林文雄-膳魔師保溫杯-膳魔師（中國(guó)）家庭制品有限公司總裁介紹

人物小結(jié):膳魔師（中國(guó)）家庭制品有限公司總裁，其成功哲學(xué)：有容乃大，善用別人的資源

林文雄簡(jiǎn)介:

膳魔師集團(tuán)總裁林文雄的成功哲學(xué)：有容乃大，善用別人的資源。五年前，他還是一家隱身汐止、從事金屬加工的中小企業(yè)老板，專門替日本人、美國(guó)人生產(chǎn)保溫瓶，那時(shí)世界上沒(méi)人聽(tīng)過(guò)「皇冠金屬」，「林文雄」三個(gè)字更是「nobody」。

然而一場(chǎng)以小搏大的商戰(zhàn)，像施了魔法般讓他一戰(zhàn)成名，登上世界舞臺(tái)，甚至成為美國(guó)精神，「W. S. Lin」（林文雄英文名）從此刻在美國(guó)國(guó)家歷史博物館的年鑒里。

二○○一年七月，原本擁有「膳魔師」的日本酸素（編按：日本前三大工業(yè)氣體制造商）持續(xù)經(jīng)營(yíng)虧損，為了與法商合并，必須處分非核心事業(yè)。日本酸素決定賣掉「膳魔師」，這是日本人在xxx年日股三萬(wàn)點(diǎn)高峰時(shí)以三百億日?qǐng)A向美國(guó)公司買下的品牌。

沒(méi)想到，十二年后，一個(gè)臺(tái)灣人竟從日本人手上買下「膳魔師」，這筆交易轟動(dòng)業(yè)界，連熟識(shí)林文雄的朋友都不可置信，問(wèn)著同樣的問(wèn)題：「你怎么敢？」

當(dāng)時(shí)，皇冠金屬不過(guò)是一家資本額一億元的小公司，卻可以買下比自己資產(chǎn)規(guī)模大上一百倍的公司與品牌。林文雄雖然在臺(tái)灣、中國(guó)與馬來(lái)西亞都有生產(chǎn)工廠，但比起當(dāng)時(shí)已經(jīng)營(yíng)銷一百二十個(gè)國(guó)家、員工超過(guò)二千人的膳魔師，卻是小巫見(jiàn)大巫。更何況，臺(tái)灣沒(méi)有任何一個(gè)人有成功主導(dǎo)百年品牌的經(jīng)驗(yàn)。

雙贏

讓原公司入股、做擔(dān)�！〗鉀Q資金問(wèn)題，又有技術(shù)支持。然而，在林文雄的帶領(lǐng)下，「膳魔師」這五年來(lái)卻能轉(zhuǎn)虧為盈，進(jìn)而躍上全球第一大保溫瓶公司，市占率達(dá)六成。營(yíng)收十年內(nèi)翻了十倍，去年達(dá)七十億元；全世界最大的雜志出版集團(tuán)ＨＦＭ調(diào)查全球百大生活品牌，「膳魔師」名列五十四名，比發(fā)明Polo衫的羅夫．勞倫（Ralph Lauren）還高上一名。

細(xì)數(shù)風(fēng)光容易，然而臺(tái)灣人要拿下百年品牌成為世界級(jí)「臺(tái)霸」，絕非易事。政大企管系教授司徒達(dá)賢形容，這是臺(tái)灣商人一個(gè)「百年難遇」的機(jī)會(huì)。 日本酸素剛要賣「膳魔師」時(shí)，「我父親半夜打來(lái)（美國(guó)）問(wèn)我意見(jiàn)，我說(shuō)，當(dāng)然買下來(lái)啊！他卻在那頭苦笑：『妳有錢，那妳來(lái)買！』」二女兒回憶說(shuō)。林文雄當(dāng)時(shí)手上現(xiàn)金一億元，「買下不是大敗就是大好。」他回憶。

因?yàn)�，�?dāng)時(shí)林文雄替膳魔師代工，如果這個(gè)全球最大的通路落到有興趣的歐洲公司手上，「歐洲人很有可能不找他（皇冠金屬）代工，只要一抽單他就完了�！顾就竭_(dá)賢補(bǔ)充：「他只有兩條路，不是跳過(guò)去──購(gòu)并升級(jí)，就是跳下去──死路一條�！�

