朱獻福-河南眾品食業股份有限公司董事長介紹

人物小結：

朱獻福，男，中共黨員，碩士研究生學歷，高級經濟師，河南眾品食業股份有限公司董事長。榮獲“河南省勞動模范”、“全國農村青年致富帶頭人”等榮譽。公司是河南省百強重點工業企業，全國農產品加工示范企業。

2006年2月，眾品食業在美國成功上市；2007年12月，公司轉升納斯達克全球精選板，成為中國食品行業首家納斯達克主板上市公司。公司的經營業績得到了海內外投資人的廣泛認同。 通過產業化經營，帶動了6萬多個農村勞動力就業，形成了總規模達60多億元的農產品產業鏈。2007年，眾品食業進入河南省百戶重點工業企業行列，成為河南工業企業領軍團隊成員之一。

多年來，眾品食業充分發揮河南農產品資源優勢，在農區建設產業基地，變農民為產業工人，眾品由此成為第一批全國農產品加工業示范企業和全國新農村建設百強示范企業。

眾品通過實施“萬村千鄉”市場工程，形成了覆蓋城鄉的市場網絡和低溫物流供應鏈，眾品品牌的影響力不斷提升。眾品商標榮獲中國馳名商標，眾品牌冷鮮肉和眾品牌低溫肉制品榮獲中國名牌產品稱號。

所獲榮譽：

2007年9月：眾品公司董事長朱獻福被評為“中國肉類行業影響力人物”；

2007年12月：眾品公司被授予“2007年食品物流十佳企業”，董事長榮獲“2007年食品物流企業年度人物”；

2008年5月 ：在國際肉類研討會暨中國肉類協會會員大會上，眾品榮獲“中國肉類食品行業強勢企業”稱號；

朱獻福：眾品人·中國情·世界觀

他遠遠地伸出手與我們一一握手，滿面笑容，身子前傾，雙手遞上他的名片，謙和熱情的態度更像一個保險銷售員。

他當然不是保險銷售員。他是朱獻福，眾品食業股份有限公司（以下簡稱眾品）董事長。一個把小縣城的“肉聯廠”帶到美國納斯達克上市的人。

16年時間，他把一個年產值僅幾十萬元的縣級小廠變成一個年銷售額近百億元的國際化企業。2008年，眾品在中國商務部及中國企業協會的測評中，成為行業第四。

但對他來說，這一切并沒有成為頭上的光環。他依然在10年前的辦公室里辦公，空間狹小，設施、裝修簡陋。他依然在走路時經常彎腰拾起煙頭、紙屑放進垃圾筒，依然經常到公司餐廳坐在職工堆里吃一碗面條當午餐。有員工找他匯報，他總是謙和地與之握手，態度熱情而真誠。

他從不認為自己成功了，他說這只是階段性的，還有長遠的路程需要挑戰。也從不妄談總結經驗，他說他只是一個產業實踐者，一直在探索、在開拓，也一直在檢討、修正自己的路線，以期找到合適的路從而達成自己的夢想。

他是企業家，但是喜歡談論哲學。在他眼里，一切都是自然規律，眾品的成功只不過是順勢而為的結果；他不過是遵循規律和規則去做了這個時代需要有人去做的事。他認為，只要在前期把握大勢做好部署，后期的成果就是自然而然的事，就好像春天播種、秋天收獲一樣。

他的經營管理理念中充斥著哲學的思想。與他談企業的經營、管理、發展，最后總是上升到世界觀的范疇。

走進他的辦公室，占據視野的除了幾張桌子上一摞摞高高低低的文件堆和書刊，就是茶幾上擺放的大大小小的茶葉盒和精致的茶具。他喜歡喝茶，喜歡思考。

眾品濃厚的企業文化處處透露著他的思考。要常懷“空杯心態”，能接納裝入杯子的任何東西，學會適應；做學習型企業，做檢討型企業。

在眾品每個員工聚集的辦公場所總能看到裝滿書刊的書柜，包括管理類、財務類、生產類及食品專業雜志和泛財經雜志；眾品的名字則是取自《茶經》——“獨品得神，對品得趣，眾品得慧”。這也是他的價值觀：一切事物與大家分享、與社會分享才有意義。

他說起話來滿口哲理像個歷經世事的老者，其實很年輕，46歲，而形象比年齡更年輕。白襯衫，牛仔褲，說話時朗聲大笑。員工評價他，總是充滿激情，像即將爆發的火山一樣時時尋求著噴薄而出，感染著身邊的人。

