周連奎-臨沂新程金鑼肉制品集團有限公司董事長介紹

人物小結:臨沂新程金鑼肉制品集團有限公司董事長，被授予“臨沂市勞動模范”、“市級優秀共產黨員”、“省科技大王”等榮譽稱號

周連奎簡介:

周連奎，男，土生土長的山東臨沂人，新程金鑼肉制品集團有限公司董事長，個人資產5.2億元，2002福布斯中國大陸100首富排行榜第56位；2002中國400富人排行榜第202位。任新程金鑼肉制品集團有限公司董事長、大眾食品控股集團總裁。

省人大代表、先后被授予“臨沂市勞動模范”、“市級優秀共產黨員”、“省科技大王"等榮譽稱號”。

1993年，他和弟弟組建山東金鑼股份有限公司。2000年8月，周氏兄弟與明金星（2002中國400富人榜排名第34位）在百慕大注冊了大眾食品有限公司，并于2001年在新加坡上市。

見縫插針打天下

在火腿腸的市場上，周連奎的金鑼算是一個后起之秀，當初無論是在廠房、設備和資金實力上，周連奎都處于劣勢。但周連奎的想法很職業，他認為，“所有的產品要想打入市場，我認為首先要搞清楚這種產品還有沒有市場，是有現成的市場，還是這個市場有某種缺口？別人有什么優劣勢，我們有什么優劣勢？我們是想通過什么手段和途徑進入這個市場？在這個基礎上，我們還要明確我們在成本和質量上能否比別人領先一步？”

當時是1994年，周連奎他們是國內一家處于排頭地位的火腿腸生產企業的供貨方，在供貨時發現對方在管理上是不成功的。

更為重要的是，山東盛產豬肉，在這種情況下，金鑼可以做到這邊殺完豬后，鮮肉立即進入熟制品車間加工生產火腿腸，避免了運輸費、冷凍費和包裝費，這又使他們的成本降了一大塊，加上他們還“挖”來技術專家，在食品配方上知彼知己，保證了產品進入市場的質優價廉。

再加上周連奎進入肉制品加工行業應該說是選了一個較好的時機。當時在1990年代前后，中國絕大部分肉類食品加工企業出現大面積虧損，多數企業幾近破產，“死馬當作活馬醫”的不計其數，而少數幾個因為較早開發了火腿腸這個新產品使企業出現轉機的肉制品企業，在進一步的發展過程中，也面臨了我們常見的國有企業在具體管理上的種種頑疾，最終讓出了較大的市場縫隙，使一個在工作上能吃苦、機制上又相對靈活的私營肉制品加工企業迅速崛起。

拒絕鋪底銷售

1990年代前后，火腿腸市場曾上演過一場廣告大戰，一些最早開發火腿腸產品的企業為爭奪市場付出了高昂的代價。但是，在市場競爭中也有一個很絕妙的“跟隨原則”，這種“跟隨原則”有利有弊，就看怎樣利用了。金鑼集團也打了一些廣告，但他們的廣告詞是“比一比，嘗一嘗，金鑼火腿腸”。可以看出，這樣的廣告詞，鋒頭直逼這個市場的“開路先鋒”，也是直接引導銷售的。這樣簡單、直接了當的思路，令周連奎受益匪淺。

當時是1995年，金鑼在廣告宣傳上的投入是1500萬元，這個數字比當時處于領頭地位的火腿腸企業的5000萬元投入要少得多。比較而言，金鑼的每一個宣傳都與銷售緊密掛鉤，他們每一次播出廣告時，都要通知經銷商，讓經銷商看，并動員他們品嘗金鑼的產品，動員他們去經銷，緊接著金鑼就分批量地把貨運到商場和零售店。在廣告策略上，金鑼除了在中央電視臺做一個形象廣告以外，其余都是針對性十分強的廣告。周連奎的原則是：做宣傳一定要適度，首先讓廣大的消費者知道，爭取讓人人都能品嘗到產品。做經銷商的工作還在其次。

在銷售方法上，“金鑼火腿腸”從一開始就希望走創立自己品牌形象的路子，所以，外包裝一開始就與已知名的許多品牌大有區別。周連奎坦言，“在實際的運作過程中遇到過這種情況：經銷商說，你們怎么這么牛？本來沒什么名氣，又必須現款現貨，誰給你做銷售？”

