劉曉星-康明斯(中國)投資有限公司副董事長介紹

人物小結(jié)：

劉曉星于1996年加入康明斯，曾擔(dān)任康明斯中國的法律顧問，并于2000年起先后擔(dān)任東風(fēng)康明斯的副總經(jīng)理和總經(jīng)理。他對東風(fēng)康明斯和康明斯中國市場的發(fā)展影響深遠。劉曉星著重強化康明斯與東風(fēng)汽車的合作伙伴關(guān)系。他致力于東風(fēng)康明斯產(chǎn)品線和客戶支持能力的建設(shè)，進一步提升了公司的市場地位。2008年，東風(fēng)康明斯發(fā)動機產(chǎn)銷量達16萬2千臺，已經(jīng)成為中國最大的中重型柴油機制造基地之一。2009年8月，劉曉星正式升任康明斯(中國)投資有限公司副董事長兼戰(zhàn)略規(guī)劃與合資合作執(zhí)行總監(jiān)。

“有的時候，思維能力比做事能力重要得多，思維的質(zhì)量決定你未來的質(zhì)量。為什么我們有的時候能做得很好，其實是因為我們的思維。我不是一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，但我一定是一個特別的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，因為我更喜歡思考。” “無論你怎么總結(jié)過去，未來一定是設(shè)計出來的。”

2011年6月9日，全球最大的獨立發(fā)動機公司康明斯全球副總裁，這個極具戰(zhàn)略意味的職務(wù)迎來了第一個中國人。

他是劉曉星，2009年開始正式擔(dān)任康明斯中國的副董事長兼戰(zhàn)略規(guī)劃與合資合作執(zhí)行總監(jiān)，之前在東風(fēng)康明斯發(fā)動機有限公司做了9年的總經(jīng)理。

劉曉星，這個曾經(jīng)在大學(xué)任教，有著豐富經(jīng)驗的律師，從合資公司總經(jīng)理一直轉(zhuǎn)戰(zhàn)到康明斯全球副總裁的人物，究竟是何人？

坐在筆記本電腦后面，劉曉星幾次用手扶住每隔一兩分鐘震動一次的黑莓手機，同行的記者提醒他先接電話，他笑著說，“沒關(guān)系，是郵件。”

這樣的郵件，劉曉星每天要收到兩百多封。“不要說回復(fù)，就是看完，也要很多時間。”讓他最懷念的是升任前的那兩年，“這兩年里，思考多，做得少一些。”和做事比起來，劉曉星說自己是一個更喜歡思考的人。

從興趣到責(zé)任

“我是從不同行業(yè)轉(zhuǎn)過來的，在新的領(lǐng)域工作的時候，不斷會有新的挑戰(zhàn)，最初這是一種樂趣；但當你真正在做事的時候，當工作深入下去的時候，則演變?yōu)橐环N責(zé)任。你希望你的員工過得更好，希望他們收入更高；希望你的股東得到更多回報；希望你的客戶能夠更廣泛地接受你，真的喜歡你的產(chǎn)品；希望你的供應(yīng)商真正地成為你的合作伙伴，而不僅僅是一個買賣關(guān)系，你希望所有跟你利益相關(guān)的人都愿意跟你打交道，這就是一份責(zé)任，這種責(zé)任就促使你去動腦筋，怎么把事做得更好。”

一臺發(fā)動機幾百個零部件，劉曉星是公司內(nèi)為數(shù)不多的能夠把所有零部件叫出名字并了解其功能作用的人。在東風(fēng)康明斯的時候，下車間如果看到不認識的零部件，他就會問工人。一個發(fā)動機零部件很多，每次路過，他都會特別注意不認識和不了解的零部件。他參加公司質(zhì)量評審會、產(chǎn)品評審會和與客戶業(yè)務(wù)會都會提很多技術(shù)問題并探究是否會有其他更好的技術(shù)方案，對技術(shù)的理解越來越深。劉曉星說，“學(xué)習(xí)就是一個心態(tài)，也是一種興趣，就看你是否愿意學(xué)它，如果有興趣，工作時順便就學(xué)習(xí)了，幾乎是不耗費你什么精力的。”