不要就此以為他是一個理論者。他有理論，但實踐更多。

早在1995年他就對眾品進行了股份制改造，2000年開始為上市做準備，并于2006年成功登陸國際資本市場；他開設了全國第一個生鮮肉專賣店，改變了中國肉制品的銷售和消費模式，從而改變了一個行業的業態；他用信息化平臺“殺豬”，實現企業效益最大化；他追求標準化，希望以此促進中國農業經濟升級；如今，他又率先進軍冷鏈物流業，希望把中國斷裂的食品鏈接起來。

“我是一個行業實踐者。”他說。

“他是一個行業探索者。”員工說。

“他是一個行業倡導者。”媒體說。

正如他對自己的評價：是性情中人，也是規則中人。前者是對自然人而言，后者是對社會角色、對組織而言。前者是本我，后者是超我。

求解體制之變

朱獻福的履歷極其簡單：學校畢業后只干過一個行當——肉食品行業。1993年被任命為長葛市畜牧局屬下的企業長葛縣肉聯廠廠長。后來成為由該肉聯廠發展而來的眾品食業公司董事長至今。

不簡單的是那些經歷中隱約閃現的點點光彩。

1993年3月31日，眾品的前身長葛縣肉聯廠掛牌成立時，只是一個作坊式的屠宰廠，企業資產只有幾十噸積壓的即將過期的凍牛肉，而債務卻遠多于牛肉的價值。

困難的環境總能逼著人們挖掘出無限的智慧。雖然開頭艱難，但朱獻福的夢想舞臺卻從此展開。

朱獻福為肉聯廠注入的第一個智力資本是改變加工方式，變傳統的白條肉為分割肉產品。這個如今看來平常至極的行為，在當時卻是革命性的創新。

如果說改變加工方式只是牛刀小試，那么他領導的企業改制無疑為后來眾品飛速發展奠定了基礎。

1995年，通過全員持股，眾品實現了國有資產退出，完成了第一次股份制改造，企業由國有體制轉變為有限責任公司。

“我們改制的時候，還有許多人不知道董事長、總經理誰大呢。”如今的朱獻福坐在記者面前回憶當時的舉措。那年他32歲。

此舉為眾品后來的資本運作掃清了障礙，也規避了近年來導致很多企業衰落的產權風險。如曾經名震一時的健力寶、三九、華晨集團都因產權之爭而陷入低谷。

1999年，眾品優化股權結構，完成了第二次股份制改造，將有限責任公司變更為股份有限公司。這一次朱獻福是有備而為，“我們就是沖著資本市場改制的”。

2005年，眾品瞄準國際資本市場進行了第三次股權結構調整。2006年2月，他策略性地以納斯達克柜臺交易系統（OTCBB）為跳板，于2007年成功登陸納斯達克。成為中國食品業第一個在美國資本市場上市的企業。

既然要走出國門，既然中國入貿了，我們為什么不到美國的資本市場了解一番。這是朱獻福當時的想法。這個想法與他一貫的創新觀念有關，做事沒有什么門戶之見，沒有什么邊界的問題。

他對體制的探索奠定了眾品后來資本運作的基礎，而他對資本市場的探索則為眾品的騰飛插上了翅膀。

上市之后，眾品在完成“盆景”——長葛加工基地建設的基礎上，加速擴張，迅速在駐馬店、安陽、洛陽、商丘等地復制，沿京廣鐵路形成一道“風景”，一舉脫穎而出，把當初同等規模的競爭對手遠遠甩到了身后。然后，又以河南產業集群為模板，在東北、京津唐、川渝等地進行復制，開始在全國形成“氣候”。

“有好的模式，以好的機制為支點，能把模式無限放大。能把盆景放大成風景，把風景互動成氣候。”他相信機制、機遇和平臺的力量。他堅信，這個行業的潛力加上機制、機遇和平臺的力量，將使產業的能量充分地釋放。

追逐信息化腳步

打開信息平臺，根據訂單決定今天屠宰生豬的數量，根據訂單的要求，決定這些肉怎么分割才能達到價值最大化。根據市場上每時每刻不斷變化的肉價和生豬價格快速調整銷售和收購價。這就是今天的眾品肉制品加工業，對市場價格的反應不會超過一個小時。

坐在電腦前，就能清楚地知道冷庫里貨品的位置、數量、入庫時間、保質期內出庫時間。這是今天的眾品冷流物流服務。

一切都是信息化

“都是殺豬，人家賣12塊，你不可能賣13塊，你有品牌會多少附加一點，但不會超額的。所以就需要通過信息化的手段實現對市場的快速反應來提高附加值。” 眾品執行董事本保科解釋。比如在原料降價的時候，提前去降價，一頭豬多賺幾十塊錢是沒問題的，漲價的時候，推遲一晌去漲，也能減少幾十塊錢成本。而產品漲價的時候提前漲，降價的時候提前降，能做到時差，甚至按小時算時差，這里面的附加值就會顯現出來。這就是信息快捷反應的成果。

