人

2004中國十位最具價(jià)值經(jīng)理人

2004中國十大投資明星

“我們的計(jì)劃是，在未來的3－5年內(nèi)，將總公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)逐漸注入上市公司旗下，實(shí)現(xiàn)有限多元化與專業(yè)化的結(jié)合，就像GE那樣。”7月25日，接受本報(bào)記者專訪的中國化工進(jìn)出口總公司（以下簡稱“中化集團(tuán)”）總裁劉德樹對記者說道。

就在前不久，中化集團(tuán)旗下惟一的上市公司中化國際（600500）股東大會(huì)通過決議，同意公募增發(fā)不超過135000股，募集資金收購母公司下屬的中化國際化肥貿(mào)易公司90％股權(quán)和中化巴哈馬有限公司100％股權(quán)。該項(xiàng)交易總額17.04億元人民幣。

化肥業(yè)務(wù)是中化集團(tuán)最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)之一，2002年度銷售額近34億美元，已成為中化集團(tuán)中利潤貢獻(xiàn)最大的部分。 pppp此次收購能否如愿以償，還有待中國證監(jiān)會(huì)和國資委的批準(zhǔn)。

但無論如何，在劉的布局中，這是經(jīng)歷了綜合商社模式之痛和亞洲金融危機(jī)的中化集團(tuán)在完成管理變革之后朝著新的戰(zhàn)略布局挺進(jìn)的一個(gè)重大手筆。

非常時(shí)期的變革

“要是沒有這幾年的苦練內(nèi)功，中化不可能去做這件事情。”談到以此次化肥收購事件為序幕的產(chǎn)業(yè)重組戰(zhàn)略，在媒體面前一貫低調(diào)的劉德樹這樣認(rèn)為。

1998年年初，劉德樹從中國機(jī)械進(jìn)出口總公司總經(jīng)理的職位上空降至中化集團(tuán)就任總裁，其時(shí)不到46歲的劉剛剛從中歐國際工商學(xué)院獲得EMBA學(xué)位。

當(dāng)時(shí)擺在劉面前的是正受亞洲金融危機(jī)沖擊的中化，在財(cái)務(wù)和管理以及發(fā)展戰(zhàn)略上問題重重的“第一綜合商社”。

在尚未入主中化之前，劉曾聽別人給他講了一段在飛機(jī)上親耳聽說的對話：甲問：“最近生意怎么樣？”乙說：“錢不好賺。”甲又問：“那去北京干啥呢？”乙答：“去中化呀，中化的錢好賺。”

此事對劉的觸動(dòng)很大。劉很清楚，在多年貿(mào)易壟斷政策的喂養(yǎng)之下，中化的營收一直是頗高的，但內(nèi)部管理尤其是財(cái)務(wù)較為混亂，要從根本上解決問題，必須背水一戰(zhàn)，變革求新。

“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須面對現(xiàn)實(shí)。”是劉和中化領(lǐng)導(dǎo)層常放在嘴邊的一句話。針對中化斯時(shí)的現(xiàn)狀，“止血－＞變革－＞求新”的變革三部曲思路基本確立。

通過中央政府的支持，中化先穩(wěn)住了那些急于追貸的外資銀行，同時(shí)立刻開始在內(nèi)部進(jìn)行大整頓。

在當(dāng)年綜合商社的擴(kuò)張思路下，各路諸侯各自為政，在投資決策和資金管理上擁有超常的獨(dú)立性，總公司財(cái)務(wù)和管理幾乎處于失控狀態(tài)。

“甚至連公司領(lǐng)導(dǎo)層都搞不清楚公司到底有多少財(cái)產(chǎn)，有多少資金可以調(diào)配，有多少貸款和債務(wù)。”劉德樹這樣描述。

一道鐵血令被下達(dá)到各子公司和法人機(jī)構(gòu)：四種權(quán)力必須限時(shí)上交：投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、關(guān)鍵崗位的任免權(quán)以及財(cái)務(wù)上的支配權(quán)，這幾種權(quán)力幾乎是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)命運(yùn)的關(guān)鍵因素。在削藩集權(quán)的同時(shí)，中化成立專門的資產(chǎn)管理部，對旗下所有資產(chǎn)進(jìn)行清理。

這些對于習(xí)慣獨(dú)踞一方的眾諸侯來說，意味著長久以來的優(yōu)厚利益將面臨重新洗牌，推行的難度可想而知。

第一刀便遭到了抵制

首個(gè)決定清查的海外機(jī)構(gòu)是中化旗下的倫敦船務(wù)公司，然派駐前往執(zhí)行清查任務(wù)的審計(jì)小組被拒之門外長達(dá)一個(gè)多月之久，正在倫敦拜訪歐洲銀行的劉德樹一聽，大為震怒，立即讓主管財(cái)務(wù)的副總裁給該公司負(fù)責(zé)人打電話，未果，而當(dāng)晚劉在下榻的希爾頓飯店收到了威脅信。劉深知此次清查行動(dòng)意義重大，如果這一刀決心不大的話，那之后的幾百個(gè)法人機(jī)構(gòu)的清查工作無疑將半途而廢，中化的清淤之舉將毀于一旦。

劉當(dāng)即指令中化歐洲集團(tuán)總經(jīng)理與英國司法部門取得聯(lián)系。第二天，在英國警察和司法部門的護(hù)駕下，審計(jì)小組進(jìn)駐該公司，開始清查工作，發(fā)現(xiàn)該公司私分公司資產(chǎn)高達(dá)數(shù)十萬美元。

此次敲山震虎之作給公司上下以極大震撼，也讓隨后的清查和整頓工作進(jìn)展順暢不少。

在長達(dá)2年多的轟轟烈烈的“削藩變革運(yùn)動(dòng)”中，共計(jì)有289家二級、三級甚至四級機(jī)構(gòu)被關(guān)閉或出售，主業(yè)逐漸清晰，初步完成總公司集權(quán)的管理模式，建立了一套嚴(yán)密的管控體系，管理改善工程得到較為全面實(shí)施。

基業(yè)長青之秘籍

1999年，劉德樹乘勝追擊，啟動(dòng)了“管理改善工程”，建立了以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，貫穿事前防范、事中控制、事后監(jiān)督評價(jià)三大主要流程，涵蓋資金管理、績效管理、會(huì)計(jì)管理、審計(jì)稽核等在內(nèi)的內(nèi)部管控體系，每個(gè)主要流程之下，又有一套從總公司到子公司的多極網(wǎng)絡(luò)層層支持。如在審計(jì)方面，就設(shè)置了三級審計(jì)網(wǎng)絡(luò)：審計(jì)稽核委員會(huì)、總公司審計(jì)稽核部，各經(jīng)營單位審計(jì)稽核部。