鄧超-北京金百萬餐飲娛樂有限責任公司董事長介紹

人物小結：

鄧超，北京金百萬餐飲娛樂有限責任公司董事長，1964年出生于北京。上世紀90年代中期，他第一次以38元的低價讓北京烤鴨成為北京老百姓吃得起的家常菜，頓時間金百萬在京城家喻戶曉，隨后他又打破傳統中式餐飲不能標準化的定論，把金百萬打造成全國規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)。在他的眼里，中國餐飲業(yè)需要顛覆傳統的盈利模式，靠品牌和平臺來獲取財富，于是他接下來的又一個目標是把金百萬打造成傳統行業(yè)下的電子商務巨頭。2006年，鄧超榮獲京城餐飲界十大影響力人物；2007年，他再次榮獲京城餐飲界十大影響力人物。2009年，鄧超入選中國餐飲經濟人物前沿報告紅皮書人物。

提起鄧超的名字，很多人會首先想起那個當紅影視明星。今天我們要向讀者特別介紹的鄧超，同樣是一個業(yè)內當紅的大明星。他就是京城餐飲業(yè)赫赫有名的風云人物，連續(xù)獲得京城餐飲界十大影響力人物的金百萬餐飲集團董事長鄧超。

說起北京最火爆的家常菜餐廳，金百萬這個熟悉的名字肯定會第一時間在你的腦海里跳躍。的確，能將分店開到遍地開花并如此深入人心，其中肯定有秘訣所在。俗話說金杯銀杯不如老百姓的口碑，特別是在餐飲行業(yè)，金百萬正是在老百姓的口中口口相傳而家喻戶曉的。
2012年，金百萬將迎來建店20周年。2011年12月12日中午，記者在金百萬望京店，獨家專訪了金百萬餐飲集團董事長鄧超先生。面對記者，鄧超講述了金百萬20年的創(chuàng)業(yè)經營歷程。

鄧超：我來助力你的百萬夢想

在京城餐飲圈，這個以一家小店起家的鄧超和他親手締造的金百萬集團無疑是一個奇跡。 他不斷地挑戰(zhàn)規(guī)則，打破規(guī)則，從而創(chuàng)立了獨特的金百萬家常菜規(guī)則。 多年來，他以近乎賠本的買賣經營理念將家常菜的經營發(fā)揮到了極至，不管是貴族菜還是江湖菜，走進金百萬的店堂就是家常菜。在金百萬的門前，從早到晚，只要是飯口，都是車水馬龍，門庭若市，同時也使金百萬這一品牌迅速在江湖廣為流傳。

2005，伴隨著金百萬跑馬圈地般的擴張，金百萬調開始整戰(zhàn)略方向，積極向外地和娛樂界拓展，從而拉開了向多元化經營的步伐。

在京城餐飲圈，金百萬餐飲娛樂有限責任公司董事長鄧超總是善于比別人領先一步。

多年來，他以近乎賠本的經營理念將家常菜的經營發(fā)揮到了極致，不管是貴族菜還是江湖菜，走進金百萬的店堂就是家常菜。

在金百萬的門前，從早到晚，只要是飯口，都是車水馬龍，門庭若市。于是，金百萬這一品牌迅速在江湖流傳開來。

2005年，金百萬跑馬圈地般地擴張，在北京發(fā)展了30多家加盟店之后，開始調整戰(zhàn)略方向，積極向外地和娛樂業(yè)拓展，從而拉開了多元化經營的步伐，單店數量達到67家，足跡遍及北京、天津、河北、河南、新疆、內蒙古、黑龍江等7個省市自治區(qū)。

鄧超說：“餐飲業(yè)的發(fā)展在這幾年顯示出了勃勃生機，連續(xù)十幾年都在以兩位數的速度猛增，而奧運會又給這個行業(yè)帶來了百年不遇的機會，許多行業(yè)都正把大筆資金投入到這個領域，使之呈持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢，行業(yè)門檻與十幾年前相比已不可同日而語。金百萬必須時刻警惕競爭的兇險，比別人領先一步，才能在這行求得繼續(xù)發(fā)展。”

“比別人領先一步”，正是金百萬在餐飲圈長盛不衰的秘訣。憑著總能領先一步的獨到眼光，金百萬舉起了打造第九大菜系—家常菜的大旗。而舉起這面大旗的底氣，正來自于金百萬的管理體系。

賣點營銷：烤鴨一只38元

1995年，金百萬正式成立，定位家常菜。當時的京城已經出現了“家常菜”的概念，最早的是位于東四的一家只有9張桌子的“民芳家常菜”，常常門前排大隊，當時市場對家常菜的需求空間，在餐飲圈有目共睹。鄧超意識到了其中潛在的危險：雖然提出了家常菜的概念，但各家家常菜沒有自己的特點，這個市場今后發(fā)展起來，競爭一定會非常激烈，作為后起之秀，有什么特色可以一鳴驚人？

金百萬的賣點是—烤鴨一只38。這樣的廣告語貼在當時店面的所有醒目處，很快食客云集。

秘密何在？鄧超介紹，說簡單也很簡單，這就是當時還不為人知的超市“賣點營銷”。超市會把一些最常用、最有名的品牌作為賣點，擺在最顯眼的位置，甚至以低于進價的價格出售給顧客，常常能吸引許多人來光顧。而實際上，賣點損失的利潤，一定可以從其他商品里找補回來，取得更多的利潤。這在當時已經有非常成熟的營銷案例，但在餐飲界，并沒有人注意到。鄧超看到這些案例后茅塞頓開，在京城開了賣點營銷的先河。

