汪俊林-四川郎酒集團有限責任公司董事長介紹

人物小結：

汪俊林，1992年初到瀘州制藥廠，迅速將當時年收入僅200萬的制藥廠打造為目前年收入過4億的民營寶光集團。除擔任寶光集團董事長總經理外，汪俊林目前還身兼郎酒集團董事長、郎酒銷售公司總經理，四川大型國企長工集團董事長、總經理，瀘州老窖股份公司董事，瀘州市投資公司副董事長等多種職銜。

人物簡介：

姓 名：汪俊林

性 別：男 　　

出生年份：1967年 　　

出生地：四川 仁壽 　　

畢業院校：瀘州醫學院 　　

學 歷：本科 　　

公司總部：四川 瀘州 　　

主要行業：藥業、酒業和地產 　　

上市公司：成都華聯(000593),2002年3月收購 　　

1991年任“成都恩威集團”研究所所長；

1992年初擔任當時舉步維艱的瀘州國營制藥廠廠長，當年就使該廠銷售額增加4-5倍； 　　

1993年汪推行企業轉制，讓職工持股，1995年該廠轉制成股份公司； 　　

1999年，汪又接管年虧損上億的國企“四川長江機械集團”，并使該集團2001年盈利數百萬元； 　　

2002年3月，“寶光”正式購買郎酒集團76.56%的股權，從而間接控制上市公司“成都華聯”。汪俊林持有“寶光集團”76%的股權，他是十屆全國人大代表。汪俊林迅速將當時年收入僅200萬的制藥廠打造為年收入過4億的民營寶光集團。除擔任寶光集團董事長總經理外，汪俊林還身兼郎酒集團董事長、郎酒銷售公司總經理，四川大型國企“長工”集團董事長、總經理，瀘州老窖股份公司董事，瀘州市投資公司副董事長等多種職銜。

起死回生盤活企業

1992年，新年的爆竹還沒燃盡，做了7年醫生的汪俊林回到了瀘州，受命主持瀘州制藥廠。這個創辦于清朝乾隆年間的老藥廠當時已經瀕臨破產，廠房里面長滿了草，108個員工等著發工資，賬面上卻只有2萬元現金。

就這么個家底，卻在汪俊林的打拼下，僅用了幾年時間，就發展成年產值數億元，下屬2個房地產開發公司、1個投資公司、1個醫藥公司、1個股份公司的寶光藥業集團，汪俊林自此名震西南。

能者多勞。1999年，瀘州市委、市政府又把三個昔日中國機械行業的排頭兵——中央部屬企業長江液壓件廠、長江挖掘機廠、長江超重機廠的振興之責，沉甸甸地壓在汪俊林身上。

奇跡再次被創造出來：他上任第一年，長工集團就減虧7000多萬元；2001年，長工集團當年實現收入3.6億元，實現稅收1130萬元，利潤500多萬元……在汪俊林的領導下，老企業煥發了新活力。

不過真正成就汪俊林的，還是擔任四川郎酒集團改制的“主刀人”。

2001年上半年，郎酒到了舉步維艱的境地，銷售不佳、體制僵化，這個被“疾病”纏身的中國知名白酒企業，急需“大手術”。于是，在瀘州這片熱土創出不俗業績，攪起陣陣改革旋風的汪俊林，被推上了郎酒的舞臺。

“我比較喜歡接受挑戰，做好別人做不好的事情，這就是價值的體現。企業好比一個種子，如果它有病蟲害，我有能力醫治好，通過精心的治療，再讓它長大。”2001年10月9日，上任第一天，汪俊林耐心聆聽職工們的心聲，也向職工們作出了鄭重承諾，他會堅定信心，埋頭苦干，為郎酒、為大家做事。

創新觀念、樹立品牌、錘煉品質。汪俊林對積重難返的郎酒，開出了三劑“良方”。

轉換機制觀念創新

在改革開放的時代強音下，各級政府也清醒地看到郎酒的病癥，歸根到底在于兩個字：體制。于是，郎酒改制的硬指標被敲定：百分之百地改制，百分之百解除全民職工身份，資產轉變性質，經營轉換機制。

2002年，郎酒從國有企業整體改制為民營企業。“改制期間面臨的阻力和困難一言難盡。”汪俊林感嘆道。

他算了一筆賬，當時郎酒銷售收入3個億，減去財務成本7000萬元，還剩2.3億元，再減去3000名職工一年的工資、社保、醫保成本6000萬元，還剩1.7億元，再支出8000萬元廣告費和銷售費用，一年稅收上繳近1億元給政府，幾乎就沒有剩余了，而生產成本，包裝采購加上設備折舊還沒計算在內。“我們就是裝水賣，都會虧。”汪俊林這句話，讓許多人至今記憶猶新。

明明白白的賬目擺在眼前，郎酒人固守的觀念逐漸發生了改變。他們意識到，只有企業做大做強，才能為個人帶來好處，只有上下一心，才能扭虧為盈。在集團內部穩定后，汪俊林率精兵強將，逐一巡視各地市場，70天飛遍了大半個中國，既摸清了經銷商的脈搏，更理順查清了郎酒銷售部各業務片區的情況。

從“群狼戰術”到“351工程”，郎酒步步為營。市場恢復了，管理跟上了，成本下降了，銷售上去了，利潤增加了。從最初的年產值3個億的低谷狀態，到2008年實現年產值20億元，并且成為全國能夠

