孟祥久-米字牌大米-吉林糧食集團(tuán)米業(yè)有限公司董事長(zhǎng)介紹

吉糧集團(tuán)孟祥久：打造中國(guó)玉米第一貿(mào)易商品牌

吉林糧食集團(tuán)有限公司針對(duì)企業(yè)機(jī)制不活、管理軟弱渙散等問題，采取措施扎實(shí)推進(jìn)內(nèi)部改革。不僅實(shí)現(xiàn)了四年四大步，效益翻三番的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且集團(tuán)糧食貿(mào)易經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和政策經(jīng)營(yíng)打壓貿(mào)易市場(chǎng)空間的嚴(yán)峻條件下，連年贏利，坐穩(wěn)了中國(guó)第一玉米貿(mào)易商的地位。

吉糧集團(tuán)是１９９４年以原吉林省糧食廳１４戶直屬企業(yè)為基礎(chǔ)組建而成的，現(xiàn)已發(fā)展成為從事糧食貿(mào)易、糧食精深加工、農(nóng)畜養(yǎng)殖加工、期貨、房地產(chǎn)、酒店業(yè)以及資本運(yùn)營(yíng)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家和省認(rèn)定的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)，已連續(xù)幾年列居中國(guó)企業(yè)５００強(qiáng)。

２００５年７月，孟祥久為核心的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子，帶領(lǐng)吉糧集團(tuán)全體員工開啟了二次創(chuàng)業(yè)、打造新吉糧的歷史航程。集團(tuán)由２００５年巨額虧損３．５億元，到２００６年末一舉扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)２８１８萬元；２００７年效益翻番，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)５２９６萬元；２００８年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)１．３億元；２００９年在金融危機(jī)影響下，同比利潤(rùn)仍大幅攀升超過上年，全年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)２．５１億元，實(shí)現(xiàn)了四年四大步，效益翻三番的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

改革激發(fā)新活力　創(chuàng)新推動(dòng)新跨越

２００５年７月以來，針對(duì)企業(yè)機(jī)制不活，管理軟弱渙散，內(nèi)耗嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)成本偏高，人浮于事的問題，吉糧集團(tuán)痛下決心，堅(jiān)持改革 "兩手抓"， 即一手抓戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)，另一手抓集團(tuán)內(nèi)部改革重組。在企業(yè)最為困難的情況下，吉糧集團(tuán)不等不靠，頂住壓力，扎實(shí)推進(jìn)內(nèi)部改革。通過２００５年１０月和２００６年８月的兩次內(nèi)部改革調(diào)整，使吉糧集團(tuán)徹底解決了生存問題。

吉糧集團(tuán)主要是從六個(gè)方面開展企業(yè)內(nèi)部改革，一是整合重組同類企業(yè)。把原有的２４戶全資、控股子公司整合重組為１４戶，構(gòu)建起內(nèi)貿(mào)收儲(chǔ)體系、外貿(mào)進(jìn)出口體系、中轉(zhuǎn)物流體系和糧食精深加工體系，重新打造科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，解決了業(yè)務(wù)重疊、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)耗嚴(yán)重的問題。

二是轉(zhuǎn)換全員勞動(dòng)關(guān)系。嚴(yán)格執(zhí)行政策，規(guī)范操作程序，多渠道籌集資金１．８４億元，為４８２０名職工發(fā)放轉(zhuǎn)換勞動(dòng)關(guān)系經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，"企業(yè)人"變成"社會(huì)人"，打破了"大鍋飯"。

三是精簡(jiǎn)總部結(jié)構(gòu)。總部由１２個(gè)部門精簡(jiǎn)整合為１０個(gè)職能部室，形成了明確支持組織發(fā)展戰(zhàn)略的部門單元。

四是改革用人機(jī)制。實(shí)行全員競(jìng)聘，從優(yōu)選拔，搬掉了"鐵交椅"，打破了"糧食人"的陳舊觀念。按照現(xiàn)代企業(yè)用人模式，在集團(tuán)龍頭企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，取得了較好成效。

