林文雄-膳魔師保溫杯-膳魔師（中國）家庭制品有限公司總裁介紹

人物小結(jié):膳魔師（中國）家庭制品有限公司總裁，其成功哲學(xué)：有容乃大，善用別人的資源

林文雄簡介:

膳魔師集團(tuán)總裁林文雄的成功哲學(xué)：有容乃大，善用別人的資源。五年前，他還是一家隱身汐止、從事金屬加工的中小企業(yè)老板，專門替日本人、美國人生產(chǎn)保溫瓶，那時(shí)世界上沒人聽過「皇冠金屬」，「林文雄」三個(gè)字更是「nobody」。

然而一場以小搏大的商戰(zhàn)，像施了魔法般讓他一戰(zhàn)成名，登上世界舞臺(tái)，甚至成為美國精神，「W. S. Lin」（林文雄英文名）從此刻在美國國家歷史博物館的年鑒里。

二○○一年七月，原本擁有「膳魔師」的日本酸素（編按：日本前三大工業(yè)氣體制造商）持續(xù)經(jīng)營虧損，為了與法商合并，必須處分非核心事業(yè)。日本酸素決定賣掉「膳魔師」，這是日本人在xxx年日股三萬點(diǎn)高峰時(shí)以三百億日?qǐng)A向美國公司買下的品牌。

沒想到，十二年后，一個(gè)臺(tái)灣人竟從日本人手上買下「膳魔師」，這筆交易轟動(dòng)業(yè)界，連熟識(shí)林文雄的朋友都不可置信，問著同樣的問題：「你怎么敢？」

當(dāng)時(shí)，皇冠金屬不過是一家資本額一億元的小公司，卻可以買下比自己資產(chǎn)規(guī)模大上一百倍的公司與品牌。林文雄雖然在臺(tái)灣、中國與馬來西亞都有生產(chǎn)工廠，但比起當(dāng)時(shí)已經(jīng)營銷一百二十個(gè)國家、員工超過二千人的膳魔師，卻是小巫見大巫。更何況，臺(tái)灣沒有任何一個(gè)人有成功主導(dǎo)百年品牌的經(jīng)驗(yàn)。

雙贏

讓原公司入股、做擔(dān)保　解決資金問題，又有技術(shù)支持。然而，在林文雄的帶領(lǐng)下，「膳魔師」這五年來卻能轉(zhuǎn)虧為盈，進(jìn)而躍上全球第一大保溫瓶公司，市占率達(dá)六成。營收十年內(nèi)翻了十倍，去年達(dá)七十億元；全世界最大的雜志出版集團(tuán)ＨＦＭ調(diào)查全球百大生活品牌，「膳魔師」名列五十四名，比發(fā)明Polo衫的羅夫．勞倫（Ralph Lauren）還高上一名。

細(xì)數(shù)風(fēng)光容易，然而臺(tái)灣人要拿下百年品牌成為世界級(jí)「臺(tái)霸」，絕非易事。政大企管系教授司徒達(dá)賢形容，這是臺(tái)灣商人一個(gè)「百年難遇」的機(jī)會(huì)。 日本酸素剛要賣「膳魔師」時(shí)，「我父親半夜打來（美國）問我意見，我說，當(dāng)然買下來啊！他卻在那頭苦笑：『妳有錢，那妳來買！』」二女兒回憶說。林文雄當(dāng)時(shí)手上現(xiàn)金一億元，「買下不是大敗就是大好。」他回憶。

因?yàn)椋��?dāng)時(shí)林文雄替膳魔師代工，如果這個(gè)全球最大的通路落到有興趣的歐洲公司手上，「歐洲人很有可能不找他（皇冠金屬）代工，只要一抽單他就完了。」司徒達(dá)賢補(bǔ)充：「他只有兩條路，不是跳過去──購并升級(jí)，就是跳下去──死路一條。」