當人們對屬于傳統產業的眾品在以科技性、創新性、成長性著稱的納斯達克上市表示疑惑時，朱獻福就以肉制品行業的科技性、創新性、成長性來做出回答。而信息化是他展示這個傳統產業科技性的一大工具。

朱獻福對信息化有著天然的敏感。中國最早流行286電腦的時候，他就為眾品購置了一批。那時候沒有網絡，電腦的應用面還極其狹窄。員工也只是用來打打游戲，最多儲存一些數據。但對朱獻福來說，他要培養的是這種信息化的意識。后來，電腦的每一次升級，眾品都走在硬件的最前端。而朱獻福本人則是長葛最早使用大哥大的三個人之一。不是擺闊，而是想更快捷地溝通。

以他的分析，肉制品不僅是工業化的過程，還有產業化的問題。這個產業跨越農業經濟、工業經濟、服務業經濟，不僅是勞動密集型產業，也是資源、資本和服務密集型產業。

比如原料收購和產品銷售的數量、質量、價格每時每刻都在發生變化，如果沒有一個管理工具來管理，很多事情是做不來的。比如開生鮮肉連鎖店，如果沒有IT、沒有信息的支持一定是開不了的。

現在，信息化在眾品的使用已是登峰造極。

借助視頻、電視、電話等信息化手段，管理層隨時隨地都可以溝通，在出差的途中可以開視頻會議。

“現在你說我們的總部在那兒？今天可以說在這兒，也可以說它基本上是一個虛擬的網絡。”本保科說。

今年，眾品開始全面招聘引進博士時，有人不理解，殺豬還用上博士了？但是，在朱獻福眼里，這是個博大精深的行業，一點不比做電腦、做汽車的（技術）含量低。 如今，在其他企業都在提“企業信息化”的時候，眾品的目標已變成了“信息化企業”。

尋找標準化路徑

中國的農產品為什么沒有產業化？因為產業鏈條是斷裂的。為什么斷裂？因為沒有標準化。

“在未來中國農業的發展中，得標準者得天下。”朱獻福預言。因為中國食品產業是一個包含農業經濟、工業經濟和服務業經濟的完整鏈條，要想把這些鏈條串起來，標準化將是必經之路。

中國農業一向比較粗放，大點、小點、粗點、細點都是地里長的，消費者也無所謂。所以，農業標準化意識比較落后。

但這始終是一塊短板。朱獻福深信，誰在標準化方面有意識、自覺地付諸行動，誰就會在未來行業整合當中占據主動。

食品行業是個特殊行業，安全第一。所以，想要安全必須規范，想要規范必須標準化。每個流程、每個細節、每道工藝都要標準化。

同樣，只有當生產、管理、營運模式全部標準化，這模式才可以復制。肯德基、麥當勞之所以享譽全球，真正的競爭優勢在于產品背后一套嚴格的管理制度和標準。

這也是眾品一直以來快速模式復制、規模擴張的基因。金融危機期間，眾品仍然保持快速擴張，斥資十多億先后在河南、天津、東北、內蒙古赤峰等地投資建廠。正是這種標準化的基因，使眾品完成了以長葛基地為模板向全省復制的歷程，并拉開了以河南產業集群為模板向全國其他地區復制的序幕。

朱獻福對標準的追求達到了極致。

一個故事是：一次朱獻福到公司餐廳看到服務員在洗碗，就問服務員碗洗了幾遍，5遍，服務員答。他聽后舀起第五遍洗碗水就喝了下去。看著服務員驚異的目光，朱獻福說了一句話：“你洗碗的標準就是能夠保障到最后一道工序的時候，你這個洗碗水能夠直接飲用，這就是你的工作標準。”

雖然是生活中的小事，但他樹立的是公司中的標準化意識。

如今，眾品的標準化已涵蓋了技術標準、管理標準、工作標準。并從2009年5月開始向縱深推動，從原料到生產、銷售整個產業鏈各個環節全部滲透、貫穿。8月，眾品實現集團九大中心三大事業部標準化覆蓋率100%。

標準化理念，在眾品已經成為公司文化的一部分。

用支點撬動資源

“我們已經等你15年了。”

今年，有兩家國際大公司的全球生鮮采購總監到眾品洽談合作事宜，這是朱獻福見面說的第一句話。

在朱獻福看來，這也是發展的必然。

生鮮產品是個供應鏈，產地、加工、運輸、儲存、銷售，這些供應鏈不是一個企業做的，也不是一個行業做的，它是一個跨行業、多環節的鏈條。任何一個企業都做不了全業態的所有鏈條，只有各個企業在每個環節中做好，通過聯盟與合作，分工與協作，把各個環節鏈接到一起。