1996年，劉曉星進入康明斯做律師。這個做得“跟別人不一樣的律師”，在一年之后就進入了康明斯中國的高管層。

很多律師評估可行性研究報告、審閱法律文件、提供法律意見、談合同，劉曉星做律師不僅是停留在這一層面。他能從一份合同分析出一個合同里的商業(yè)構(gòu)架，看到一個合同背后的商業(yè)邏輯。“合同理論有一個詞叫‘對價’，沒有任何一份不平衡的合同，也就是‘對價不均’的合同，能夠帶來一個雙贏的結(jié)果。合同本身是一個天平，合同本身的邏輯，就是商業(yè)的構(gòu)架。當你進入合同文字背后的時候，你對業(yè)務(wù)整體的洞察和理解已經(jīng)比其他人深了。”

劉曉星認為，雖然談合同的時候是一塊兒一塊兒的談，但每一塊兒都服務(wù)于合同整體的構(gòu)架，而在理解整體合同的時候，也同時理解了每一個商業(yè)板塊里面的含義。這種能把握整體而同時理解細節(jié)的能力讓劉曉星很容易轉(zhuǎn)入管理層，也就是因為這個原因，他在管理企業(yè)時思維更系統(tǒng)，看得更深，也更長遠。

2000年，劉曉星被派任到東風(fēng)康明斯，讓任何人都沒有想到的是，一做就做了9年。

這9年里，東風(fēng)康明斯從一個每月產(chǎn)量只有幾百臺發(fā)動機的公司，到月產(chǎn)量兩萬多臺，這個飛躍引起了行業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。如今，東風(fēng)康明已經(jīng)成為康明斯在全球最大的運營公司，也成為康明斯全球最成功的合資公司之一。同時，東風(fēng)康明斯已然是合資公司在中國發(fā)動機行業(yè)內(nèi)的一個標志性樣本。

從最早進入康明斯，出于興趣，劉曉星只是希望不斷地學(xué)習(xí)新東西，于是他慢慢地有了成就感，到現(xiàn)在，支撐他的“完全是一種責(zé)任。”在劉曉星看來，“合資公司的成功，不是某一個人的成功”。

合資總司的成功，不是某一個人的成功

“把天平放得平、注重雙贏多贏而不計較小事。” “合資公司的成功，不是某一個人的成功，而是在一個好的大環(huán)境做事，利益相關(guān)方都給你支持。回頭說東風(fēng)康明斯的成功，主要是這么多年中國經(jīng)濟一直高速發(fā)展，行業(yè)一直在不斷地成長。嚴格地講我們還應(yīng)當做得更好，但是在跨國公司的這個體制里面的合資公司，涉及的內(nèi)部利益相關(guān)方太多，不太容易象本地合資公司那樣做到以快速反應(yīng)抓住機會增長。”

東風(fēng)康明斯的成功，是否有特定的成功經(jīng)驗？劉曉星給出的答案是，“一個正常做事的心態(tài)。”

這個道理在劉曉星看來其實很簡單，合作的格局一定是雙贏或多贏；一個事業(yè)，與它利益相關(guān)的人，所有人都要從中受益。“我們一個生產(chǎn)發(fā)動機的公司，有許多與我們經(jīng)營相關(guān)我們稱為利益相關(guān)方的主體，有股東、員工、客戶，有供應(yīng)商、經(jīng)銷商、服務(wù)站、我們所在的社區(qū)，方方面面的利益相關(guān)方都應(yīng)該從我們的經(jīng)營中受益，與我們一起發(fā)展或因為我們的發(fā)展而過得更好。”這是企業(yè)存在的意義，也是調(diào)動所有人積極性的基礎(chǔ)。“基于這樣的心態(tài)，你才能調(diào)動所有人的積極性，所有資源的積極性，大家才會全力給你支持，這沒有秘訣，這是一種心態(tài)。”