為了讓皇冠金屬存活，苦于資金不足的林文雄，想過到處借錢，但幾百億日?qǐng)A要怎么借？借那么多錢可以撐多久？連續(xù)的煎熬讓他晚上睡不著覺，足足近半年之久。林文雄苦思一年半，這中間，情勢發(fā)展開始對(duì)他有利，原本有意的買家，都因?yàn)閮r(jià)錢太高而作罷，最后只剩林文雄。而日本人的出價(jià)，也降到一百億日?qǐng)A，僅當(dāng)年買價(jià)的三分之一。更重要的關(guān)鍵是，經(jīng)過一年半，研究財(cái)務(wù)報(bào)表上每個(gè)數(shù)字，林文雄想到如何解決資金問題的雙贏高招。

首先，他請(qǐng)求日本酸素替他做擔(dān)保，讓皇冠得以向富士銀行、三菱銀行借錢。其次，由于日本酸素握有抽真空技術(shù)，為了能長期得到技術(shù)支持，他要求日本酸素以二九％入股「膳魔師」。這么一來，他只要貸到七一％的資金，即可買下這個(gè)品牌，再處理「膳魔師」旗下不賺錢的美、加、歐洲工廠，還掉銀行貸款，并將生產(chǎn)集中到中國及馬來西亞。
然而，買下國際品牌，千絲萬縷的經(jīng)營挑戰(zhàn)才正開始。

過去林文雄，像個(gè)井底之蛙，臺(tái)灣就是全部；一下子放大萬倍看世界，挑戰(zhàn)也就萬倍。如同一個(gè)小孩，突然一夕長大，怎能不慌張？「剛買下，我二十四小時(shí)都在想，兩、三千人要怎么溝通啊？」他說，更何況分散各地。剛開始一年，首要是解決造成先前品牌虧損的兩個(gè)主因：庫存與美國子公司。過去皇冠金屬管工廠很簡單，只要酸素訂單來，他就按著數(shù)字悶頭做；如今，買下下游品牌，也買下膳魔師原先的一千萬支庫存，光是庫存管理不善就差點(diǎn)讓他「關(guān)門大吉」。

當(dāng)時(shí)，借錢的銀行要求他半年后要打消庫存到五○％以下，否則立刻拒絕借款。但由于一千萬支庫存分散在一百三十五國經(jīng)銷商的庫存數(shù)字都不同，為了要緊急銷售，他和主管漏夜計(jì)算哪些產(chǎn)品要便宜賣、銷到哪些國家？但由于沒有庫存管理的經(jīng)驗(yàn)，五個(gè)月后庫存水平還是比五○％稍微高，幸好最后一個(gè)月拚命促銷，手上沒現(xiàn)金的林文雄才免于被銀行抽銀根。緊接著，是重整美國芝加哥分公司。這個(gè)挑戰(zhàn)更大，因?yàn)槲幕�差異管理不易。林文雄知道得找個(gè)懂得美國文化的人，最后選上了自家念美國會(huì)計(jì)博士的女婿：現(xiàn)任美國膳魔師總經(jīng)理黃元甫。皇冠金屬買下膳魔師時(shí)，位于美、加、歐洲四個(gè)廠都不賺錢。黃元甫為美國廠注入績效管理。「我一到辦公室，第一件事就是看賬單。」黃元甫看了兩個(gè)月的發(fā)票，大從計(jì)算機(jī)設(shè)備小到廁所衛(wèi)生紙，仔細(xì)檢視，查出哪些是浮報(bào)項(xiàng)目。但美國人也不甘示弱。

當(dāng)時(shí)，全公司唯一懂得所有軟件流程的計(jì)算機(jī)室主任對(duì)黃元甫挑明：「假如解雇我的人，你的公司會(huì)立刻停止！」無視于威脅，黃元甫要計(jì)算機(jī)室主任寫下每個(gè)程序的作業(yè)流程后，將其解雇，將工作外包給軟件公司。
黃元甫也發(fā)現(xiàn)美國廠一百八十個(gè)員工，有一半人的工作是在「呼吸空氣」，他很快在三個(gè)月后，公布名單請(qǐng)一百個(gè)人走路。一年后，他建立了一套標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，里頭明文規(guī)定業(yè)務(wù)員必須一個(gè)月跑幾次客戶、應(yīng)酬的規(guī)定甚至是廁所衛(wèi)生紙的申請(qǐng)流程都有詳記，整個(gè)美國公司才轉(zhuǎn)虧為盈。

