余佳榮-內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖股份有限公司董事長(zhǎng)介紹
人物小結(jié):鋼城企業(yè)董事長(zhǎng)，曾榮獲內(nèi)蒙古自治區(qū)“五四”青年獎(jiǎng)?wù)隆⒆灾螀^(qū)優(yōu)秀青年企業(yè)家、包頭市勞動(dòng)模范等稱號(hào)
余佳榮簡(jiǎn)介:
余佳榮，1957年5月出生于原無錫縣西漳鎮(zhèn)，先后做過農(nóng)技員、生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)。1981年頂替父親到內(nèi)蒙古包頭市工作，曾任包頭市青山區(qū)商業(yè)局副局長(zhǎng)。1987年下海經(jīng)商，現(xiàn)任內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖股份有限公司董事長(zhǎng)，其麾下的無錫第一家分店已與家鄉(xiāng)人見面。他還曾榮獲內(nèi)蒙古自治區(qū)“五四”青年獎(jiǎng)?wù)隆⒆灾螀^(qū)優(yōu)秀青年企業(yè)家、包頭市勞動(dòng)模范等稱號(hào)。
【創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷】2001年初，身為鋼城企業(yè)董事長(zhǎng)的余佳榮已成功涉足服裝等領(lǐng)域，但隨著企業(yè)發(fā)展步入穩(wěn)定期，他急需找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。這年夏天，他在草原考察項(xiàng)目時(shí)牞偶然品嘗到一種用來煮羊肉的湯，用這種湯煮出來的羊肉異常鮮美，當(dāng)?shù)啬撩褡鹬疄椤吧駵薄＝?jīng)過科學(xué)分析，余佳榮發(fā)現(xiàn)“神湯”其實(shí)是綜合了蒙、藏、中醫(yī)的食補(bǔ)理論，把草原上數(shù)十種草藥進(jìn)行調(diào)和，對(duì)人體具有滋補(bǔ)強(qiáng)身作用。
余佳榮以其敏銳的商業(yè)嗅覺看到了商機(jī)，他組織力量對(duì)“神湯”進(jìn)行進(jìn)一步的完善和改進(jìn)，使它更適合現(xiàn)代人的口味。2001年8月，投資500萬元的小尾羊火鍋總店在包頭開業(yè)。一個(gè)月后，內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司誕生，通過加盟連鎖和建立自營(yíng)店方式，在全國(guó)二十多個(gè)省市擁有300多家分店，去年銷售達(dá)到16.1億元，名列全國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)第四名，成為業(yè)內(nèi)的“領(lǐng)頭羊”。
【創(chuàng)業(yè)感悟】余佳榮把創(chuàng)業(yè)的成功歸結(jié)于三點(diǎn)：
首先要有一個(gè)好的產(chǎn)品，其次要有一個(gè)符合產(chǎn)品特點(diǎn)的營(yíng)銷模式，最后需要一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍。憑借連鎖經(jīng)營(yíng)這一模式，小尾羊這一品牌迅速得到擴(kuò)張。
與此同時(shí)，余佳榮把人才看作企業(yè)最重要的資源，廣攬英才。現(xiàn)在公司內(nèi)所有中層管理人員都擁有下屬直營(yíng)店股份，并確保入股員工每年享有不低于30%的收益。
余佳榮從來不喜歡走別人走過的路。
所以從他在2001年買下內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司(以下簡(jiǎn)稱小尾羊)的那天起，就踏上了一條不同于小肥羊的發(fā)展道路。
然而人們總是把它和小肥羊一塊提起，總是把小尾羊的成長(zhǎng)說成是一部追趕小肥羊的
歷史，這讓余佳榮多少有幾分不情愿和郁悶。
其實(shí)也難怪，同樣來自內(nèi)蒙古、同樣以“不沾小料”為特色、同樣以特許加盟的形式贏得市場(chǎng)和品牌……怎么能不放到一起呢？
“可我們企業(yè)剛開始就把重點(diǎn)放在了‘連’住‘鎖’住上。”余佳榮還在解釋。
畢竟是比小肥羊晚兩年進(jìn)入市場(chǎng)，第二波，沒辦法。
既“連”又“鎖”
