約翰·布朗(John Browne)-英國石油公司(BP)首席執(zhí)行官介紹

約翰·布朗：英國石油帝國的締造者

永遠(yuǎn)不要指望能源公司放棄保守立場，這沒有辦法，如果你花十年時間籌備一個項目，投入幾十億美元，花十年時間建成，然后再花十年時間收回投資，你就只能變得又老又硬。

但是55歲的約翰·布朗(John Browne)顯然不會給人這種印象。2003年10月30日，站在清華大學(xué)的講臺前，矮小的個頭剝奪了布朗勛爵的明星氣質(zhì)，盡管這位有著漫畫人物般瘦長臉和小眼睛的英國石油（BP）CEO，兩個月前剛被《財富》雜志評為美國之外最有影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。

在巨人林立的世界里，從來都不缺具有超強(qiáng)領(lǐng)袖力的小個子，布朗顯然是這個理論的又一例證。至少在石油界，人們已經(jīng)習(xí)慣于首先看他在做什么。

事實上，布朗的魄力大部分來自于他的并購手筆。去年，殼牌超過ＢＰ，成為美國之外最大的石油公司，但是在《財富》雜志看來，殼牌的菲爾·沃茨（ＰｈｉｌＷａｒｔｓ）不過是一個帝國的繼承者，而布朗卻是帝國的塑造者。

十年前，ＢＰ不過是一家能夠勉強(qiáng)度日的中型能源公司，自從布朗1995年被任命為公司ＣＥＯ之后，ＢＰ在六七年的時間里便被打造為僅次于埃克森美孚的世界第二大石油公司，而布朗一手完成的1998年57億美元收購阿莫科（Ａｍｏｃｏ）和1999年25億美元買下阿科（Ａｒｃｏ）兩起漂亮的并購，則是催化ＢＰ帝國的原因。

10月30日，約翰·布朗的另一個身份是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長顧問委員會主席。在當(dāng)日題為《未來10年及以后能源所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇》的演講中，布朗勛爵輕巧地掠過了能源安全、能源貿(mào)易等龐大的話題。布朗和他所代表的能源公司無疑是亞當(dāng)·斯密和李嘉圖的忠誠跟隨者，他們的道理再簡單不過：你有石油，我有需求，貿(mào)易產(chǎn)生，互相交換。

事實上，這些話題本身也不復(fù)雜，但把問題復(fù)雜化的是政治。當(dāng)然，政治家們本身也沒有錯，沒有哪一個國家領(lǐng)袖可以思想開放到不需要把石油列作戰(zhàn)略儲備資源。亞當(dāng)·斯密和李嘉圖們的語境僅局限在羊毛和煤油上。

壁壘是沒有辦法消除的，從這個角度來說，試圖用商業(yè)破除一切壁壘的跨國公司頗有英雄氣質(zhì)，盡管這些英雄只是為了保障自己的口袋。

盡管國境線仍然是最難逾越的障礙，但能源公司們是最后一個撤退者。在這一點上，布朗比其同業(yè)者更勇敢——或稱大膽——一些。當(dāng)埃克森美孚和ＣｈｅｖｒｏｎＴｅｘａｃｏ在摸不清普京之前不敢貿(mào)然進(jìn)入俄羅斯時，ＢＰ就已經(jīng)和俄國本土企業(yè)合資成立了俄羅斯第二大石油公司。

缺乏法治體系、執(zhí)法力度，俄羅斯這些令其他石油公司望而卻步的問題卻都不會阻礙布朗。“沒有哪個國家能在這么短的時間內(nèi)邁出這么大的步子。”布朗對俄羅斯的評價套用給中國似也未嘗不可。當(dāng)然，同樣的話，也可以用來描述印度尼西亞，ＢＰ與后者合作開發(fā)的東固天然氣田的目標(biāo)客戶就是中國。

這就是機(jī)遇，布朗在清華大學(xué)演講中提出，在從1985年到2015年的三十年時間里，中國的能源消耗量將會增加170％。面對這輛大花車，ＢＰ自然躍躍欲試。當(dāng)然，如果是機(jī)遇，就不止ＢＰ一個人看到。

擴(kuò)張后遺癥：

如果簡單回顧BP過去十年多的發(fā)展歷史，不難發(fā)現(xiàn)即使在BP的主業(yè)傳統(tǒng)石油上，綠色環(huán)保的理念也并沒有真正完全實現(xiàn)。這和前任CEO約翰·布朗激進(jìn)的擴(kuò)張策略不無關(guān)系。