就這樣，林文雄才慢慢步上軌道，「學(xué)著」如何做一個(gè)跨國ＣＥＯ；五年后，將原本搖搖欲墜的膳魔師，推向世界第一。旁人看林文雄的成功，總覺得有一半是幸運(yùn)，更是千載難逢的好機(jī)會(huì)。但事實(shí)上，機(jī)會(huì)從不會(huì)留給沒有準(zhǔn)備好的人。

教訓(xùn)

兩次失敗賣光祖產(chǎn)　換來「磨練」二字

林文雄能夠準(zhǔn)備好，抓住膳魔師而有今日，是源自他過去從失敗中的學(xué)習(xí)。談到失敗，一介士紳樣、絲毫嗅不出霸氣的林文雄說：「我不是個(gè)天才型的商人。」

的確，他不是天才型商人。即便他是宜蘭知名木材大王林柳溪之子、東元董事長黃茂雄好友，擁有上億身價(jià)，他依舊為錢皺過眉頭。

創(chuàng)業(yè)前十五年，經(jīng)過兩次失敗、還賣了父親留下來的上億祖產(chǎn)，是個(gè)徹徹底底的失敗者。三十六年前，林文雄在淡水成立皇冠金屬，從事餐具制造。出生在富裕之家，林文雄認(rèn)為當(dāng)老板很容易，只要不斷生產(chǎn)就可以賣出去賺錢。他不會(huì)看報(bào)表、也不懂技術(shù)，每星期他只進(jìn)公司兩次，而且，在還沒摸清市場情況下，就花上千萬元買了設(shè)備，大量制造。

那時(shí)的他，有勇無謀。公司開張三年，庫存已高達(dá)千萬元，一千萬元資本額一年半就燒光。從富家子弟一度落到每天去銀行跑三點(diǎn)半，去跟銀行借錢還被羞辱，「所以我現(xiàn)在絕對(duì)不跟人借錢。」他心中永遠(yuǎn)忘不了被嘲笑的難堪。

「那時(shí)以為我什么都可以做，」林文雄此時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己能力不足。接著，他決定轉(zhuǎn)做鍋具器皿，但仍改不了躁進(jìn)、決策粗糙的毛病。

轉(zhuǎn)做鍋具器皿的第二年突然接到美國前五大餐旅館器皿制造商的大訂單，產(chǎn)能需增加一倍。這機(jī)會(huì)「千載難逢」，林文雄把自己位在市區(qū)精華地段的千萬房子賣掉，投資五千萬元添購新設(shè)備、蓋新廠、招募新人。但產(chǎn)能擴(kuò)充太快，加上新進(jìn)員工技術(shù)未能趕上，良率由九成以上一夕間降到五成以下，慘遭退貨，從此不再向皇冠下單。「我敗在太快擴(kuò)充，只想眼前。」他回想。第二次失敗時(shí)，他已四十八歲，創(chuàng)業(yè)十五年，投資了上億元，換來「磨練」二字。已滿頭花白的林文雄得到的教訓(xùn)是：「做事業(yè)要穩(wěn)不要急。」

學(xué)習(xí)

找舊部屬請(qǐng)教問題　挖角專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐當(dāng)「頭家」

兩次失敗讓昔日迅捷如豹的他，變得謹(jǐn)慎。當(dāng)他決定轉(zhuǎn)型做不銹鋼保溫瓶時(shí)，為確定不銹鋼保溫瓶有機(jī)會(huì)取代原本最流行的玻璃膽保溫瓶，他花一年跑遍國內(nèi)各種研究保溫瓶的機(jī)構(gòu)，并飛到日本考察。