五是改革薪資分配模式。實(shí)施科學(xué)的績(jī)效考核辦法和薪酬分配辦法，真正實(shí)現(xiàn)"收入靠貢獻(xiàn)、憑業(yè)績(jī)"。把原有的６級(jí)職位層級(jí)拓展到１４級(jí)，每個(gè)職位層級(jí)都對(duì)應(yīng)５個(gè)薪資檔次，形成了有效的激勵(lì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了"晉升靠實(shí)干，憑能力"，全體員工干勁空前高漲。六是改革費(fèi)用管理辦法。全面實(shí)施費(fèi)用預(yù)算管理，預(yù)算內(nèi)費(fèi)用嚴(yán)密審批程序，預(yù)算外費(fèi)用嚴(yán)格控制。

在全省國(guó)企中，率先實(shí)行公務(wù)用車改革和交際費(fèi)包干改革，降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，節(jié)約了費(fèi)用。

在抓緊進(jìn)行內(nèi)部改革重組的同時(shí)，吉糧集團(tuán)積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，謀求體制創(chuàng)新和企業(yè)做大做強(qiáng)。四年來與２０余家戰(zhàn)略投資者洽談了改制重組事宜。目前正在省國(guó)資委的領(lǐng)導(dǎo)下，加快推進(jìn)集團(tuán)改制重組。已經(jīng)與中信資本、中科招商達(dá)成了整體框架協(xié)議，積極推進(jìn)整體改制。

吉糧集團(tuán)在把握宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展脈搏、洞悉糧食行業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，充分認(rèn)識(shí)集團(tuán)實(shí)際狀況的基礎(chǔ)上，深入研究謀劃并實(shí)施了"貿(mào)易做大、實(shí)業(yè)做強(qiáng)、管理做實(shí)、人才做精"四大發(fā)展戰(zhàn)略，后又補(bǔ)充"文化做優(yōu)""金融做穩(wěn)"戰(zhàn)略。通過深入實(shí)施"六大戰(zhàn)略"，解決了企業(yè)未來發(fā)展的方向問題，對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了十分明顯的牽動(dòng)作用。

在"走出去，找差距"的同時(shí)，吉糧集團(tuán)制定了《吉糧集團(tuán)工作創(chuàng)新管理辦法》，鼓勵(lì)各級(jí)企業(yè)管理者和全體員工在對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的新模式、新辦法、新方式上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。建立了工作創(chuàng)新立項(xiàng)、審批和考核評(píng)價(jià)機(jī)制，明確創(chuàng)新工作的標(biāo)準(zhǔn)，將工作創(chuàng)新與部門績(jī)效和薪酬收入相掛鉤，建立了激勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制，形成了人人謀創(chuàng)新、人人想創(chuàng)效的良好氛圍。

"四個(gè)轉(zhuǎn)變"做強(qiáng)主業(yè)　管理創(chuàng)新降本增效

糧食貿(mào)易是吉糧集團(tuán)傳統(tǒng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，２００５年以后，國(guó)家糧食出口政策調(diào)整，多元主體的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使集團(tuán)原有的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。如何在經(jīng)營(yíng)上保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？吉糧集團(tuán)先后兩次整合糧食貿(mào)易經(jīng)營(yíng)體系，把優(yōu)勢(shì)資源向內(nèi)、外貿(mào)兩個(gè)龍頭企業(yè)集中的基礎(chǔ)上，抓住全省糧食企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的契機(jī)，果斷整合了省內(nèi)公主嶺、樺甸等地的糧食收儲(chǔ)資源，擴(kuò)張了集團(tuán)收儲(chǔ)體系，提升了吉糧集團(tuán)在業(yè)內(nèi)的"話語(yǔ)權(quán)"。

在經(jīng)營(yíng)策略上，吉糧集團(tuán)提出"四個(gè)轉(zhuǎn)變"：即經(jīng)營(yíng)理念由貿(mào)易商向供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)方式由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，貿(mào)易方式由以現(xiàn)貨經(jīng)營(yíng)為主向現(xiàn)貨與期貨相結(jié)合的轉(zhuǎn)變，風(fēng)險(xiǎn)控制由被動(dòng)型向主動(dòng)型的轉(zhuǎn)變。

