陳波-益海嘉里投資有限公司事業部總經理介紹

陳波：為什么金龍魚做大米一定能成功

金龍魚成功的基礎，就是將原來散裝為主的食用油包裝化。包裝化之后，才有了之后的產品創新、品牌營銷。食用油是個非常傳統的行業。1996年的時候，中國的油脂市場很少有包裝油，直到2005年，仍以散裝油為主，包裝油的市場份額只有20%。1991年當我們推出第一瓶產品的時候，只是把散油產品進行精煉，包裝化，更衛生，更安全。

隨著市場的發展，在不同的階段，我們推出了更健康更安全的產品，比如調和油，維生素AD的大豆油，玉米油，深海魚油，以及稻米油。所有這些產品都是圍繞著安全、健康這兩個賣點。

二十年前金龍魚選擇的是食用油。現在，我們看好與當年食用油一樣傳統的大米行業。大米目前為止的商品化、快消品化非常弱，整個市場不超過5%的產品是有品牌的，95%是沒有品牌的產品、散裝產品。這其中的市場機會非常大。

而且，金龍魚做大米并不是簡單從油延伸到大米產業，我們做大米是有一個產業的模式，這個就是水稻循環經濟的產業鏈模式。水稻加工會生產稻殼、糙米。稻殼我們進行燃燒發電，燒火出的灰我們作為活性炭，精致大米作為包裝米供應市場，碎米做米蛋白和米淀粉。我們是綠色環保，吃干榨凈，把稻米的作用全部發揮出來。金龍魚做大米整個的投資，和傳統米廠有很大的不同。

傳統的米廠投資500～1000萬就可以，金龍魚做一個大米廠要2個多億，因為除了加工廠之外，還有發電廠，炸油廠，是綜合性的。這個模式益海嘉里五六年前就在國內嘗試，成功了以后，現在整個行業都在以這個方式來做。簡單幾個數字就能說明這個模式的優勢。如果現在我們把稻殼全部用來發電，每年可以增加2160萬千瓦的電，如果把稻米都拿來，可以一年增加237萬噸的油供應，相當于1.26億畝大豆的總面積，可以節省1.26億畝的土地。這是非常好的一個模式。

金龍魚陳波：品牌延伸“最好的孩子”做前鋒

擁有50多個食用油品牌的益海嘉里集團，卻對“金龍魚”品牌情有獨鐘，這個品牌不僅僅覆蓋了所有的食用油種類，最近，又賣起了大米。

為什么益海嘉里集團偏偏要抓住一個品牌進行如此廣泛的延伸？

三級品牌網絡擒拿食用油市場

在食用油領域，金龍魚是實力最強的“大兒子”，食用油領域的爭奪往往都是這個大兒子披掛上陣，小兄弟們拾遺補缺，但是當進軍小包裝大米市場時，最先上陣的是小兄弟“香滿園”，開拓出一條路后，金龍魚才開始粉墨登場。益海嘉里食品營銷有限公司總經理陳波解釋。

他說，金龍魚是益海嘉里品牌體系中唯一打通了食用油所有種類的品牌并且定位于高端產品。在金龍魚之下，還有兩個全國性的食用油品牌，它們定位不同，且定價稍低。

除了這三個品牌之外，益海嘉里還有四個專業性的食用油品牌。一個綜合性品牌、兩個全國性品牌和四個專業性品牌，再加上約40個小品牌，所構成的品牌體系成為益海嘉里捕捉食用油各個層級市場的一張大網。

邁迪品牌咨詢公司合伙人汪德宏對CBN記者分析：“金龍魚是食用油市場的領導品牌，在快消領域，領導品牌不會放過任何新的細分市場，只要有新的市場出現，領導品牌就會去搶占，這是一種本能。”

他進一步分析說，正是因此，金龍魚品牌會延伸到每一個食用油的細分品種，而專業性品牌的存在可以構架出“雙保險”的體系，與領導品牌一道確保對市場的掌控。

但金龍魚在食用油上的架構，真的是“一枝獨秀”嗎？事實上，金龍魚、口福、元寶三個品牌都有大豆油產品，都以轉基因大豆為原料，每桶容量都為5升，在價格方面差異約為2元。