為了讓皇冠金屬存活，苦于資金不足的林文雄，想過(guò)到處借錢，但幾百億日?qǐng)A要怎么借？借那么多錢可以撐多久？連續(xù)的煎熬讓他晚上睡不著覺(jué)，足足近半年之久。林文雄苦思一年半，這中間，情勢(shì)發(fā)展開(kāi)始對(duì)他有利，原本有意的買家，都因?yàn)閮r(jià)錢太高而作罷，最后只剩林文雄。而日本人的出價(jià)，也降到一百億日?qǐng)A，僅當(dāng)年買價(jià)的三分之一。更重要的關(guān)鍵是，經(jīng)過(guò)一年半，研究財(cái)務(wù)報(bào)表上每個(gè)數(shù)字，林文雄想到如何解決資金問(wèn)題的雙贏高招。

首先，他請(qǐng)求日本酸素替他做擔(dān)保，讓皇冠得以向富士銀行、三菱銀行借錢。其次，由于日本酸素握有抽真空技術(shù)，為了能長(zhǎng)期得到技術(shù)支持，他要求日本酸素以二九％入股「膳魔師」。這么一來(lái)，他只要貸到七一％的資金，即可買下這個(gè)品牌，再處理「膳魔師」旗下不賺錢的美、加、歐洲工廠，還掉銀行貸款，并將生產(chǎn)集中到中國(guó)及馬來(lái)西亞。
然而，買下國(guó)際品牌，千絲萬(wàn)縷的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)才正開(kāi)始。

過(guò)去林文雄，像個(gè)井底之蛙，臺(tái)灣就是全部；一下子放大萬(wàn)倍看世界，挑戰(zhàn)也就萬(wàn)倍。如同一個(gè)小孩，突然一夕長(zhǎng)大，怎能不慌張？「剛買下，我二十四小時(shí)都在想，兩、三千人要怎么溝通啊？」他說(shuō)，更何況分散各地。剛開(kāi)始一年，首要是解決造成先前品牌虧損的兩個(gè)主因：庫(kù)存與美國(guó)子公司。過(guò)去皇冠金屬管工廠很簡(jiǎn)單，只要酸素訂單來(lái)，他就按著數(shù)字悶頭做；如今，買下下游品牌，也買下膳魔師原先的一千萬(wàn)支庫(kù)存，光是庫(kù)存管理不善就差點(diǎn)讓他「關(guān)門大吉」。

當(dāng)時(shí)，借錢的銀行要求他半年后要打消庫(kù)存到五○％以下，否則立刻拒絕借款。但由于一千萬(wàn)支庫(kù)存分散在一百三十五國(guó)經(jīng)銷商的庫(kù)存數(shù)字都不同，為了要緊急銷售，他和主管漏夜計(jì)算哪些產(chǎn)品要便宜賣、銷到哪些國(guó)家？但由于沒(méi)有庫(kù)存管理的經(jīng)驗(yàn)，五個(gè)月后庫(kù)存水平還是比五○％稍微高，幸好最后一個(gè)月拚命促銷，手上沒(méi)現(xiàn)金的林文雄才免于被銀行抽銀根。緊接著，是重整美國(guó)芝加哥分公司。這個(gè)挑戰(zhàn)更大，因?yàn)槲幕�差異管理不易。林文雄知道得找個(gè)懂得美國(guó)文化的人，最后選上了自家念美國(guó)會(huì)計(jì)博士的女婿：現(xiàn)任美國(guó)膳魔師總經(jīng)理黃元甫�；使诮饘儋I下膳魔師時(shí)，位于美、加、歐洲四個(gè)廠都不賺錢。黃元甫為美國(guó)廠注入績(jī)效管理�！肝乙坏睫k公室，第一件事就是看賬單。」黃元甫看了兩個(gè)月的發(fā)票，大從計(jì)算機(jī)設(shè)備小到廁所衛(wèi)生紙，仔細(xì)檢視，查出哪些是浮報(bào)項(xiàng)目。但美國(guó)人也不甘示弱。

