曾新生-固特異輪胎有限公司前任大中華區董事長介紹

人物小結:美國亞利桑那州美國國際管理學院工商管理碩士

曾新生簡介:

曾新生于1982年加入伊斯曼柯達公司，先后在市場、銷售和零售等方面有著豐富的經驗和卓越的領導能力。他擁有美國亞利桑那州美國國際管理學院工商管理碩士學位。

小時侯，他就喜歡幻想，而且想法經常改變：看到消防隊員很威風，就想當消防隊員；第二天又覺得警察很厲害，所以便想做警察。年輕時，他先是學理工，后來改學日本文學，直到學商業，才找到感覺。他喜歡武俠小說，常有“江湖”之感。55歲，他從工作了23年的柯達跳到陌生的輪胎行業，開始“第二次創業”。

“一成不變沒有前途，如果不作出改變，很快就會走到盡頭。只有敢做夢，敢挑戰，把理想變成現實，人生才能不斷進步。”這樣的話換成別人來說，多半屬于陳詞濫調，但聽他講來，卻是貼切、自然。

此時，原固特異大中華區董事長兼總經理曾新生就坐在《每日經濟新聞》記者面前：淺藍色的襯衣、深藍色的西裝，搭配著他偏愛的紅色印花領帶；白發已經隱約可見，犀利的眼神透出幾分倦意，談起鐘愛的《三俠五義》與武俠小說、固特異(Goodyear)面臨的挑戰、輪胎業的未來，他又開始眉飛色舞起來，語言也變得異常生動。

選錯了輪胎會有大問題2月1日，曾新生入主固特異大中華區，迎接他的首要挑戰乃是如何把自己的思維從膠卷行業轉換到輪胎行業。如今，他已經成竹在胸，決意加大投資，改革零售網點經營模式。在他看來，如今的輪胎業仿佛是10年前中國影像業的再現。

“我覺得輪胎和膠卷，在中國市場上有很多共通性，這兩個市場的狀態非常相似，只是在歷史中的時間表不同。”曾新生向《每日經濟新聞》娓娓道來：上世紀90年初，膠卷業是快速成長的行業，每年的增長幅度都在兩位數，市場競爭也好似處于戰國時代；如今，輪胎業也處于這樣的境地，品牌林立，需求旺盛。以前的年輕人有了錢會去買相機，現在的年輕人有了錢則是買房子、買汽車。而且從產品屬性來看，膠卷和輪胎這兩種產品都是消耗型產品，只是消耗的頻率不同。

“不過”，曾新生微微坐直，加重了語氣：“我認為這兩種產品有一個最大的不同，那就是選錯了膠卷沒有生命安全；選錯了輪胎，則可能造成自己或其他人的生命財產損失。”

很巧妙地，曾新生把話題帶到了固特異新推出的“缺氣保用”輪胎上。看來，雖然上任才數月，曾新生已經養成了時刻為公司做廣告的習慣。

這些有趣的類比固然能夠幫助曾新生順利完成角色轉換，但正如他所言，中國目前的輪胎市場處于群雄爭霸時代，固特異面臨的挑戰可想而知：在爭霸的諸侯中，固特異并不是最大的一個，除了米其林，規模超過固特異的還有很多家。

曾新生對此卻頗為樂觀，就像寓言中那個到光頭部落發現了巨大商機的帽子推銷員一樣，他說：“我喜歡從好的方面看問題，這說明固特異在中國還有很大的成長空間。”

上任以后，曾新生潛心研究了輪胎行業和固特異的經營狀況。有一天，他看到了固特異的發展史，并對此感到十分惋惜，因為他發現，固特異在輪胎的發展史中起了非常重要的作用，但這些并不為消費者所知。

他舉例說：“從歷史上看，固特異其實在輪胎所有重要的變革過程中都起了主導作用，歷史上第一條可以拆卸的現代輪胎、人類首次登月的太空車的輪胎都是固特異生產的，最近比較熱門的環保輪胎，固特異早在2001年就開始生產了。消費者對此都不了解，這說明我們在消費者教育上還有問題。”

時光倒流至一百多年前，當查爾斯?固特異發明硫化橡膠的時候，他沒有想到，這個耗費了無數精力，浸注了無限希望的發明并沒有幫他致富，反而讓他更加貧困。在他去世后的第38年，為了紀念他對美國橡膠工業作出的貢獻，弗蘭克?克伯林把自己創建的輪胎橡膠公司命名為固特異。雖然與固特異本人并無血緣或經濟上的聯系，但固特異公司更樂于認為，他們不但在技術上對查爾斯?固特異進行傳承，而且也繼承了固特異本人在逆境中不斷探索、勇于創新的精神。

