陳波-益海嘉里投資有限公司事業(yè)部總經(jīng)理介紹

陳波：為什么金龍魚做大米一定能成功

金龍魚成功的基礎(chǔ)，就是將原來散裝為主的食用油包裝化。包裝化之后，才有了之后的產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌營(yíng)銷。食用油是個(gè)非常傳統(tǒng)的行業(yè)。1996年的時(shí)候，中國(guó)的油脂市場(chǎng)很少有包裝油，直到2005年，仍以散裝油為主，包裝油的市場(chǎng)份額只有20%。1991年當(dāng)我們推出第一瓶產(chǎn)品的時(shí)候，只是把散油產(chǎn)品進(jìn)行精煉，包裝化，更衛(wèi)生，更安全。

隨著市場(chǎng)的發(fā)展，在不同的階段，我們推出了更健康更安全的產(chǎn)品，比如調(diào)和油，維生素AD的大豆油，玉米油，深海魚油，以及稻米油。所有這些產(chǎn)品都是圍繞著安全、健康這兩個(gè)賣點(diǎn)。

二十年前金龍魚選擇的是食用油。現(xiàn)在，我們看好與當(dāng)年食用油一樣傳統(tǒng)的大米行業(yè)。大米目前為止的商品化、快消品化非常弱，整個(gè)市場(chǎng)不超過5%的產(chǎn)品是有品牌的，95%是沒有品牌的產(chǎn)品、散裝產(chǎn)品。這其中的市場(chǎng)機(jī)會(huì)非常大。

而且，金龍魚做大米并不是簡(jiǎn)單從油延伸到大米產(chǎn)業(yè)，我們做大米是有一個(gè)產(chǎn)業(yè)的模式，這個(gè)就是水稻循環(huán)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)鏈模式。水稻加工會(huì)生產(chǎn)稻殼、糙米。稻殼我們進(jìn)行燃燒發(fā)電，燒火出的灰我們作為活性炭，精致大米作為包裝米供應(yīng)市場(chǎng)，碎米做米蛋白和米淀粉。我們是綠色環(huán)保，吃干榨凈，把稻米的作用全部發(fā)揮出來。金龍魚做大米整個(gè)的投資，和傳統(tǒng)米廠有很大的不同。

傳統(tǒng)的米廠投資500～1000萬就可以，金龍魚做一個(gè)大米廠要2個(gè)多億，因?yàn)槌�了加工廠之外，還有發(fā)電廠，炸油廠，是綜合性的。這個(gè)模式益海嘉里五六年前就在國(guó)內(nèi)嘗試，成功了以后，現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)都在以這個(gè)方式來做。簡(jiǎn)單幾個(gè)數(shù)字就能說明這個(gè)模式的優(yōu)勢(shì)。如果現(xiàn)在我們把稻殼全部用來發(fā)電，每年可以增加2160萬千瓦的電，如果把稻米都拿來，可以一年增加237萬噸的油供應(yīng)，相當(dāng)于1.26億畝大豆的總面積，可以節(jié)省1.26億畝的土地。這是非常好的一個(gè)模式。

金龍魚陳波：品牌延伸“最好的孩子”做前鋒

擁有50多個(gè)食用油品牌的益海嘉里集團(tuán)，卻對(duì)“金龍魚”品牌情有獨(dú)鐘，這個(gè)品牌不僅僅覆蓋了所有的食用油種類，最近，又賣起了大米。

為什么益海嘉里集團(tuán)偏偏要抓住一個(gè)品牌進(jìn)行如此廣泛的延伸？

三級(jí)品牌網(wǎng)絡(luò)擒拿食用油市場(chǎng)

在食用油領(lǐng)域，金龍魚是實(shí)力最強(qiáng)的“大兒子”，食用油領(lǐng)域的爭(zhēng)奪往往都是這個(gè)大兒子披掛上陣，小兄弟們拾遺補(bǔ)缺，但是當(dāng)進(jìn)軍小包裝大米市場(chǎng)時(shí)，最先上陣的是小兄弟“香滿園”，開拓出一條路后，金龍魚才開始粉墨登場(chǎng)。益海嘉里食品營(yíng)銷有限公司總經(jīng)理陳波解釋。

他說，金龍魚是益海嘉里品牌體系中唯一打通了食用油所有種類的品牌并且定位于高端產(chǎn)品。在金龍魚之下，還有兩個(gè)全國(guó)性的食用油品牌，它們定位不同，且定價(jià)稍低。

除了這三個(gè)品牌之外，益海嘉里還有四個(gè)專業(yè)性的食用油品牌。一個(gè)綜合性品牌、兩個(gè)全國(guó)性品牌和四個(gè)專業(yè)性品牌，再加上約40個(gè)小品牌，所構(gòu)成的品牌體系成為益海嘉里捕捉食用油各個(gè)層級(jí)市場(chǎng)的一張大網(wǎng)。

邁迪品牌咨詢公司合伙人汪德宏對(duì)CBN記者分析：“金龍魚是食用油市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，在快消領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)品牌不會(huì)放過任何新的細(xì)分市場(chǎng)，只要有新的市場(chǎng)出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)品牌就會(huì)去搶占，這是一種本能。”

他進(jìn)一步分析說，正是因此，金龍魚品牌會(huì)延伸到每一個(gè)食用油的細(xì)分品種，而專業(yè)性品牌的存在可以構(gòu)架出“雙保險(xiǎn)”的體系，與領(lǐng)導(dǎo)品牌一道確保對(duì)市場(chǎng)的掌控。

