陳建華-大亞車輪制造有限公司執行總裁介紹

工作經歷：

1969年    從上海去江蘇丹陽插隊1976年 畢業于南京師范大學

1976年－1989年 執教于江蘇省丹陽高級中學

1989年－1993年 任丹陽市委宣傳部副部長

1993年－2003年 加盟大亞集團,任副總經理，主管投資與對外關系等業務

2003年－至今       擔任大亞集團執行總裁，主管集團總部日常工作,分管包裝、家具、地板等業務

大亞集團執行總裁陳建華:老母雞式的管理方法

回首自己13年前從政府官員到企業高管的角色轉變，大亞集團執行總裁陳建華今天仍然慶幸這個決定。“世上成功的道路有千萬條，而最適合自己的只有一條；人間幸福版本有若干個，只有經歷磨難痛苦，才能享受自己那份與眾不同的幸福和快樂。” 這條路，讓她不斷前行，經歷了許多自己連想也未曾想過的挑戰，也讓她在汗水淚水之后，盡享成功的喜悅。

政府官員到企業高管

1993年，陳建華時任丹陽市委宣傳部副部長的職位，年屆不惑的她突然做出一個讓人們吃驚的舉動，加盟大亞集團擔任主管投資的副總經理。

盡管大亞已經是當時全國最大的鋁箔及鋁箔制品供應商，但人員結構、管理制度、企業文化、經營理念等方面仍然是一家鄉鎮企業的做法。

  “事實上，大亞集團董事長陳興康已經‘挖’了我3年。”作為一名政府官員，陳建華毫不吝惜自己的精力，為推銷當地的民營企業盡職盡責，陳興康意識到，如果挖到陳建華，對于企業未來的發展將大有裨益。

性子直的陳興康直接找到陳建華，邀請她加盟自己的企業。

陳建華很詫異，自己從來沒有考慮過要放棄公職加入到一家民營企業去，性子同樣很直的她毫不猶豫地拒絕了陳興康的提議。

3年以后，陳興康又一次找到了陳建華，這次他仔細地把自己做企業的思路全盤托出：這家企業將來會成長成什么樣的企業，我們很難現在就做出預測，但是正是因為這條路很難走，才需要找到有意志的人來克服。

陳興康請她到家里坐坐，令陳建華詫異的是，這個在當地很有名的企業家，家里居然連玻璃都沒有裝，所有的窗戶上都用塑料布遮著，陳興康根本沒有時間去想這些事情。

“早上有一碗稀飯其實我就很滿足了。”陳興康說。

陳建華更加詫異，那么你做企業的意義是什么？

“當你過得艱苦一點的時候，你就會有很強的危機意識。鄉鎮企業都是家族企業，怎么發展，對社會的貢獻是什么，很多人都想不清楚。我想企業不能在我的手里發展不下去，所以才想讓你們這些優秀的人才來加盟。”

陳興康的一席話讓陳建華陷入思考，很快，她做出了加盟大亞的決定。

幾經新創業

從與陳興康面談到做出決定，一個月之間，陳建華瘦了10斤，這個決定盡管她做得很堅決，但毫不熟悉的新角色還是給她帶來了巨大的心理壓力。

那時，大亞集團的規模是1個億，這個規模是陳興康和他的團隊用15年的時間做到的。
陳建華的到來，適逢大亞的第二次創業開始。從1992年到2002年的10年里，經營規模從1億元做到了10個億。而2003年到現在，大亞的規模已經激增到60個億。

陳建華說，即便有人經歷過知青、教師、機關干部、企業領導等多種身份的轉換，但卻很少有人經歷過企業上市、改制、產業結構調整、大規模投資等一系列的重大變革。而她還參與了策劃、決策和執行。

個中艱辛，只有她自己體會得到。

角色的轉換，職責的改變，曾經一度讓陳建華感到很難適應。但她的性格里不怕困難、不服輸的因子讓她很快開始行動起來。她潛心研究各項政策，對照與著名企業的差距，完成了角色的轉換。

1999年，大亞集團控股的大亞科技股份有限公司8000萬流通股在深交所上市，公司當時的主業是包裝。

很快，大亞上馬了由英國政府貸款的鋁廣告司箔工程，迅速發展了丙纖絲束、高檔彩色印刷等產品系列，形成了完整的產業鏈，成為全國最大的綜合性卷煙配套材料生產基地。
而大亞第三次創業的木業板塊，因為“圣象”品牌的推廣，廣為消費者所知。

“制造業賺錢越來越不容易。”陳建華對此感到憂心忡忡。

她有些后悔當年的一些決策，對此她并不諱言，“一是我們沒有很好地推進國際化的戰略，另外一個是我們沒有好的品牌戰略。”

作為一個B2B的企業，大亞集團并不為消費者所熟悉，陳建華說，“我們分析后認為，最好是做一個民用的產品，來提升知名度和美譽度。”

“過去我們注重產品質量，現在和將來我們同樣要把公司品牌和產品品牌作為重要的發展目標。”

陳建華和她的團隊希望能夠將大亞現有的所有業務整合起來，并且能夠進行產品的研發。“從2000年開始，我們一直在尋找一個合適的市場切入點。”她說。

管理方法

陳建華面臨的不僅僅是尋找公司戰略方向的挑戰，人員上的更新換代，激勵發展也是她認為必須要優先發展的方面。

“現在我們很多的高層都是上世紀90年代初的子弟兵，他們在艱苦的崗位上任勞任怨，完全把企業當作了自己的家，歸屬感很強。”正是這樣一批人，使得大亞順利完成了最初的兩次創業。

“新的管理者則是把大亞當成了發展的平臺，他們具有國際視野和創新能力。”

“所以我們嘗試了一種四維的薪酬制度。”陳建華介紹說，大亞原來的員工是低工資、高獎金制度，這樣能很好地激勵他們銳意進取；在行政崗位上的員工則有一個比較均衡的基本待遇；完全按照市場機制招聘和選拔的員工則按照市場情況給付薪酬；而境外的員工是享受當地市場的工資標準。

“企業成功，從來都不是體制成功，而是機制成功。”陳建華說。

她常常說，教師生涯讓她有一種包容的心態。“我的管理方法是老母雞式的。”陳建華輕輕地笑起來。

“無論是當老師，還是做CEO，都是塑造人的角色。”在她看來，要充分授權給員工，讓員工有機會表現自己，讓人們尊重他，信任他。

當一名從外企跳槽到大亞的員工的工作方式受到質疑時，陳建華召集各個部門一起開會，來解決人們的疑惑。

“團隊不能是克隆出來的，要允許一些個性的東西存在。”她說。

她引導團隊成員向整個策略發展的主流方向考慮，“如果我們的團隊中有人質疑他的能力，那么我希望這些人能站出來，承擔相應的工作，如果你比他做得好，那么我將把任命給你。”

陳建華說，人們關注的往往不是最本質的問題，事實上，很多時候被質疑者的價值可能是不可替代的，能夠引導人們換位思考，最終給予寬容和理解，這是她作為一個團隊領導者存在的意義。