當(dāng)時(shí)，全公司唯一懂得所有軟件流程的計(jì)算機(jī)室主任對(duì)黃元甫挑明：「假如解雇我的人，你的公司會(huì)立刻停止！」無(wú)視于威脅，黃元甫要計(jì)算機(jī)室主任寫下每個(gè)程序的作業(yè)流程后，將其解雇，將工作外包給軟件公司。
黃元甫也發(fā)現(xiàn)美國(guó)廠一百八十個(gè)員工，有一半人的工作是在「呼吸空氣」，他很快在三個(gè)月后，公布名單請(qǐng)一百個(gè)人走路。一年后，他建立了一套標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，里頭明文規(guī)定業(yè)務(wù)員必須一個(gè)月跑幾次客戶、應(yīng)酬的規(guī)定甚至是廁所衛(wèi)生紙的申請(qǐng)流程都有詳記，整個(gè)美國(guó)公司才轉(zhuǎn)虧為盈。

就這樣，林文雄才慢慢步上軌道，「學(xué)著」如何做一個(gè)跨國(guó)ＣＥＯ；五年后，將原本搖搖欲墜的膳魔師，推向世界第一。旁人看林文雄的成功，總覺(jué)得有一半是幸運(yùn)，更是千載難逢的好機(jī)會(huì)。但事實(shí)上，機(jī)會(huì)從不會(huì)留給沒(méi)有準(zhǔn)備好的人。

教訓(xùn)

兩次失敗賣光祖產(chǎn)　換來(lái)「磨練」二字

林文雄能夠準(zhǔn)備好，抓住膳魔師而有今日，是源自他過(guò)去從失敗中的學(xué)習(xí)。談到失敗，一介士紳樣、絲毫嗅不出霸氣的林文雄說(shuō)：「我不是個(gè)天才型的商人。」

的確，他不是天才型商人。即便他是宜蘭知名木材大王林柳溪之子、東元董事長(zhǎng)黃茂雄好友，擁有上億身價(jià)，他依舊為錢皺過(guò)眉頭。

創(chuàng)業(yè)前十五年，經(jīng)過(guò)兩次失敗、還賣了父親留下來(lái)的上億祖產(chǎn)，是個(gè)徹徹底底的失敗者。三十六年前，林文雄在淡水成立皇冠金屬，從事餐具制造。出生在富裕之家，林文雄認(rèn)為當(dāng)老板很容易，只要不斷生產(chǎn)就可以賣出去賺錢。他不會(huì)看報(bào)表、也不懂技術(shù)，每星期他只進(jìn)公司兩次，而且，在還沒(méi)摸清市場(chǎng)情況下，就花上千萬(wàn)元買了設(shè)備，大量制造。

那時(shí)的他，有勇無(wú)謀。公司開(kāi)張三年，庫(kù)存已高達(dá)千萬(wàn)元，一千萬(wàn)元資本額一年半就燒光。從富家子弟一度落到每天去銀行跑三點(diǎn)半，去跟銀行借錢還被羞辱，「所以我現(xiàn)在絕對(duì)不跟人借錢。」他心中永遠(yuǎn)忘不了被嘲笑的難堪。

「那時(shí)以為我什么都可以做，」林文雄此時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己能力不足。接著，他決定轉(zhuǎn)做鍋具器皿，但仍改不了躁進(jìn)、決策粗糙的毛病。

轉(zhuǎn)做鍋具器皿的第二年突然接到美國(guó)前五大餐旅館器皿制造商的大訂單，產(chǎn)能需增加一倍。這機(jī)會(huì)「千載難逢」，林文雄把自己位在市區(qū)精華地段的千萬(wàn)房子賣掉，投資五千萬(wàn)元添購(gòu)新設(shè)備、蓋新廠、招募新人。但產(chǎn)能擴(kuò)充太快，加上新進(jìn)員工技術(shù)未能趕上，良率由九成以上一夕間降到五成以下，慘遭退貨，從此不再向皇冠下單�！肝覕≡谔�快擴(kuò)充，只想眼前。」他回想。第二次失敗時(shí)，他已四十八歲，創(chuàng)業(yè)十五年，投資了上億元，換來(lái)「磨練」二字。已滿頭花白的林文雄得到的教訓(xùn)是：「做事業(yè)要穩(wěn)不要急。」

學(xué)習(xí)

找舊部屬請(qǐng)教問(wèn)題　挖角專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐當(dāng)「頭家」

兩次失敗讓昔日迅捷如豹的他，變得謹(jǐn)慎。當(dāng)他決定轉(zhuǎn)型做不銹鋼保溫瓶時(shí)，為確定不銹鋼保溫瓶有機(jī)會(huì)取代原本最流行的玻璃膽保溫瓶，他花一年跑遍國(guó)內(nèi)各種研究保溫瓶的機(jī)構(gòu)，并飛到日本考察。