有一點(diǎn)余佳榮必須得承認(rèn)，正是看到了成立不到三年的小肥羊在全國(guó)火鍋市場(chǎng)上遍地開花，才使他意識(shí)到了餐飲火鍋連鎖的巨大商機(jī)。
恰好當(dāng)時(shí)早已成立的、同樣以火鍋為主的小尾羊餐飲有限公司由于經(jīng)營(yíng)不善，瀕臨破產(chǎn)。余佳榮很果斷地斥資300萬人民幣買下了“小尾羊”商標(biāo)的經(jīng)營(yíng)使用權(quán)。
如果說小肥羊最初涉足火鍋連鎖是“無心插柳”的話，那么小尾羊則該算是“用心良苦”。“因?yàn)槲覐臎Q定購(gòu)買‘小尾羊’的那一刻起，就是想照著連鎖的模式做。”余佳榮說。
小尾羊最初采取的市場(chǎng)策略是在各地設(shè)立加盟店，這樣做不僅可以彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)資本上的不足，還可以以最快的速度提高品牌知名度。
通過對(duì)肯德基的深入考察與分析，余佳榮得出了這樣的結(jié)論，連鎖企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，一定要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，在“連”住“鎖”住上下功夫，否則加盟店再多都不過是虛假繁榮。
為了徹底實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，小尾羊在內(nèi)蒙古錫林浩特建立了全國(guó)最大的羊肉加工廠，為全國(guó)各地的加盟店和直營(yíng)店配送符合標(biāo)準(zhǔn)的羔羊肉。
在底料配制上，小尾羊擺脫了過去人工調(diào)配的傳統(tǒng)，研制出了火鍋底料濃縮液，各加盟店只需要在使用時(shí)按比例加入適量的水稀釋就可以了，這不僅保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，解決了各店底料味道不統(tǒng)一的問題，也避免了人員流動(dòng)過大而導(dǎo)致秘方外泄的風(fēng)險(xiǎn)。
各加盟店使用總公司提供的統(tǒng)一原料是連鎖企業(yè)最主要的特點(diǎn)，但是往往操作起來難度很大。各加盟店為了降低成本，以次充好的情況時(shí)有發(fā)生。
早期小肥羊的加盟店就曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的問題。小尾羊?yàn)榇私⒘艘惶自敿?xì)的原料配送制度，其中加盟店所定購(gòu)的底料數(shù)量和羊肉數(shù)量全部按照一定的比例進(jìn)行配送，目的就是為了杜絕加盟店渾水摸魚的現(xiàn)象。
同時(shí)，為了加強(qiáng)各地區(qū)店面的管理，小尾羊先后在北京、深圳、江蘇、上海、浙江、安徽等地設(shè)立了6家管理公司。因?yàn)樵谶@些地區(qū)，小尾羊都建立了自己的直營(yíng)店。這些管理公司的主要職責(zé)就是用直營(yíng)店的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督和管理各加盟店。管理公司不僅會(huì)定期對(duì)所屬區(qū)域內(nèi)的店面進(jìn)行檢查，對(duì)于不符合要求的店面提出整改意見，還會(huì)定期對(duì)各店員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容和形式會(huì)根據(jù)培訓(xùn)的對(duì)象進(jìn)行調(diào)整，針對(duì)普通的服務(wù)員，培訓(xùn)的重點(diǎn)是服務(wù)技能；而針對(duì)各店店長(zhǎng)，則注重于經(jīng)營(yíng)管理方面知識(shí)的補(bǔ)充。
另外，每個(gè)管理公司還有一項(xiàng)重要任務(wù)——負(fù)責(zé)所屬區(qū)域各店原料的采購(gòu)和核算。這種統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一核算的做法讓店與店之間的差別一目了然。
“沒有對(duì)比就無法分辨好壞”是余佳榮最常掛在嘴邊的一句話。“對(duì)比很有必要，我們?cè)谶@里完全是拿數(shù)據(jù)說話的。做得不好的店長(zhǎng)需要分析原因，這對(duì)于加盟店整體素質(zhì)的提高很有好處。”