在日常經(jīng)營(yíng)上，在國(guó)內(nèi)獨(dú)創(chuàng)并率先施行了內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)相結(jié)合、期貨與現(xiàn)貨相結(jié)合、政策與市場(chǎng)相結(jié)合、產(chǎn)區(qū)與銷區(qū)相結(jié)合、銷售與儲(chǔ)備相結(jié)合的"五結(jié)合"模式，使集團(tuán)糧食貿(mào)易經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和政策經(jīng)營(yíng)打壓貿(mào)易市場(chǎng)空間的嚴(yán)峻條件下，連年贏利，并坐穩(wěn)了中國(guó)第一玉米貿(mào)易商的地位。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，吉糧集團(tuán)大力發(fā)展糧食精深加工業(yè)。四年多來，吉糧集團(tuán)不斷整合省內(nèi)米業(yè)加工資源，率先與農(nóng)民合作，實(shí)行"股田制"經(jīng)營(yíng)模式，掌控吉林省永吉、梅河、舒蘭三大優(yōu)質(zhì)水稻產(chǎn)地糧源，建設(shè)了吉糧優(yōu)質(zhì)米源基地，開發(fā)了富硒米、營(yíng)養(yǎng)米等代表消費(fèi)潮流的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，品牌影響力不斷擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了農(nóng)企雙贏。

通過對(duì)集團(tuán)米業(yè)新建、擴(kuò)建改造，使米業(yè)生產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到加工水稻３０萬噸，產(chǎn)出大米２０萬噸的規(guī)模。下步要進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)量，建設(shè)１００萬噸米業(yè)加工基地。同時(shí)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，開發(fā)玉米精深加工業(yè)。投資建設(shè)了１０萬噸甜糯玉米飲料項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了年內(nèi)建設(shè)、年內(nèi)竣工投產(chǎn)。目前，已經(jīng)生產(chǎn)出資源型、功能型、效益型、名牌化為主要特色的中性玉米飲料，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)中性玉米飲料生產(chǎn)空白，市場(chǎng)前景廣闊。

２００９年糧食深加工實(shí)現(xiàn)新的突破。２００萬噸糧食倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)容項(xiàng)目全面展開，與山東六和集團(tuán)共同投資建設(shè)的１５萬套種雞飼養(yǎng)、１２萬噸/年飼料加工、２０００萬只/年肉雞屠宰項(xiàng)目加快推進(jìn)。同時(shí)，借助國(guó)家支持"三農(nóng)"發(fā)展政策和有關(guān)農(nóng)村金融政策，吉糧集團(tuán)加快了集團(tuán)進(jìn)入資本市場(chǎng)、金融市場(chǎng)的步伐，把"短板"變成了極富前景的成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)。

吉糧集團(tuán)發(fā)起的"富恩德（北京）糧食產(chǎn)業(yè)基金管理有限公司"已經(jīng)在北京注冊(cè)成立，中國(guó)第一支糧食產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展基金正式募集運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，吉糧集團(tuán)積極實(shí)施農(nóng)業(yè)走出去戰(zhàn)略，在中投集團(tuán)和國(guó)家進(jìn)出口銀行的的積極支持下，吉糧集團(tuán)正在有序推進(jìn)哈薩克斯坦境外農(nóng)業(yè)開發(fā)項(xiàng)目。

吉糧集團(tuán)從全面實(shí)施費(fèi)用預(yù)算管理入手，對(duì)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用嚴(yán)密審批程序，預(yù)算外費(fèi)用嚴(yán)格控制。特別是在全省國(guó)企中，率先實(shí)行了公務(wù)用車改革和交際費(fèi)包干改革，公開拍賣高檔小汽車１１５輛，降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，節(jié)約了費(fèi)用。同時(shí)針對(duì)"國(guó)有企業(yè)債權(quán)難收、而債務(wù)必付的問題"，吉糧集團(tuán)開展了大規(guī)模"清收債權(quán)、清理資產(chǎn)"的"兩清"工作，清收不良債權(quán)３６８２１萬元，盤活低效資產(chǎn)１２４８５萬元，減少了資金沉淀，活化了企業(yè)資產(chǎn)。

針對(duì)集團(tuán)管理粗放軟弱，不計(jì)成本，內(nèi)耗嚴(yán)重等一系列突出問題，吉糧集團(tuán)組織開展了以增強(qiáng)成本意識(shí)、完善管理制度、樹立全體員工現(xiàn)代主人翁精神的"降本增效全員主題實(shí)踐活動(dòng)"。為了使"降本增效"常效化，吉糧集團(tuán)成立了成本控制監(jiān)察室，設(shè)立了成本控制總監(jiān)，在所屬企業(yè)設(shè)立成本監(jiān)察員，形成了有吉糧集團(tuán)特色的成本控制監(jiān)察體系。２００９年，吉糧集團(tuán)大力開展了"節(jié)本降耗，提速增效活動(dòng)"，通過開展行業(yè)對(duì)標(biāo)、內(nèi)部對(duì)標(biāo)等措施，使管理成本繼續(xù)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。

