羅紅-北京市好利來食品有限公司董事長介紹

人物小結:好利來掌門人，知名攝影師、北京市好利來食品有限公司董事長兼總裁。

羅紅簡介:

羅紅，男，37歲，四川雅安人，現任北京好利來企業投資管理有限公司董事長兼總裁。 

1992年，羅紅在蘭州創辦好利來蛋糕世界，以前店后廠、現場制作為經營模式，推出了琳瑯滿目、樣式新穎的蛋糕樣品，并一炮打響。 

1994年，好利來進軍東北，勢如破竹，相繼占領吉林、遼寧、黑龍江等東北市場，為好利來將餅店經營推向品牌專賣與連鎖經營打下了堅實的基礎。 

1999年，羅紅成立沈陽好利來實業管理有限公司，負責對所屬連鎖店的經營管理與服務。目前為止，好利來已在全國五十多個大中城市開設了四百多家連鎖店，建立了龐大的連鎖經營體系，并將產品擴展到面包、西點、中點、月餅等其他烘焙類食品。 

2001年，沈陽無菌食品工廠投產，2002年，投資1.1`億在北京成立好利來食品工業園。 

2003年，羅紅將管理總部遷至北京，成立了北京好利來企業投資管理有限公司。

16年前，在母親退休后的第一個生日，為了表達兒子的一份愛的孝心，羅紅想給媽媽選購一個樣式新穎、口味鮮美的生日蛋糕。然而，他幾乎跑遍了整個成都，也沒有尋到自己滿意的生日蛋糕。“天下的媽媽把孩子撫養長大，不知道要做多少頓飯，可竟然沒有一家能讓孩子表達愛心的蛋糕店”，就是懷著這樣一種無法盡心報答母愛的遺憾，羅紅下定決心：創立自己的蛋糕店。

圍裙蛋糕“雖然我對這個行業不懂，但我對美的東西的感悟似乎是天生的”，羅紅這樣描述當初創業的想法：在調查了四川雅安當地所有的蛋糕房后，更加堅定了自己的信心。

盡管招來一些人的非議，但是羅紅開始了行動：尋找已退休的專業蛋糕師傅；堅決要求和自己一同干的同學無論如何拿下當時雅安市大半人每天上下班必經的鬧市中的一個門面；因為退休師傅蛋糕設計仍然簡單，就讓海外親戚朋友郵寄資料親自設計。

羅紅清楚地記得，自己將親手設計的第一份、也是最能表達自己做這份事業初衷的蛋糕取名為“圍裙蛋糕”，那是將一個圓的蛋糕切去一塊，然后搭配上精致的花邊，寫上“親愛的媽媽，您辛苦了”。回想起第一件作品時，羅紅仍然很興奮：“這是我最經典的最有創意的蛋糕了。”設計出漂亮的產品又如何讓市民知道呢？那時的羅紅就已經深諳傳播的力量，專程到成都請人去雅安放氫氣球，在人家嫌路遠拒絕之后，羅紅又專門向人請教學習放氫氣球的技巧，并且從成都買回氫氣球，在那個偏僻的小城里，羅紅升起了第一個氫氣球，引起傾城效應的同時，也帶來了紅火的銷售，而羅紅將這個蛋糕事業第一店取名為“喜利來”。

走出雅安1992年，除了雅安的蛋糕店，羅紅賣掉了房子、摩托車等所有家當，加上親朋好友的借貸一共10多萬元，孤注一擲地投入當時蘭州最好的地段開店，光房租一年就是7萬。

促使羅紅走出雅安的是二哥羅力，當時在南京工作的羅力回家看到弟弟的蛋糕房非常驚詫：“你的蛋糕做得這么漂亮，不僅南京，就是上海也找不到這樣的蛋糕，你得到外地去拓展，肯定會有發展空間的。”脾氣和善的羅紅一開始便懂得避開鋒芒，他最終選擇蘭州作為對外發展第一站，之所以在調查后做出這種決定，一是與雅安近在咫尺的成都食品市場本身就很豐富，而南京這樣的大城市房租高得離譜；二則蘭州曾是羅力大學生活過的地方，創業講究地利；此外，蘭州的飲食文化除了牛肉拉面非常單調，制餅屋也少，品種單一工藝水平低，市場需求潛力巨大。

然而對外發展的旅程并非一帆風順，羅紅承受了創業伊始的沉重打擊。就在開業幾天前，裝修接近完成，不幸發生了。店鋪的承重墻倒塌，“當時嚇得臉色都白了，先前所有的投入全部化為了泡影”。回想起當年，羅紅說，應該感謝一路遇見的好人，在房東的鼎力支持下，這家店鋪最終還是如期開業了，懷著感激的心情，羅紅也正式將“喜利來”改名為“好利來”。

