秦鵬-樂百氏(廣東)食品飲料有限公司總裁介紹

秦鵬力主“并購路線”

達能在中國發展的20年，深深地打上了秦鵬主張的“買盤者”烙印。自從秦鵬掌控達能中國區業務以后，在中國展開并購成了他的主要工作。在他主導下，娃哈哈、樂百氏、光明、梅林正廣和等企業先后進入了達能的并購版圖。

雖然認識秦鵬的人，都描述他很低調，作為法國籍的華人，身上糅合了北京人的熱情和法國人的儒雅，但是在處理事情上卻綿里藏針。

熟悉達能收購樂百氏內幕的人士向記者透露，達能其實很少完全收購一個企業，樂百氏可以說是特例。從秦鵬的收購路線來看，和光明、娃哈哈的合作都是以合資的模式進行的，他們更喜歡逐漸地滲透。而這在光明乳業董事長王佳芬看來很可怕:“我們不想被達能吃掉”。在經歷了長達15年的“戀情”之后，達能與光明的合作終于在今年6月畫上了句號。

與娃哈哈的合作，也是在達能逐漸滲透時，問題開始浮現。達能在發現娃哈哈的非合資公司利潤和合資公司利潤相當時，提出了要拿�。ǚ呛腺Y公司）其中50%利潤，激起了娃哈哈掌門人宗慶后的反抗。在這場持久戰中，現任達能集團COO兼亞太區總裁范易謀親自督陣，爭取達能認為“理所當然的利益”。專門處理奧美公關的負責人表示，到目前為止，談判還在繼續中。

達能中國合資夢難圓

達能和娃哈哈的“官司戰”負面情況已經出現。業內人士告訴記者，原來娃哈哈在水市場份額排名是第一位的，但現在無論是達能還是娃哈哈均官司纏身，根本沒有時間做市場維護，所以娃哈哈在水市場的地位已經被其它競爭對手趕超。

同時，達能與光明的分手，也使達能付出了高昂的代價。達能向光明乳業支付3.3億元的市場、渠道等相關補償款項，加之此前達能在收回托付光明經營的子品牌“碧悠”時所支付的8000萬元補償費，達能為此次分手共支付約4.1億元的分手費。

樂百氏也是達能心中的“痛”。自從2000年高調“合資”，到2001年何伯權等五位創業高管集體辭職，再到2006年傳出1億多元的虧損，達能獨自經營一個中國本土化的品牌似乎并不成功�！皹钒偈线�在轉型調整中�！边@也是范易謀向媒體坦承的事實。

在連續收購了多個水品牌后，達能也曾試圖把深圳益力、梅林正廣和等旗下水業務進行整合，但進展緩慢，據坊間說法，三大企業員工有抵觸心理，企業文化的不相融是重要原因。在飲料行業，達能以“樂百氏”品牌推出的“脈動”雖然主打運動飲料概念，但在中國火爆的飲料市場中未算出色。

中國艱難獨資路

雖然秦鵬是位出色的“買盤手”，每次出手都選對企業并快速地切入，包括水、乳業和果汁�？墒呛腺Y后的管理以及與合作者的磨擦卻是達能并購的后遺癥。有分析指出，達能前天宣布把匯源果汁股權賣給可口可樂，坐收41億港元，反而是一種“最聰明的做法”。這也再度印證了達能退出非控股地位的企業，走向獨資的猜測。

今年8月1日，達能全球也做出重要的決定，以后主業確定為新鮮乳制品、水飲料、嬰兒營養品和醫療營養品。這也似乎說明秦鵬原有的合資思路正在被達能法國總部修正，達能獨資路徑愈發明顯。

一位與達能頗有淵源的人士告訴記者，綜觀達能此前的并購軌跡，多停留在資本收購層面，并購完成后，“很少過多干涉新公司的生產經營，也很少安插自己的人�！钡�在達能與娃哈哈、光明、蒙牛一系列合資受挫后，達能在中國的策略已經開始轉向。去年，達能通過全資收購多美滋公司，進入中國嬰幼兒營養健康食品領域；今年，達能又再次啟動了與妙士乳業的談判，目標也是全資收購�！耙院筮_能在中國的獨資戰略將越來越清晰。”上述人士稱。

但目前達能旗下已經收購的品牌將如何整合，這對達能是一個難題。在蒙牛、伊利等本土奶企在酸奶行業建立起一定地位之時，輾轉合資多年未果的達能，再選擇以獨資面貌進入中國，顯然是錯失了最好的時機。達能中國獨資路難言樂觀。