余佳榮說：“我們下一步的工作重點(diǎn)就是力爭(zhēng)3～5年內(nèi)在全國(guó)80%的省份建立起這樣的管理公司。”
傳承：收縮加盟
其實(shí)，就像麥當(dāng)勞和肯德基這對(duì)歡喜冤家一樣，小肥羊和小尾羊這兩家企業(yè)的關(guān)系也十分微妙，他們既是對(duì)手也是朋友。
創(chuàng)業(yè)初期，小肥羊的成功經(jīng)驗(yàn)讓小尾羊這個(gè)后進(jìn)者避開了很多彎路。
2003年，一度沉浸在遍地開花喜悅之中的小肥羊明顯意識(shí)到擴(kuò)張速度過快所帶來的管理壓力，過于簡(jiǎn)單的加盟流程給經(jīng)營(yíng)和管理帶來了很大的麻煩。針對(duì)這種情況，從2004年開始，在成立的第5個(gè)年頭，小肥羊就開始出資回收一些快要到期的加盟店，目的就是放緩加盟速度，在全國(guó)范圍內(nèi)開設(shè)更多直營(yíng)店。
無獨(dú)有偶，截止到2006年，小尾羊的加盟店已經(jīng)有500多家，而直營(yíng)店還不到30家。小尾羊下一步的計(jì)劃是力爭(zhēng)在3～5年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)直營(yíng)店與合作店的數(shù)量超過加盟店。
“控制、放慢加盟節(jié)奏，提高加盟的門檻，我們必須對(duì)自己的品質(zhì)負(fù)一萬分的責(zé)任。”余佳榮堅(jiān)定地說，“盡管我們投入了很多財(cái)力物力，但是加盟店在管理和品質(zhì)上與直營(yíng)店存在差距是不爭(zhēng)的事實(shí)。剛剛起步的時(shí)候，要通過加盟的速度加速提升我們的品牌知名度，增加效益的回報(bào)(加盟費(fèi))。如果一開始的時(shí)候我就只做直營(yíng)店的話，到現(xiàn)在恐怕小尾羊在全國(guó)的店面只有50～60家。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，就必須要對(duì)加盟店實(shí)行定量控制。基于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，我們目前最重要的問題就是建立一個(gè)誠(chéng)信的品牌。經(jīng)過幾年的發(fā)展，我們現(xiàn)在已經(jīng)具備了加速建立直營(yíng)店的水平和能力。”
在說這些話的時(shí)候，或許余佳榮并沒有意識(shí)到，2006年也恰好是小尾羊成立的第5年。
突破：模式致勝
五年來，小尾羊的優(yōu)勢(shì)究竟在哪里？這是余佳榮一直思考的問題。在與先行者小肥羊的競(jìng)爭(zhēng)中，小尾羊必須嘗試著做出各種改變。
“火鍋＝涮羊肉+涮青菜”一直都是火鍋的主要模式，而且在人們的印象中火鍋一直都是大眾消費(fèi)的代名詞。為了打破人們的這種傳統(tǒng)消費(fèi)心理，更好地把內(nèi)蒙古的草原文化融入到飲食文化之中，小尾羊開創(chuàng)了“火鍋+羊排”的全新模式，先后引進(jìn)烤羊排、羊肉串、小點(diǎn)心等內(nèi)蒙傳統(tǒng)特色食品。通過烤羊排不僅帶動(dòng)了火鍋消費(fèi)，也提升了火鍋的檔次。
對(duì)此，小尾羊總經(jīng)理雷宏這樣理解：表面上看這只是一種資源優(yōu)勢(shì)，但要是把這種資源優(yōu)勢(shì)放在其他的地方就構(gòu)成了一種文化優(yōu)勢(shì)。地域差異越大，這種文化優(yōu)勢(shì)越明顯。
事實(shí)上正如他所言，2005年小尾羊在阿聯(lián)酋迪拜開設(shè)的第一家國(guó)外直營(yíng)店取得了前所未有的成功，人們?cè)谄穱L美食的同時(shí)也是在品嘗一種來自異域的文化。如今小尾羊正在積極考察市場(chǎng)，準(zhǔn)備在國(guó)外開設(shè)第二家直營(yíng)店。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，如今的小肥羊和小尾羊都明確了自己的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，在上海甚至也出現(xiàn)了像麥當(dāng)勞和肯德基一樣“臨街而建”的景象：只要有一家小尾羊，必定會(huì)在方圓100米之內(nèi)找到一家小肥羊。
看來，行業(yè)的后進(jìn)者，未必沒有機(jī)會(huì)，找到好的突破點(diǎn)，也能發(fā)揮后發(fā)者的優(yōu)勢(shì)。 |