他還彎腰學(xué)習(xí)。曾任皇冠廠長，現(xiàn)任六協(xié)工業(yè)的董事長張茂雄表示，林文雄為了解市場和技術(shù)，常常晚上十一點(diǎn)開車到臺(tái)中請(qǐng)教他，一待三、四個(gè)小時(shí)，親自拿紙筆寫下張茂雄所說的一切，才又開車回臺(tái)北隔天繼續(xù)上班。「哪有董事長會(huì)親自來找舊部屬請(qǐng)教問題？」張茂雄說。

生產(chǎn)不銹鋼保溫瓶，起碼二十道的生產(chǎn)流程，與鍋具的一體成型技術(shù)層次差距甚大，皇冠沒有人懂得如何制造保溫瓶。林文雄也不再像以前，以為自己什么都行，他找專業(yè)人才進(jìn)駐，挖角到臺(tái)灣第一個(gè)做出不銹鋼保溫瓶的張梓賢五人團(tuán)隊(duì)。

張梓賢進(jìn)皇冠后，林文雄第一句話問：「給你做頭家要不要？」他想，與其讓張梓賢自行創(chuàng)業(yè)多個(gè)商場敵人，不如開條件把人才留下。

這是林文雄東山再起的最后一次機(jī)會(huì)，他必須善加把握，于是，他更謹(jǐn)慎。有鑒于過去質(zhì)量不好曾嚇跑大客戶的慘痛經(jīng)驗(yàn)，林文雄緊盯質(zhì)量，讓皇冠產(chǎn)品不良率低于一％，比同業(yè)的一○％不良率，嚴(yán)苛十倍。

質(zhì)量策略讓皇冠金屬在一九八六年，拿到日本酸素的真空保溫瓶代工訂單。也讓林文雄和日本酸素的關(guān)系更進(jìn)一步到合資設(shè)廠，除在馬來西亞合作建立當(dāng)時(shí)最大保溫瓶廠，又在一九九五年，合作進(jìn)軍中國昆山。此時(shí)的林文雄，已不是過去的失敗商人，成功翻身的關(guān)鍵，在于他記取失敗教訓(xùn)，讓能力升級(jí)，掌握人才、技術(shù)和質(zhì)量。這時(shí)的他，是保溫瓶代工池塘里的大魚。而事后他可以買下「膳魔師」，成功游向大海，關(guān)鍵則在于整合。

整合

對(duì)內(nèi)：能領(lǐng)導(dǎo)比自己能力好的人才對(duì)外：不占便宜，建立廠商深層信任

司徒達(dá)賢點(diǎn)出：「皇冠買下膳魔師能成功，和林文雄善用資源整合，成為關(guān)鍵整合者有絕對(duì)的關(guān)系。」整合的能耐，展現(xiàn)在他能領(lǐng)導(dǎo)比他能力好的人才。就像三國志里的漢主劉備，看似平庸，卻能領(lǐng)導(dǎo)關(guān)羽與張飛。林文雄個(gè)性溫文，但他旗下的皇冠金屬董事長張梓賢與黃元甫兩位大將，都是能力好、霸氣十足的人。他，因懂得駕馭霸氣，是「溫柔的巨人」。林文雄到美國公司和中國工廠，往往不是去視察業(yè)績，而是去當(dāng)「和平大使」。例如他到美國，一定帶著中國風(fēng)味的小吃、禮物發(fā)給員工；而到中國工廠，也一定會(huì)親自掏腰包「辦桌」，并規(guī)定臺(tái)灣和大陸干部坐在一起吃飯，席間，他還要穿梭各桌去敬酒。不只是很少談績效，而且林文雄還相信：「慢就是快」。一般老板，只會(huì)擔(dān)心業(yè)績成長數(shù)字不好看，但林文雄卻更擔(dān)心業(yè)績成長太快，屬下業(yè)績成長超過二○％，他反而要問：「成長太快，里面是不是也有問題？」