四年來，集團(tuán)整體管理費(fèi)用支出呈現(xiàn)下降趨勢(shì)：２００６年管理費(fèi)用同比節(jié)約８２０８萬元；２００７年同比節(jié)約１８５５萬元；２００８年同比節(jié)約１１２２萬元；２００９年同比節(jié)約４５０萬元，有效促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)文化鑄靈魂　強(qiáng)化"五力"壯根基

吉糧集團(tuán)一直把企業(yè)文化視為無形資產(chǎn)和發(fā)展靈魂，在企業(yè)文化建設(shè)上，吉糧集團(tuán)提煉了特色鮮明的文化理念識(shí)別、行為規(guī)范和視覺識(shí)別系統(tǒng)，逐步形成了具有吉糧特色的企業(yè)文化體系。確立了"奮斗創(chuàng)造美好生活"的核心價(jià)值觀；將企業(yè)文化理念貫穿于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)工作當(dāng)中，植入全體員工的思想當(dāng)中，充分激發(fā)全體員工建功立業(yè)的積極性。

同時(shí)，吉糧集團(tuán)不斷加強(qiáng)改進(jìn)黨建工作，為集團(tuán)深化改革科學(xué)發(fā)展提供了強(qiáng)大動(dòng)力。集團(tuán)黨委堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，始終著眼大局謀劃思考，服務(wù)大局創(chuàng)新實(shí)踐，把解放和發(fā)展生產(chǎn)力作為黨委的重要任務(wù)常抓不懈。

通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，不僅把業(yè)績(jī)與員工的收入掛鉤，同時(shí)把學(xué)習(xí)與員工的收入掛鉤。學(xué)習(xí)培訓(xùn)、考試成績(jī)與績(jī)效獎(jiǎng)金相掛鉤。

吉糧集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書記孟祥久提出以"五力"建設(shè)為支撐，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)健康成長(zhǎng)提供動(dòng)力保障。

一是進(jìn)一步打造學(xué)習(xí)力，全力構(gòu)建健康成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)型企業(yè)。提高全員對(duì)打造學(xué)習(xí)力的認(rèn)識(shí)，深刻理解學(xué)習(xí)力對(duì)集團(tuán)健康成長(zhǎng)的重要意義。采取強(qiáng)有力的推動(dòng)措施，使打造學(xué)習(xí)力成為每個(gè)員工的自覺行動(dòng)。注重學(xué)以致用、成果轉(zhuǎn)化，讓學(xué)習(xí)力真正成為推進(jìn)吉糧健康成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。

二是進(jìn)一步打造創(chuàng)新力，精心培育集團(tuán)健康成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。強(qiáng)化創(chuàng)新性思維，為創(chuàng)新性思維的形成提供平臺(tái)和環(huán)境，開辟更加廣闊的思想空間，弘揚(yáng)創(chuàng)新精神，鼓勵(lì)創(chuàng)新實(shí)踐，并切實(shí)抓好創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化。

三是進(jìn)一步打造管理力，不斷強(qiáng)化集團(tuán)健康成長(zhǎng)的管控體系。

２０１０年，集團(tuán)要要精化管理流程，強(qiáng)化管理手段，優(yōu)化管理模式，潛心打造和提升管理力，形成職能先進(jìn)、管控有力、反應(yīng)靈敏、運(yùn)行高效的新的管理體系。四是進(jìn)一步打造人才力，充分發(fā)揮集團(tuán)健康成長(zhǎng)的人力資源優(yōu)勢(shì)。要改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)，破解影響企業(yè)健康成長(zhǎng)的人力資源瓶頸。要進(jìn)一步完善機(jī)制，強(qiáng)化人才成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。要強(qiáng)調(diào)大局意識(shí)，凝聚企業(yè)健康成長(zhǎng)的人才合力。五是進(jìn)一步打造文化力，為集團(tuán)健康成長(zhǎng)提供先進(jìn)的精神動(dòng)力。具體是要實(shí)現(xiàn)從理念向行動(dòng)的轉(zhuǎn)變、文化從邊緣向管理深處的轉(zhuǎn)變、外力推動(dòng)向自覺體現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。