55歲“驚險一跳”在進入固特異之前，曾新生并不了解這一切，然而這種惋惜完全符合他的性格邏輯，就像他在55歲時的“驚險一跳”一樣。

55歲，對于一個職業經理人來說，應該是穩扎穩打、鞏固現有基礎的年齡，很少會有人像他這樣選擇離開熟悉的領域，投身全新的行業。幾個月前，當曾新生離開柯達全球副總裁的職位，加盟固特異擔任大中華區董事長兼總經理時，業內為之一驚。

“我是放心離開柯達的。”曾新生笑言，“柯達在中國做到了業界領先，行業內平臺的搭建也已完成。對我而言，挑戰性好像已經不夠。”

曾新生喜歡告訴媒體，自己作出離開決定是因為“老長官”羅伯特?齊根的一番話：“世界上很多人都能在一個行業取得成功，比如你，比如我。但很少有人能夠在兩個不同的行業取得成功，不是說能力不夠，而是很少人能有機會。你需要這個機會。”

于是酷愛《三俠五義》的他在固特異與羅伯特?齊根(現任固特異董事長兼CEO)、皮埃爾?柯華德(固特異亞太區總裁)再次會合，延續了他們在柯達共事期間的黃金組合。

如果對曾新生的早年職業生涯有更多了解，我們就會發現，這次“驚險一跳”雖然危險了一點，但不該那么令人吃驚。在1982年進入柯達后的前6年，曾新生曾經換了10個崗位，即使是在同一家公司內部，這么頻繁地調動工作，也非常少見，“我把這些年的經歷看成人生的第一次創業”。

1985年是曾新生職業生涯中非常關鍵的一年。那時，他在中國臺灣地區進行了一次意義深遠的創新，即開創了柯達“快速彩色”的零售連鎖模式(KEX)。由于公司覺得這個模式風險很大，所以取名為“伊士曼快速彩色”

而非“柯達快速彩色”模式。為了驗證自己的理念，曾新生親自開了兩家店，自己經營、自己管理，一切都是親力親為，這成了他人生的一段獨特經歷。

曾新生的這項創新不但為柯達領先中國沖印市場立下汗馬功勞，而且也奠定了他在公司與業界的地位。1988年，他升任柯達亞非澳市場總監，結束了頻繁調職的歷史。

Everyyearisgoodyear!轉戰固特異之后，很多人都在觀望：曾新生以前曾通過拓展零售渠道，使柯達在中國的銷售網點從1994年的50個增長到2004年的9000余個，幫助柯達在傳統沖印膠卷領域打敗競爭對手日本富士公司，導演了著名的“黃綠之爭”。現在，作為固特異中國的掌門人，他是否會繼續采用自己擅長的戰術呢？同樣的策略，一用再用，不怕對手以其人之道還治其人之身嗎？

最近我們也看到，羅伯特?齊根、皮埃爾?柯華德、曾新生等“三駕馬車”都在強調固特異迫切需要建設銷售網點，組建完善的分銷渠道。

面對這個問題，曾新生扶了扶眼鏡，沉思了一會兒，然后才緩緩地告訴《每日經濟新聞》：“創新的精髓并不容易被模仿。舉例來說，柯達的KEX模式成功后，每個人都在模仿，但沒有一個模仿成功。對于零售連鎖業來說，模仿一個招牌很容易，拍拍照就可以。但是，精神很難模仿，就像麥當勞的成功一樣，靠的不是外表，而是內涵，即所謂的軟件因素。”

雖然被外界稱為“營銷奇才”，但曾新生并不覺得營銷渠道是企業成功的“殺手锏”，“雖然我個人對銷售渠道、模式的建立很在行，但我堅信，渠道的成功取決于產品的成功。再漂亮的渠道，如果產品有瑕疵的話，也會很快被淘汰。”

然后，他拿固特異作了個比方：“如果說在短期內增加幾百家加盟店，憑借公司的實力，肯定沒有問題，但我不會這么做。原因很簡單，雖然渠道快速建立了，但短時間內，產品的售后服務、與經銷商的合作關系很難到位，長遠來看，還是達不到促進銷售的目的。就固特異來說，它不缺創新能力，產品也是一流，只是在過去10年中，沒有能淋漓盡致地將這些優勢發揮出來。”

否認了將快速鋪設銷售渠道的說法，曾新生告訴《每日經濟新聞》：“我們具體的市場策略還在運籌之中，相信很快就能開始操作。”

當被問起希望達成的目標，這位一直強調語言魅力是管理藝術一部分的“金庸迷”哈哈一笑，“Everyyearisgoodyear!”(每年都是好年景/固特異)———巧妙地用固特異的英文Goodyear為其目標進行了詮釋。