生產醬香、濃香、兼香三種香型齊全的全能型釀酒企業，郎酒走上了良性發展的快車道。

“2009年受金融危機影響，郎酒的增長速度可能稍微放緩，但仍會保持每年5億元的增幅。我們預計的目標收入是至少實現26億元，爭取達到30億元。”

厚積薄發打響品牌

敢說、敢做、敢于承擔責任、目標遠大、堅韌不拔、務實進取、團隊協作，是“神采飛揚·中國郎”的內涵所在，也是民族精神的一種厚積薄發。正如郎酒的品牌重塑，也是一個厚積薄發的過程。

“好酒也怕巷子深”，在市場經濟條件下，孤芳自賞的結果只能是默默無聞的凋謝。汪俊林敏銳地意識到了這一點。幾年來，通過走出去——運用電視、戶外、航空雜志等媒介傳播品牌文化，讓外界了解郎酒；請進來——利用得天獨厚的美酒河和天寶洞等自然地理優勢，弘揚郎酒文化，雙管齊下，使“中國郎”這個具有東方標識的鮮明符號，不僅深深扎根到了國人心中，還在白酒行業刮起一陣颶風，被稱為獨特的“中國郎現象”。

“我們會邀請各個領域的精英代言，把中國改革開放的發展進程或時代精神，通過這些‘中國郎’，融入到郎酒品牌內涵中去，使之成為這個偉大時代的見證者。”汪俊林的辦公室墻上，篆刻了一個大大的金色“郎”字，在中國紅的襯托下，平易而不失尊貴。

在充分挖掘品牌文化的基礎上，郎酒還整合自身優勢。2008年初，9個事業部縮編為5個：紅花郎事業部、新郎事業部、常規產品事業部、濃香郎酒事業部和流通郎酒事業部。

最新的“2008中國500最具價值品牌排行榜”顯示，郎酒已躍居白酒品牌排名第4位，品牌價值高達76.16億元，相比去年增長11.63億元。

質量為本品質第一,一樹三花，灼灼其華。

醬香型白酒，主打高端市場；濃香型白酒，主攻中檔市場；兼香型白酒，則未來市場發展潛力巨大。

郎酒的全面復蘇，首先還來自于汪俊林一再強調的“質量為本，品質第一”。

“三鹿奶粉事件再次證明，做食品企業，質量安全是最關鍵的。不管做多大的宣傳，也要消費者認可才行。口感好喝不好喝，一下子就能分辨出來。”學醫出身的汪俊林打了一個形象的比喻，“就好像為病人開藥治病，不論藥昂不昂貴，是不是進口的，能把病治好才是根本。”

郎酒的生產基地——二郎灘，位于川滇交界處，赤水河畔、五老山峰的峽谷之中，河床兩岸兩山對峙，形成了亞熱帶濕潤氣候，雨量充足，冬暖夏熱，氣體流動性小，非常適合釀酒微生物的生成和繁殖。而釀酒所用的郎泉水、龍洞水，水質優良、清澈甘洌，且富含人體所需的多種微量元素。

天寶洞和地寶洞，是兩個天然的喀斯特溶洞，需要三年沉淀才能面世的醬香型郎酒，就貯藏在這兩座面積達1.2萬平方米的天然酒庫里。此外，釀造過程中恪守的

“七次取酒”、“九次蒸釀”等八道古老而嚴格的生產工序，也是郎酒能夠成為無公害、無污染、安全、優質、營養和健康產品的充分條件。中國的醬香型白酒，39度就是以郎酒作為國家標準。

在沿襲上千年傳統釀酒生產工藝的基礎上，郎酒還大膽創新，融現代科技于一體。不論是原材料采購，還是釀酒發酵，新酒儲存老熟期限，以及勾調包裝出廠，郎酒建立了全過程監控系統，不放松每一個細微之處，并在員工中推行招標、考核等激勵機制，實施供應鏈管理模式，把質量管理延伸到了上下游的供應商和銷售渠道上。

狠抓質量安全，已成為汪俊林頭腦中隨時繃緊的一根弦，達到了攸關企業生存發展的戰略高度。

醫者仁心勇擔責任

還有一個詞，也被汪俊林反復提及，那就是“責任”。

“我做事情有一個原則，不論是寶光集團、長工集團還是郎酒，都是把一個不值錢的東西做到最好，做到最終大家都受益，政府受益、職工受益、企業受益，形成一個多贏的局面。”

汪俊林的觀點獨樹一幟，他強調，企業的社會責任首先體現在履行好自身的職責，保證每一瓶郎酒出色的品質。其次才是對社會所做的貢獻。

實際上，對于公益事業，郎酒從來都不遺余力。“郎助郎，上學堂”，讓百名學子圓了讀書夢；募民工，濟貧困，幫當地政府解了就業難；汶川特大地震發生后，郎酒集團一次性向災區捐款2130萬元……汪俊林，這個農民的兒子，不斷用善舉回報著社會。

“做企業，要有遠大的理想，切實的目標，并且能夠5年、10年、20年地堅持去做。我相信激光原理，沒有聚焦，就不會有強大的穿刺力！因此，雖然能源和房地產等業務的效益很好，但郎酒還是堅定了專心做白酒。”汪俊林眼下正規劃著一片藍圖，“在品牌、隊伍、市場、生產（產能規模）這四個方面，郎酒都有底氣。只要再做到理想、目標、堅持這6個字，郎酒未來一定會成為白酒行業旗艦企業之一。”