郭木-北京荷美爾食品有限公司總經理介紹

人物小結：

郭木2005年畢業于中歐商學院，并獲得EMBA學位。他曾任上海荷美爾總經理，擁有豐富的銷售、市場和人力資源管理經驗。

荷美爾的“本土化”實踐：

用“建設性沖突”謀求價值觀一致，用關聯性績效管理打破部門壁壘，用接班人制度動態刷新候選人，上海荷美爾正在“本土化”。

1995年，美國企業荷美爾通過與上海錦江國際合資，正式進入中國市場。1997年，中國本土經理人郭木加入荷美爾，經過8年錘煉，從銷售總監助理、銷售總監晉升為上海荷美爾食品有限公司總經理，成為荷美爾中國的“本土總經理第一人”。

郭木的就任，標志著荷美爾在中國市場的本土化進程進入了一個標志性階段。然而，在洋老板退出后，如何培育出更多的優秀本地管理者，來使荷美爾的生意更加本土化，則非一日之功。

倡導“建設性沖突”

原錦江國際員工、從外部招聘進來的員工，以及美國同事——面對復雜的人員構成，郭木在組織中的角色，實際上已經演變成一個把各種“食材”合理調配，最后做成一道美味的“烹調師”。

“對于錦江國際的原有人員，一開始，他們會強調他們做事的過程，強調沒有功勞還有苦勞。現在，他們已經習慣了以結果導向看問題。”

“對于從其他外企進來的員工，他們會慣用原有思維和方式做事，而我會告訴他們，他們以前的經驗在這里都是零，他們必須重新認識和適應荷美爾這個新組織的文化。”

“對于美國同事，我會告訴他們中國市場的特殊性，美國那一套哪里適用，哪里不適用。”

有針對性地逐個擊破，只是第一步，郭木逐漸意識到，由于大家以前各自處于不同的市場階段環境，對問題的理解差異很大，本土化要想獲得成功，必須讓大家形成“基本共識”。即荷美爾的本土化重心已經經過了克服語言障礙的初始階段，發展到如何實現員工更深層次上的理念和價值觀上一致的階段。

“文化本土化”下多元化思維的一致，就是郭木烹調這道菜的“主味”。荷美爾在美國是一個百年老店，有非常典型的文化特征。隨著最初總部外派人員的加入，以及雙方的不斷溝通，這種文化已經做到了傳承。但郭木很快意識到，把美國公司的文化照搬照抄地復制過來并不能完全奏效。

面對文化層面的沖擊，郭木開始在組織中倡導“建設性的沖突”，即正確看待沖突的存在，但要在沖突之上提供建設性見解。

如上海荷美爾學習美國文化中法學上的“假定無罪論”，把對員工的信任提升到一定高度。這表現在相對于外企過來的人員，合資公司中原有人員無論在思維方式，還是專業度上，都有一定差距，但荷美爾提倡“縱向比較”，“認為他們是優秀的”，并鼓勵他們“在錯誤中學習”。這種文化導向使合資公司中很多優秀人才獲得了成長，在公司發展中擔當重任。

再比如，在對待內部淘汰機制上，“絕大多數美國公司都不會像GE一樣實行后10%末位淘汰制。他們更注重通過更加人性化的方式培養員工，培育忠誠度。”而相對于美國總公司，中國荷美爾很年輕，無論從市場還是人員都處于培育階段，“沒有可以打江山的干將根本活不了。”因此，荷美爾中國進行了“適當的淘汰”。

“建設性的沖突”的結果是在公司中營造了平等競爭、鼓勵創新和相互學習的企業文化，基于對結果的關注，通過輪崗、替換等方式，讓組織變得更為高效，讓有能力的人獲得了更多的發展空間。

打破“部門本位”

在上海荷美爾每周一的部門經理例會上，一直保持著兩個有趣的習慣：一個是輪值主席制，另一個是“分享時間”活動。

荷美爾每一次例會的主持人都不是總經理，而是由每個部門的管理人員輪流擔當。會議開始時，大家也不會急著拿出上次的會議紀要，核對各自指標的完成情況，而是先進行15分鐘的“分享時間”。