幾乎是同樣的產品，價格極其接近，卻分屬于三種不同的品牌，益海嘉里為何要做這樣的品牌安排？

陳波解釋：“品牌之間打架的情況難以避免。在消費需求差異化越大的領域，越有多品牌運作的必要，越是同質化競爭明顯的領域，品牌運作的必要性也就越低。”

在食用油領域，豆油是差異化最小的產品。一桶油2塊錢的差價，對于價格敏感的消費者來說，吸引力不小。“我們不做這個價格區間的產品，別的廠家就會來做，所以不能放棄。”

陳波說：“如果益海嘉里只做金龍魚這一個品牌，金龍魚的銷售額還可以擴大10%，卻達不到現在多品牌共同運作的規模，做大整個盤子需要形成品牌體系，寶潔正是這樣做的。”

小步推進小包裝大米品牌

2009年初，打上金龍魚標志的小包裝大米開始在全國大規模鋪貨，與食用油相比，益海嘉里在大米領域的品牌運作要小心謹慎得多。

在大米領域，益海嘉里最先啟用的品牌是香滿園，并不是金龍魚。陳波說：“我們怕操作不好，把金龍魚的牌子搞砸了。在大米領域我們是一個新來者，并沒有多少經驗，因此嘗試的時候，沒有拿金龍魚這個品牌作實驗，而是用的香滿園，在香滿園這個品牌取得成功后，再引入金龍魚品牌。”

汪德宏認為：“用香滿園品牌來探路是一個正確的選擇，香滿園的品牌影響力與金龍魚相比，不是差一個而是幾個數量級，失敗了損失有限。”

讓益海嘉里如此擔心的原因還在于，中國大米市場規模龐大，2008年稻谷的產量達到1.9億噸左右，卻一直沒有出現一個全國性的品牌，各種區域性品牌林立。

在東北，投資300萬~500萬元，就可以建立起一個水稻加工廠，如果益海嘉里也按這個套路來運作，很難從這些中小米廠的包圍中沖出來。益海嘉里必須找到一個不同于中小米廠的盈利模式后，才有基礎進行品牌運作。

益海嘉里在大米領域選擇了綜合利用和規模運作來區隔自己與中小米廠。綜合利用是益海嘉里不僅僅只從稻谷中加工出大米，還利用稻殼發電，用米糠提煉米糠油，把碎米加工成食品，這樣除了大米的利潤，還有稻殼、米糠和碎米貢獻的利潤，陳波說：“這樣一個模式使我們的成本和盈利達到了一個較好的平衡，如果像中小米廠那樣只加工大米，并不具有競爭優勢。”

2006年~2009年，金龍魚大米上市用了3年時間。陳波表示：“這時候通過香滿園品牌的運作，我們已經積累了不少經驗，說明大米品牌運作的路子是走得通的，所以從2009年初開始，我們將金龍魚品牌延伸到大米。金龍魚品牌的大米與香滿園大米的定位有所區別，金龍魚定位的仍然是大米市場的高端需求，而香滿園針對的是中端及偏下的市場，價格定位在合理和適中的位置。我們現在推出的品牌主要目的還是開拓中高端市場，對于低端需求，我們也推出了金元寶的品牌，提供貿易型和低端的大米產品給消費者。”

汪德宏看好益海嘉里將金龍魚品牌延伸到小包裝大米，他說：“很多品牌都嘗試過延伸，但是效果好的并不多，關鍵在于延伸后的產品與原來產品的相關性強不強。大米和油在中國向來是不分家的，銷售的渠道、使用的場合等基本相同，具有很強的相關性。”

他進一步分析說，金龍魚向大米延伸品牌能否成功，取決于益海嘉里能否平衡好油與米之間營銷資源的分配，“再有錢的公司不可能在食用油上投入5億~6億廣告費的同時，在大米上也投入同樣多的廣告費，總是要進行取舍。”他提醒說，要避免出現延伸產品獲得成功而原來的主打產品卻被競爭對手趕上的情況，“這需要在營銷管理和資源分配上下大工夫。”