烤鴨是北京的特產，但在當時，烤鴨并未走入尋常百姓家，只有到全聚德這樣的大酒店，才能品嘗到地道的烤鴨，當時88元一只的價格，讓大部分市民望而卻步。而金百萬打出了“烤鴨一只38”的廣告，這不能不引人駐足—當時一只生鴨子的成本也得30多塊錢，再加上木料、調料、人員工資，這個價格幾乎是賠錢的。而在食客心中，卻一下子留下了“金百萬菜金很便宜”的印象，點起其它菜品來就很少考慮價格，利潤就從這些菜中產生。金百萬當時有一道很叫座的“松鼠魚”，賣30元一斤，其實一只生草魚的成本大概在4元/斤左右，毛利率相當高。

“當時的餐飲企業(yè)幾乎沒有什么營銷手段。”鄧超感慨。憑著這一招鮮，金百萬迅速在京城家常菜館中躥紅。

電腦預檢：成本控制數字化

“數錢數到手抽筋”，在最初創(chuàng)業(yè)的幾年，鄧超確實感受到了成就感，但“數錢”也是無奈之舉—當時的財務管理非常原始，要想漏洞少，老板只能每天盯著收銀員、采購員，隨時收走，自己數錢。

學計算機專業(yè)的鄧超，從1987年畢業(yè)后，幾乎沒有再用過電腦，10年后終于發(fā)現了計算機帶給餐飲企業(yè)的巨大飛躍—這使得餐飲業(yè)的成本控制徹底擺脫了刀耕火種的原始狀態(tài)。

家常菜定位低端客戶，價格始終是核心競爭力。隨著競爭的日益激烈，成本控制是每個餐飲企業(yè)的必修課。一般的餐飲企業(yè)采取的是“倒擠式”的控制方法，往往習慣于每月一算毛利率，但一個月過去，具體哪個環(huán)節(jié)出了問題，只有憑經驗估計。

而金百萬的成本控制采取的是“預檢式”，從采購到銷售，每一個環(huán)節(jié)都會在計算機上留下數據，當天就可以查出利潤，隨時可以發(fā)現細微的問題。這樣的成本控制是卓有成效的。

目前，金百萬直營店的菜品毛利率可以達到55%。鄧超舉了個例子：有一次，金百萬的一個分店發(fā)現毛利率在當月下降了2個點，經過數據分析，很快就查出一個很重要的問題，是新來的配菜師傅在當時正熱銷的“小籠粉燒肉”中，每份多放了兩片肉，僅這么一個微乎其微的細節(jié)，就讓該店的毛利率降低了0.7個點。“只有電腦能實現數字化管理，這可以大大降低管理成本，把很多復雜的問題化為簡單的技術問題。”鄧超說道。

培訓外包：員工薪酬比同行稍高

餐飲業(yè)是服務業(yè)，服務質量的好壞直接決定著企業(yè)的成敗，因此培訓是每個餐飲企業(yè)的必備功課。

目前，金百萬沒有人力資源部，培訓、管理一類的事情，都外包給了專門的咨詢公司。一般服務員的培訓，則外包給了一個專業(yè)的培訓學校。

傳統的培訓都是領班給服務員講，廚師長給領班講，大家都是同行，講者費勁，聽者勞神，時間耗費半天，該學的還是沒有學會，不容易考察效果。如果將培訓外包，培訓師都是專業(yè)人員，知道如何按要求培訓，效果不好則不用付錢。這樣堅持下來，一來培訓效果良好，二來總體算下來，培訓成本反而比原來降低了。

鄧超認為培訓外包是社會分工的必然結果，“專業(yè)化程度越高，企業(yè)的路就越寬。”

除了專業(yè)的培訓手段，合理的薪酬制度也是金百萬提高服務質量的法寶。“比同行稍高一點”，主要體現在優(yōu)厚的福利待遇上。

多年的經驗讓鄧超認識到，“有沒有利潤，客人開心最重要，而讓客人開心，則員工開心最重要。”公司每個月都會給員工撥出150元的“業(yè)余生活費”，選擇合適的日子帶員工出去玩；公司還會每月花6000元找專業(yè)的舞蹈老師教員工交誼舞；每個部門都會安排員工“歡樂唱”等。而這一切，只是為了讓員工心情好一點。

金百萬更看重剛剛進入這行的服務員。鄧超認為：“人進入社會后工作的第一個企業(yè)，如果你對他好一點，他會死心塌地地為企業(yè)服務。而培訓一個初級服務員的費用是300元，一個中級服務員的費用是1000元，新介紹一個服務員進來，金百萬還會給介紹人100元的費用，這都是不小的開支。企業(yè)能把員工留下，無形中就能節(jié)省許多人力成本。”餐飲業(yè)經常要遭遇的“人荒”問題，在金百萬基本上得到了解決，在各直營店，除了春節(jié)和麥收這兩個時期以外，平常的人員流失率都保持在5%左右，而今年3月，順義旗艦店則無員工流失。

除此外，金百萬還于1999年開設了京城第一家“明點廚房”，被當時北京各大媒體作為“廚房革命”重點報道；1999年投資800萬用于裝修，打造了“高檔次、低消費”的家常菜消費新形象—這些領先一步的措施，都為金百萬成為餐飲圈“常青樹”立下了汗馬功勞。

但是，鄧超在采訪中多次強調，“領先一步是勝利，領先十步就是死亡”，做任何事情都要考慮到超前的方向是否與當下的目標相符。這是非常值得業(yè)界同行深思的問題。