50對50的合資公司失敗的案例不少，不是股權(quán)最后變更變?yōu)橐环娇毓删褪且环匠烦觯�大多�?shù)情況是“因為在合資公司里面明顯地分為‘你我’或‘中方外方’，但是康明斯做合資公司的時候，沒有在合資公司里面分‘你我’，大家都為合資公司著想。”

合資公司的競爭力在于將各方獨有的不同的優(yōu)勢以合作的方式集中在一起形成合力并最終形成公司的競爭力。從合作的角度出發(fā)調(diào)動方方面面的積極性并將其優(yōu)勢形成合力，劉曉星認為這是一個合資公司成功的關(guān)鍵，但并不是所有合資公司都可以做得到。

在劉曉星看來，“你我”的問題在合作伙伴的層面才存在，而進入合資公司內(nèi)部就不應(yīng)該再有“你我”之分。合資公司的問題，分為很多層面，“最高的層面叫做合作伙伴的問題，第二個層面，是股東層面，董事會層面問題，再下面，叫管理問題，再下面是公司運行問題。在合資公司里面，如果不把這些問題分清，在運行層面去談合作伙伴問題，合資公司必然分為兩派、三派；同樣，合作伙伴和股東直接介入公司的運行，也會也會造成很多矛盾。”

去哪？很關(guān)鍵

“不能說我是一個優(yōu)秀的總裁，甚至不能說是一個非常合格的總裁，為什么呢？我是一種偏重于想要把業(yè)務(wù)做好的人，但作為一個總裁，你要把握好很多平衡，包括員工期望與股東期望的平衡、甚至生活和工作的平衡等，而我更愿意花更多的精力服務(wù)于客戶，跟客戶打交道做業(yè)績。業(yè)績可能還可以，但是如果說是一個優(yōu)秀的總裁，我說不上。但是我對自己這些年非常滿意。滿意首先是因為我的心態(tài)，追求不能太高，其次我想做的事情，都做成了。”

劉曉星認為，未來，一定是設(shè)計出來的，弄清楚方向目標，也就是“去哪？”很關(guān)鍵。

在行業(yè)內(nèi)不能盲目地隨波逐流，“朝什么方向走、怎么走都要構(gòu)畫好，才能一步步做起來。”

剛到東風(fēng)康明斯的時候，劉曉星知道，那時的規(guī)模和狀況，自己肯定是不滿意的。他首先做的是設(shè)計東風(fēng)康明的未來。

劉曉星的戰(zhàn)略目標包括，“產(chǎn)品多元化，發(fā)動機的產(chǎn)品系列化差異化；客戶多元化，不僅服務(wù)東風(fēng)，還服務(wù)于東風(fēng)之外的客戶；市場多元化，產(chǎn)品不僅應(yīng)用于汽車，還應(yīng)用于工程機械、船舶、發(fā)電機組等。”通過這幾個多元化的戰(zhàn)略，東風(fēng)康明斯的基礎(chǔ)發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。先有這樣的策劃，然后所有人一起為這個目標努力并達到目標，這就是劉曉星的滿意之處。

劉曉星對平衡有著不同的解讀，“為什么說利益相關(guān)方要平衡，平衡不是說大家要分一樣的東西，而是分他想得到而應(yīng)該得到的東西，這是利益相關(guān)方以不同的方式參與與業(yè)務(wù)相關(guān)的活動得到的回報。不同的利益相關(guān)方參與的方式不同，期望得到的東西也不同，而能夠把應(yīng)該屬于不同的利益相關(guān)方的不同的東西分到他們手中并使方方面面滿意，才算做到了真正的平衡。”