他還彎腰學(xué)習(xí)。曾任皇冠廠長(zhǎng)，現(xiàn)任六協(xié)工業(yè)的董事長(zhǎng)張茂雄表示，林文雄為了解市場(chǎng)和技術(shù)，常常晚上十一點(diǎn)開(kāi)車到臺(tái)中請(qǐng)教他，一待三、四個(gè)小時(shí)，親自拿紙筆寫下張茂雄所說(shuō)的一切，才又開(kāi)車回臺(tái)北隔天繼續(xù)上班。「哪有董事長(zhǎng)會(huì)親自來(lái)找舊部屬請(qǐng)教問(wèn)題？」張茂雄說(shuō)。

生產(chǎn)不銹鋼保溫瓶，起碼二十道的生產(chǎn)流程，與鍋具的一體成型技術(shù)層次差距甚大，皇冠沒(méi)有人懂得如何制造保溫瓶。林文雄也不再像以前，以為自己什么都行，他找專業(yè)人才進(jìn)駐，挖角到臺(tái)灣第一個(gè)做出不銹鋼保溫瓶的張梓賢五人團(tuán)隊(duì)。

張梓賢進(jìn)皇冠后，林文雄第一句話問(wèn)：「給你做頭家要不要？」他想，與其讓張梓賢自行創(chuàng)業(yè)多個(gè)商場(chǎng)敵人，不如開(kāi)條件把人才留下。

這是林文雄東山再起的最后一次機(jī)會(huì)，他必須善加把握，于是，他更謹(jǐn)慎。有鑒于過(guò)去質(zhì)量不好曾嚇跑大客戶的慘痛經(jīng)驗(yàn)，林文雄緊盯質(zhì)量，讓皇冠產(chǎn)品不良率低于一％，比同業(yè)的一○％不良率，嚴(yán)苛十倍。

質(zhì)量策略讓皇冠金屬在一九八六年，拿到日本酸素的真空保溫瓶代工訂單。也讓林文雄和日本酸素的關(guān)系更進(jìn)一步到合資設(shè)廠，除在馬來(lái)西亞合作建立當(dāng)時(shí)最大保溫瓶廠，又在一九九五年，合作進(jìn)軍中國(guó)昆山。此時(shí)的林文雄，已不是過(guò)去的失敗商人，成功翻身的關(guān)鍵，在于他記取失敗教訓(xùn)，讓能力升級(jí)，掌握人才、技術(shù)和質(zhì)量。這時(shí)的他，是保溫瓶代工池塘里的大魚(yú)。而事后他可以買下「膳魔師」，成功游向大海，關(guān)鍵則在于整合。

整合

對(duì)內(nèi)：能領(lǐng)導(dǎo)比自己能力好的人才對(duì)外：不占便宜，建立廠商深層信任

司徒達(dá)賢點(diǎn)出：「皇冠買下膳魔師能成功，和林文雄善用資源整合，成為關(guān)鍵整合者有絕對(duì)的關(guān)系。」整合的能耐，展現(xiàn)在他能領(lǐng)導(dǎo)比他能力好的人才。就像三國(guó)志里的漢主劉備，看似平庸，卻能領(lǐng)導(dǎo)關(guān)羽與張飛。林文雄個(gè)性溫文，但他旗下的皇冠金屬董事長(zhǎng)張梓賢與黃元甫兩位大將，都是能力好、霸氣十足的人。他，因懂得駕馭霸氣，是「溫柔的巨人」。林文雄到美國(guó)公司和中國(guó)工廠，往往不是去視察業(yè)績(jī)，而是去當(dāng)「和平大使」。例如他到美國(guó)，一定帶著中國(guó)風(fēng)味的小吃、禮物發(fā)給員工；而到中國(guó)工廠，也一定會(huì)親自掏腰包「辦桌」，并規(guī)定臺(tái)灣和大陸干部坐在一起吃飯，席間，他還要穿梭各桌去敬酒。不只是很少談績(jī)效，而且林文雄還相信：「慢就是快」。一般老板，只會(huì)擔(dān)心業(yè)績(jī)成長(zhǎng)數(shù)字不好看，但林文雄卻更擔(dān)心業(yè)績(jī)成長(zhǎng)太快，屬下業(yè)績(jī)成長(zhǎng)超過(guò)二○％，他反而要問(wèn)：「成長(zhǎng)太快，里面是不是也有問(wèn)題？」