在每次會議的“分享時間”中，都會有一個管理者以PPT的形式，與大家分享在這段時間內他都讀了什么書，他認為書中最精彩的地方在哪里，他本人得到了哪些啟發等。

“輪值主席制能讓大家用總經理的思維去考慮整個公司的問題。雖然他們側重的重點是本領域的，但這培養了他們的思維模式，這種思維模式是關乎整個公司的。”打破部門的壁壘，讓大家忘掉部門本位，是郭木強制實行“輪值主席制”的主要目的。

而對于“分享時間”，郭木覺得這更像是一個討論會，“大家可以聽到不同的聲音，甚至進行爭吵，但走出會議室大家一定要形成一個共同的聲音。”

為了使這項工作獲得持續效果，荷美爾在績效管理上也“別出心裁”：采用部門業績與公司整體業績掛鉤的“MBO”和“BONUS”方式，來分發經理級別人員的年終獎，即一部分獎金是基于職位的“MBO”(目標管理獎)，另一部分是基于整個公司的“BONUS”(全體共同指標：銷售量、毛利和稅前凈利等)。

每個部門每年都被設定3個指標，部門經理以上級別的員工所獲得年終獎，不但要考量其對這3項指標的完成情況，還要考量其對整個公司營業收入的貢獻。

“這樣做的好處是，每個部門經理都不止關心本部門的績效指標完成情況，他們還要關心其他部門的業績指標完成情況，對人產生的激勵效應較大。”郭木說，“作為一家合資公司，我們人員構成非常復雜，大家很難在思維模式和精力上聚焦，采取這種方式可以讓大家都能站在別人的角度思考問題。這有利于我們文化本土化的建設。”

動態刷新“接班人”

10年前，中國食品領域是一個非常落后的市場，整個肉制品行業還處于原始的加工階段。作為較早進入中國的肉制品加工企業，荷美爾在招聘人才上力不從心。

最初，荷美爾采用的策略是從消費品領域招聘。隨著業務的發展，荷美爾在人力策略上進入“改造階段”，經過培養的員工都積累了一定技能，人員趨于穩定，此時，荷美爾開始結合其在中國市場的定位，有針對性地進行招聘，并對原有組織進行合理淘汰。

2005年起，荷美爾中國已經明確了文化和特征，開始在強烈企業文化的指導下，加強對現有團隊的培訓，深化員工共同的本土文化價值觀。這也是郭木上任后投入主要精力在做的事情。

荷美爾面臨著越來越激烈的擴張，為了進一步爭取市場地位，需要大量的人才儲備。此時，一個不容忽視的問題擺在眼前：誰是下一個“本土接班人”？

“我們希望下一個接班人要在公司內部產生。”郭木介紹，目前荷美爾70%的中層以上干部都是從內部提拔而來的。

對于一個發展迅速的中等規模公司，機會是先天的，但這些機會應該由誰掌握？

“有些企業會留給外部人才，外部人才也確實為他們帶來了快速增長，但如果從長期看這樣做會有問題。”

郭木認為，在對企業的長期認同感上，內部員工有著無法替代的優勢。因此，“他們會暫時犧牲一些東西，盡量把機會留給內部員工。”

在荷美爾的“接班人計劃”中，每個關鍵職位下都有3名接班人候選者，包括郭木的總經理職位。這些接班人候選者均通過了公司專門的評估系統評估，并每半年都要接受再次評估，考察他們是進步還是退步，以及多長時間內能勝任接班人角色，是否還有新的候選者可以加入等，對每一個職位下的3名接班人候選者實行動態刷新。

“荷美爾的接班人計劃每年刷新，一直在根據我們的評估結果進行排位，所以不但不會影響大家的積極性，反而對所有人都有激勵效應。”

郭木介紹，從宏觀角度講,“接班人計劃”不是指接班人候選者對某一個具體職位負責，因為有好多人的能力可能已經達到了接替其上司的程度，但往往由于種種原因位子無法空出來，這時，公司會給其提供其他的晉升機會。

為了加快公司本土管理人才的培育進程，荷美爾成立了企業大學，其針對所有高級管理人員，以統一價值觀為主要目的、“洗腦為主，技能為輔”(如變革管理)的第一學年培訓已經完成。二期將針對主管級員工進行以技能為主的培訓。

現在，在荷美爾已經形成了這樣一種文化：所有管理者都在時刻思考誰能接替我的位置？為了這個人盡早出現我該怎樣培養他們？