約翰·布朗是個頗受爭議的人物，他因為個人丑聞導(dǎo)致了提前下臺——2007年英國《星期日郵報》指出享有勛爵頭銜的59歲的布朗與28歲的加拿大男青年杰夫·希瓦利埃擁有4年的情人關(guān)系。布朗不僅讓他享有自己的私人飛機(jī)，動用手段延長他在英國的居留期限，而且濫用公司電腦及人員為男友成立公司。約翰·布朗不得不在2007年5月提前黯然下臺，距離BP年滿60歲退休的常規(guī)時間僅差幾個月。

除了個人丑聞，約翰·布朗在任期間同樣也出現(xiàn)過污染事件：2005年BP在美國德克薩斯州的煉油廠爆炸，15人致死，該廠是當(dāng)時世界上最大的煉油廠之一；2006年BP位于美國阿拉斯加北坡的石油管道泄漏，對凍土地帶造成污染。隨即BP該年產(chǎn)油量出現(xiàn)10年來首次下滑。

然而約翰·布朗也帶領(lǐng)BP經(jīng)歷了輝煌的時代，被譽(yù)為“英國最受人尊重的商人”，在BP是教父級的人物。從1995年就任，BP在他的任期資產(chǎn)翻了五倍，股票累計上漲250%，維持了近10年的高速增長。

BP這種跨越式的增長和約翰·布朗注重資本運(yùn)作，擴(kuò)充規(guī)模，進(jìn)行并購擴(kuò)張的策略密不可分。當(dāng)1998年BP決定收購美國的阿莫科公司時，石油價格低于10美元，石油市場充滿悲觀情緒。但是布朗決定投入500億美金，收購了當(dāng)時比BP規(guī)模大很多的阿莫科，堪稱當(dāng)時世界上最大的一筆收購案。2000年BP又并購了阿科石油公司和嘉實多公司。并且與俄羅斯AAR集團(tuán)合資創(chuàng)立了秋明英國石油公司（TNK-BP），從而進(jìn)入了資源富饒的遠(yuǎn)東俄羅斯。

BP也成為了世界首屈一指的石油公司。然而過分依靠資本層面的運(yùn)作和收購，讓BP對實際情況了解并不深入。比如BP收購阿莫科，最初目的之一是期待通過擴(kuò)大規(guī)模獲得效益。雙方在簽署交易時宣稱“當(dāng)?shù)氐乃緳C(jī)很快就會看到汽油價格下降的好處，這是通過經(jīng)濟(jì)杠桿整合公司而使成本降低帶來的好處”。但他們忽略了當(dāng)時阿莫科長期債務(wù)就達(dá)到48.6億美元。這讓BP事后背上了沉重的負(fù)擔(dān)。

過多的收購也帶來了管理上的問題，一些英式的管理方案很難在美國當(dāng)?shù)貙嵤�，員工有自己的文化背景，甚至把被收購的不滿情緒帶到工作中。更重要的是并購整合帶來高運(yùn)營成本，讓BP開始提倡“少花錢多辦事”的節(jié)省政策。具體到各個部門，為了達(dá)到目標(biāo)就拼命去壓縮成本，比如設(shè)備老化、更新拖延、該建的設(shè)施不建。

在規(guī)模擴(kuò)充的同時，BP管理控制能力在削減。好景不長，2005年3月的一天，爆炸聲響徹BP在德克薩斯的煉油廠，火焰吞噬了異構(gòu)化裝置，破壞了附近支持回料運(yùn)轉(zhuǎn)的拖車，15名工人失去了生命，超過170人受傷。因為煉油廠規(guī)模巨大，這次事故也被認(rèn)為是石油工業(yè)史上最嚴(yán)重事故之一。

2005年底， BP拿出了歷時7個月的最終報告，并且與美國職業(yè)安全與健康監(jiān)察局（OSHA）達(dá)成了協(xié)議支付2130萬美元罰金，以了結(jié)300多條違反OSHA監(jiān)管要求的指控。除了明確直接事故原因，BP反省了主要的潛在原因，包括：監(jiān)督和管理行為不明晰，管理者沒有建立或強(qiáng)制實施流程安全，復(fù)雜組織和人員調(diào)整導(dǎo)致的責(zé)任不明和溝通不暢等。

然而這些深刻的制度性反省還沒發(fā)揮成效，BP緊接著在2006年發(fā)生了美國阿拉斯加北坡石油管道泄露，公司不得不承諾更換超過26公里長的原油運(yùn)轉(zhuǎn)管道，并接受2000萬美金的處罰。