所以，無論走到哪里，他都在倡議：食品業需要聯盟，需要專業分工與合作，需要開放、開放、再開放。

開放的心態決定視野，視野也決定著心態的開放程度。

“我們關注市場、關注客戶遠比關注競爭對手要多得多。”他一再強調。

他的理念是，食品業是一個大產業，只有各個企業聯盟與合作才能共同推動這個產業發展升級，才能充分釋放這個產業的巨大能量，這個產業才能真正實現產業化。中國的肉制品行業一定需要眾多不同層次的企業來共同推動，才能實現全行業的升級、進步和市場的繁榮。

在朱獻福辦公桌正對面的墻上掛著三幅地圖——河南、中國、世界，抬頭即見。這是他對眾品的發展目標和理念——穩居河南，走向全國，融入世界，也是他的心胸和視野，不局限于某個區域，他看的是全球的風景，他共享的是世界的資源。

今天，眾品也如愿以償地與幾家國際零售企業實現合作，甚至三全、思念等食品加工企業都與眾品有了業務往來。而在2008年，國內外知名牧業集團也與眾品聯系，希望在生豬養殖方面合作。

如此一來，與有著飼料、養殖技術優勢的國內外牧業集團合作，眾品等于向上游產業鏈邁進了一步。而與國際性公司的合作是物流、銷售，等于眾品向下游產業鏈更深化一步。朱獻福一直呼吁的聯盟與協作實現了。

朱獻福常用“兔子-牛-豹”的比喻，來形容眾品的資源整合觀：小時候，眾品是一只兔子，一筐草就足夠了；長大后，眾品成為一頭牛，需要的是一垛草；眾品要成為一頭豹的時候，需要的是數平方公里的生態資源。

資源整合的能力，就意味著發展能力。

在他的整合理念主導下，眾品的擴張也一改過去“自我投資建廠、自我經營”的傳統模式，開始嘗試別人投資建廠、眾品租賃經營的模式。而他還有另一個更為重要的整合平臺——冷鏈物流。

由食品的保質期決定這個行業是冷鏈行業，倉儲、加工、配送、銷售都需要溫度的控制。朱獻福清楚地感受到，這個行業的未來潛力就是冷鏈物流。

2009年5月，眾品投資的河南最大貨架式冷鏈物流中心建成并投入運營。這不僅是一個冷庫，它的功能也不僅是倉儲，它還包括配送、精細加工等附加服務，甚至眾品有意開發物品在倉儲過程中通過他們搭建的平臺進行交易的功能。

在此兩個月之前，眾品總投資的天津眾品標準化肉類綜合加工及冷鏈物流項目奠基開工。其被稱為具有國際水準、華北地區標準最高的肉類加工和冷鏈物流產業基地。根據眾品的計劃，短時間內將在全國范圍內建設9個產地物流基地，15個銷地物流基地，3個綜合物流基地，在全國形成一張網。這個網就是由終端、物流、車輛、倉庫等等組成的吸納產品的網絡。此外，眾品還有一張虛網，就是信息技術。通過這兩張網的互動，能夠把所有相關的資源都納入這個平臺。

在他眼中，社會上不缺資源，不過是缺乏整合罷了。

朱獻福說，眾品最早唱的是豫劇：以長葛基地為模板進行復制，完成了大中原的產能布局；然后唱的是京劇：以河南的產業集群為模板，在全國進行產業集群的復制；將來眾品要唱響的是歌劇：要走向世界，整合全球資源！

朱獻福善于利用支點去撬動資源，如果說第一次他以資本作支點，撬動了眾品的脫穎而出，那么他這一次的支點就是整合，以整合鏈條為支點，他將撬動的是眾品在整個產業中的鏈主地位。

無論對體制、資本、信息化、標準化還是對整合理念的探索，朱獻福都取得了不俗的成績。但他從不認為自己成功了。

“如果說我們還有一些值得稱道的東西的話，那就是專注。”他說。

“我們不是最聰明的人，但我們是最專注、最有信念、最有耐力的人。” 他強調。

他對眾品的定位就是集中資源做好一件事。這一件事就是農產品產業鏈，加工、制造、服務業，這條鏈決定了眾品清晰而專注的發展戰略。可以向上下游產業鏈條上延伸，但不能跨過這個產業。

朱獻福也曾經嘗試多元化，辦過冷飲廠，做過餃子，干過飼料，也都賺錢，但后來都關了。他說他也經常檢討，發現那些都不是適合干的事。這是眾品多年來穩步上升的根基。

別人制定戰略是“做什么”，而朱獻福對眾品的戰略選擇首先是，“不做什么”。