但金龍魚在食用油上的架構(gòu)，真的是“一枝獨(dú)秀”嗎？事實(shí)上，金龍魚、口福、元寶三個(gè)品牌都有大豆油產(chǎn)品，都以轉(zhuǎn)基因大豆為原料，每桶容量都為5升，在價(jià)格方面差異約為2元。

幾乎是同樣的產(chǎn)品，價(jià)格極其接近，卻分屬于三種不同的品牌，益海嘉里為何要做這樣的品牌安排？

陳波解釋：“品牌之間打架的情況難以避免。在消費(fèi)需求差異化越大的領(lǐng)域，越有多品牌運(yùn)作的必要，越是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)明顯的領(lǐng)域，品牌運(yùn)作的必要性也就越低。”

在食用油領(lǐng)域，豆油是差異化最小的產(chǎn)品。一桶油2塊錢的差價(jià)，對(duì)于價(jià)格敏感的消費(fèi)者來說，吸引力不小。“我們不做這個(gè)價(jià)格區(qū)間的產(chǎn)品，別的廠家就會(huì)來做，所以不能放棄。”

陳波說：“如果益海嘉里只做金龍魚這一個(gè)品牌，金龍魚的銷售額還可以擴(kuò)大10%，卻達(dá)不到現(xiàn)在多品牌共同運(yùn)作的規(guī)模，做大整個(gè)盤子需要形成品牌體系，寶潔正是這樣做的。”

小步推進(jìn)小包裝大米品牌

2009年初，打上金龍魚標(biāo)志的小包裝大米開始在全國(guó)大規(guī)模鋪貨，與食用油相比，益海嘉里在大米領(lǐng)域的品牌運(yùn)作要小心謹(jǐn)慎得多。

在大米領(lǐng)域，益海嘉里最先啟用的品牌是香滿園，并不是金龍魚。陳波說：“我們怕操作不好，把金龍魚的牌子搞砸了。在大米領(lǐng)域我們是一個(gè)新來者，并沒有多少經(jīng)驗(yàn)，因此嘗試的時(shí)候，沒有拿金龍魚這個(gè)品牌作實(shí)驗(yàn)，而是用的香滿園，在香滿園這個(gè)品牌取得成功后，再引入金龍魚品牌。”

汪德宏認(rèn)為：“用香滿園品牌來探路是一個(gè)正確的選擇，香滿園的品牌影響力與金龍魚相比，不是差一個(gè)而是幾個(gè)數(shù)量級(jí)，失敗了損失有限。”

讓益海嘉里如此擔(dān)心的原因還在于，中國(guó)大米市場(chǎng)規(guī)模龐大，2008年稻谷的產(chǎn)量達(dá)到1.9億噸左右，卻一直沒有出現(xiàn)一個(gè)全國(guó)性的品牌，各種區(qū)域性品牌林立。

在東北，投資300萬~500萬元，就可以建立起一個(gè)水稻加工廠，如果益海嘉里也按這個(gè)套路來運(yùn)作，很難從這些中小米廠的包圍中沖出來。益海嘉里必須找到一個(gè)不同于中小米廠的盈利模式后，才有基礎(chǔ)進(jìn)行品牌運(yùn)作。

益海嘉里在大米領(lǐng)域選擇了綜合利用和規(guī)模運(yùn)作來區(qū)隔自己與中小米廠。綜合利用是益海嘉里不僅僅只從稻谷中加工出大米，還利用稻殼發(fā)電，用米糠提煉米糠油，把碎米加工成食品，這樣除了大米的利潤(rùn)，還有稻殼、米糠和碎米貢獻(xiàn)的利潤(rùn)，陳波說：“這樣一個(gè)模式使我們的成本和盈利達(dá)到了一個(gè)較好的平衡，如果像中小米廠那樣只加工大米，并不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

2006年~2009年，金龍魚大米上市用了3年時(shí)間。陳波表示：“這時(shí)候通過香滿園品牌的運(yùn)作，我們已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)，說明大米品牌運(yùn)作的路子是走得通的，所以從2009年初開始，我們將金龍魚品牌延伸到大米。金龍魚品牌的大米與香滿園大米的定位有所區(qū)別，金龍魚定位的仍然是大米市場(chǎng)的高端需求，而香滿園針對(duì)的是中端及偏下的市場(chǎng)，價(jià)格定位在合理和適中的位置。我們現(xiàn)在推出的品牌主要目的還是開拓中高端市場(chǎng)，對(duì)于低端需求，我們也推出了金元寶的品牌，提供貿(mào)易型和低端的大米產(chǎn)品給消費(fèi)者。”

汪德宏看好益海嘉里將金龍魚品牌延伸到小包裝大米，他說：“很多品牌都嘗試過延伸，但是效果好的并不多，關(guān)鍵在于延伸后的產(chǎn)品與原來產(chǎn)品的相關(guān)性強(qiáng)不強(qiáng)。大米和油在中國(guó)向來是不分家的，銷售的渠道、使用的場(chǎng)合等基本相同，具有很強(qiáng)的相關(guān)性。”

他進(jìn)一步分析說，金龍魚向大米延伸品牌能否成功，取決于益海嘉里能否平衡好油與米之間營(yíng)銷資源的分配，“再有錢的公司不可能在食用油上投入5億~6億廣告費(fèi)的同時(shí)，在大米上也投入同樣多的廣告費(fèi)，總是要進(jìn)行取舍。”他提醒說，要避免出現(xiàn)延伸產(chǎn)品獲得成功而原來的主打產(chǎn)品卻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上的情況，“這需要在營(yíng)銷管理和資源分配上下大工夫。”