夏逸夫(Yves Chapot)-米其林(中國)投資有限公司董事長介紹

人物小結(jié):高級工程師，石油工程學的工學學士，麻省理工學院斯隆管理學院斯隆學者，工商管理碩士學位，米其林(中國)投資有限公司董事長

夏逸夫簡介:

鐘情F1賽事的夏逸夫，自從來到中國后，幾乎沒有時間觀戰(zhàn)。每天早晨7點，他會準時出現(xiàn)在公司的敞開辦公室中，直至所有的員工都已下班回家。

夏逸夫從前任手里接過的，不僅是兩家工廠和數(shù)千名職員。與數(shù)年前不同的是，面對全球十大輪胎企業(yè)全數(shù)到齊的壯觀場面，他需要重新審視米其林的定位，并適時調(diào)整戰(zhàn)略。

先從工人起：

年僅42歲的家族繼承人愛德華?米其林的不幸辭世，讓米其林公司的全體員工悲痛不已。上周六恰逢公司的家庭燒烤日，夏逸夫心情沉重,向所有的員工宣布了這個令人震撼的消息。他好幾晚都沒有睡，在懷念米其林先生的同時，思考著下一步工作。

與愛德華?米其林一樣，夏逸夫在米其林公司的起步，也從工廠開始。

作為典型的歐洲世襲家族式企業(yè)，米其林集團有著與其他公司截然不同的管理理念。

無論是大學畢業(yè)生還是社會招聘人員，進入米其林公司后，首先要進行3個月的培訓。新人要在生產(chǎn)現(xiàn)場駐扎三周，與工人們同吃同住，切身了解生產(chǎn)流程，并完成指導老師布置的短期工作。之后，職員將接受進一步的培訓，包括米其林的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務。

談起這段往事，夏逸夫說，自己在選人上，很看中對方的性格。“技能確實必不可少，但坦誠、善于傾聽和接受別人幫助的人，才是我們最需要的。”

米其林公司多年來都奉行著“不從競爭對手處挖人”這一原則。夏逸夫解釋道：“如果從對手處找到了人才，我們認為這是違背游戲規(guī)則的，是不公平的。”

不過，也有人認為，這與米其林培訓職員的方式有關(guān)。米其林向來以“嚴格培養(yǎng)”著稱，一些已在行業(yè)內(nèi)浸淫多年的專業(yè)人才，一般會按照自己的方式來做事情，很難被米其林的這種嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化所改變。因此，米其林寧可選擇不在同行業(yè)的人，重新加以培訓，也不從對手處找人。同時，離開米其林的人也要簽訂一份協(xié)議，不能再為對手服務。

在輪胎市場割據(jù)戰(zhàn)中繼續(xù)前行

卡洛斯?戈恩在自傳《一個成本殺手的自白》中說道，米其林的法國文化決定了它所走的市場路線是長遠且不追求眼前利益的。而這種思路，經(jīng)常會在合資公司里引起爭議。

“我們確實也要考慮到效益。”

夏逸夫的一大任務，就是減少米其林的合資公司——上海米其林回力股份有限公司的持續(xù)虧損。2001年和2002年，該公司的虧損額為2億元，2005年減為6000萬元。

目前，“米其林”品牌和“回力”品牌的生產(chǎn)量分別為3：7。“上海的產(chǎn)能尚未完全釋放”。夏逸夫的計劃是，把“回力”的出口數(shù)量由“米其林”來替代，在生產(chǎn)分配、物流供應上重新布局。

他也不否認，在卡客車輪胎上，米其林并沒有像轎車輪胎那樣迅速發(fā)展。“這個市場的大部分份額是由中國公司把持。”

米其林的卡客車輪胎是子午線輪胎，而在中國，25%的輪胎是子午線胎，其余為斜交胎。“我們要在這25%中分一杯羹，可想而知優(yōu)勢并不明顯。因此，米其林現(xiàn)在并不急于擴大銷售額和利潤率，而是專注于技術(shù)革新、提供節(jié)能環(huán)保的新型產(chǎn)品。”

談到在華的國內(nèi)外競爭者，夏逸夫說：“這就好比我們要退出2007年的F1比賽一樣。”他停頓了一下，眼神中流露出些許傷感：“當然，離開F1確實很遺憾。但我們決心加入F1陣營之時，就是要與普利司通等這樣的強勁對手一爭高下。只有將自己放在這樣的環(huán)境中錘煉，才能檢驗你自己是否真的出色。更重要的一點是，F(xiàn)1輪胎的改進，長期以來都推動了整個輪胎業(yè)的技術(shù)進步。而當規(guī)則變?yōu)橹挥幸患逸喬ス�應商時，對我們而言，已經(jīng)毫無意義。”

在國內(nèi)的競爭中亦是如此，多種力量的糾結(jié)，形成了獨特的輪胎市場割據(jù)局面。“一些日韓企業(yè)在中國的表現(xiàn)，確實讓人驚訝。這些公司在歐美地區(qū)并無很大優(yōu)勢，但在中國卻顯示了很強的實力。”

他說，在中國，國有企業(yè)、歐美及亞洲公司都有生存的空間，這種特殊性注定了競爭的殘酷，而且殘酷性也將持續(xù)很久。“但我們歡迎這種競爭，不管競爭是多么的激烈。”