“于是，我們的業務人員就耐心地給他們做工作，請他們先嘗試做少量進貨。由于我們對自己產品的價格和質量有信心，所以就不怕與人相比。我們一方面做經銷商的工作，一方面又把貨送到銷售的最前沿，甚至一箱一箱地送貨。經銷商最終發現，當他們還沒有經銷我們的產品時，我們的產品就已經在市場上鋪開了，他們感到沒有辦法，不得不經銷我們的產品。”

走出去撤回來

2000年8月，金鑼把總部從臨沂市半程鎮遷往上海。

周連奎認為，“遷都”國際大都市上海，可以吸引更多高水平的人才，可以將產品賣到國外去，可以讓工作人員拋開地緣限制而輕裝上陣。但是由于生活習慣和飲食習慣的差異，豬肉制品的國際市場難開拓，它的主要市場還在國內，總部建在上海，員工遠離故土，來回奔波，不但沒能輕裝上陣，反而時間、效率上都有牽扯。

周連奎坦承像金鑼這種勞動密集型的傳統型企業，若一開始是在上海、濟南、深圳、青島等城市發展，絕對不會有今天的成就。金鑼的成功最關鍵的是切中了中國農業產業化發展的命脈，即從農民傳統的興奮點上下功夫，走和農民共同富裕的道路。

2002年，金鑼將總部由上海回遷。周連奎坦言，他們首先要做的應是認真審視一下自己的企業，給自己的企業定好位，是扎扎實實走自己的路做行業老大，還是直面國際市場弄潮五湖四海，都應該十分明確。金鑼給自己的最終定位是做國內同行業中的老大。金鑼回遷農村正是基于這一目標。

周連奎印象

周連奎是個極其低調的人，他最不愿意干的事就是接受媒體采訪。而他的員工在介紹這位私營企業老板時，用的是“血性漢子”這個詞。而所有與他有過接觸的記者都一致評價，周連奎是一個十分講求“義氣”的人。

之于“義氣”，周連奎的理解是，“大家受苦受難都不怕，但總不能讓自己的老婆孩子也跟著受苦。這樣的話，誰還能夠安心地工作？”

正因如此，周連奎的企業中，中層人員拿50萬元的年薪，高層人員拿 100萬元左右的年薪。

作為一個位于沂蒙山老區的內地私營企業，在收入分配的問題上這么想得開，這在常人看來不可思議。而周連奎的解釋是：“我這個企業是私營企業，我常說，大家這么多人，加起來的工資恐怕也不如我一人拿得多。分50（萬元）也好，分100（萬元）也好，這算什么呢？有人也勸我，工資成本太高，風險也大。我就不承認這個事兒。其實，失去大家才是最大的風險。”

周連奎說他們這樣一個企業之所以待遇高，首先是企業可以負擔，這是前提。而當初企業還比較困難的時候，拿不出很多的錢給大家，他們也同樣是在非常努力地工作，這說明他們的思想境界高，干事業第一。所以，現在情況好了，對于他們就應該有所回報，必須讓他們在工作時沒有后顧之憂。

周連奎自稱幾乎從未看錯過人，他用人沒有一個具體的標準，但一定要有所了解，主要看思想境界、人品、經歷，業務能力在其次，當然，這也是十分重要的。

對于坊間所質疑的周連奎搞家庭企業，任人唯親，周連奎解釋道：“說我在搞家族式企業其實是不正確的，當時我們掙的錢確實是給了集體。幾年來，我和我的管理人員的感情一直不次于親弟兄，而矛盾發生最多的卻恰恰就在我們親弟兄之間。

周連奎在擔任公司首席執行官的近十年間，以企業家特有的激情、才識和膽略，艱苦創業，開拓進取，將一個只有幾十名員工、資產不過百萬的小廠，發展壯大成為一個擁有近萬名員工、資產達25億元、在中國肉類食品行業50強中名列前茅的強勢企業。2002年公司屠宰加工生豬550萬頭、肉雞1100萬只，加工肉制品20多萬噸，實現銷售收入50.6億元。

公司的快速發展，有力地帶動了全國十幾個省、300多個縣的生豬、肉雞養殖業的發展，同時帶動了糧食種植、飼料加工、建筑、運輸等相關行業的發展；累計盤活社會閑置資產10億元，安置農村剩余勞動力和城市下崗職工近萬人。

近幾年來，周連奎累計捐資2000多萬元，用于當地道路建設、自來水工程、修建校舍和支援抗洪救災等。周連奎的杰出貢獻得到了各級領導和社會各界的交口稱贊。