開業當天就出現了爆棚景象，“生意出奇的好”，羅紅說。因為蛋糕做得太漂亮了，每天顧客都擠來購買，最后店員不得不用兩根很粗的木棒頂住柜臺，防止被擠塌。蘭州的事業也由此迅速擴大，年銷售額迅速達到二三百萬。

“99”磨難蘭州的成功增加了羅紅的信心，他的奮斗目標開始明確起來——要做“中國蛋糕王”。1994年，好利來開始進軍東北市場，站穩腳跟后的第二年，羅紅決定將蛋糕經營推向品牌樹立、連鎖經營，創建了沈陽好利來蛋糕事業發展有限公司，同時，為了適應開店對人才的迫切需要，好利來在沈陽建立了培訓學校，并開始了在全國各地連鎖開店。

好利來集團迅速發展到了100多家連鎖店，在國內烘焙業坐到第一把交椅，這一年是1999年，然而也就是在這一年，羅紅卻面臨著意想不到的災難：東北人迷信“99”年過生日不吉利，無人購買生日蛋糕，好利來跌入了低谷，整個東北虧損一塌糊涂，月虧損高達100萬。唯一的辦法就是從近千名員工中裁員800人。在裁員大會上羅紅流淚了：你們跟我打江山這么多年，患難的時候也只有你們能站出來。你們回去后，公司每個月仍然發200元的生活費，希望等到來年的春天，還能看到你們回到好利來。

第二年情況好轉，羅紅立即向這些員工發出返職邀請函，回歸率達到了98%。“當時我想能有半數的回來我就很開心了，因為他們憑借自己的技藝到南方肯定能找到更高薪水的工作。”羅紅說起這件事情至今仍是眼含熱淚，他從四川請最好的廚師為員工做飯，每個店的伙食最低標準要達到一葷一素，員工住宿的地方必須安裝空調。羅紅說，好利來的企業文化就是“愛在你身邊”，沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客，只有滿意的員工真心的付出，才會有滿意的顧客。

兩進北京企業做大后，企業家們自然將目光投向北京這個重要市場，羅紅也不例外。1995年，好利來北京第一家店在前門開業，昂貴的房租以及整個北方市場開發的滯后，使得該店第一年嚴重虧損，第二年盡管有所好轉，但是該店面屬于拆遷范圍，羅紅做出決定：盡管北京市場意義重大，但是如果時機不成熟，還不如先撤出該市場。

撤店后，公司的員工親自上門將訂戶的預訂金退回，而這一小小的舉動也為兩年后好利來再次進京贏得了信譽。2003年，羅紅將公司總部正式搬遷到北京。

今天，羅紅在北京已經徹底站穩腳跟，在全國也開出了600多家直營連鎖店，資產超過了10億。而最讓羅紅興奮的是自己在公司考核現場發現了一名來自肯德基的優秀員工，當天晚上羅紅回家興奮地跟妻子說：千金易得，一將難求，老婆，我今年行大運了，我終于遇到了一個夢寐以求的、可以委以重任的人才了。

而這位被羅紅稱為“接班人”的謝立，也不負眾望，今年年初在企業整頓思想大會上，羅紅安心地將總經理職務移交給他，2008年全國開千家店的責任就是他的了”，羅紅笑著告訴記者：“對于現在一天到晚在外面癡迷于攝影的我來說，我這個總經理已經很不稱職了。”

領跑新一代年輕富豪精致生活

羅紅從小在大山里長大，雅安山水如畫，到處都是郁郁蔥蔥。受到這種環境的熏陶，羅紅對美的事物非常敏感，這可能也是羅紅很早就喜歡攝影的原因。17歲就開始出外謀生的羅紅，最初從事的就是與攝影有關的照片沖洗。攢的第一筆錢羅紅就用它買了一臺理光相機。也許從那時起，攝影情緣就已經流淌在羅紅的血液里。

1995年春天，創辦好利來三年之后，羅紅又重溫了兒時的舊夢，開始了他的西部攝影之旅。盡管西部攝影非常的艱辛，盡管商務異常的繁忙，但羅紅每年都會放下工作，到西部地區旅行和攝影。10年來，他長途跋涉達9萬多公里，幾乎走遍了中國西部所有的省份，并多次進入新疆、西藏等地的無人區域，那些人際罕至、甚至連越野車都很難通過的地方都留下了羅紅的足跡。羅紅眼里的西部總是豐富、細膩和充滿生命力的。他的攝影作品強調光影的變化，豐富的層次和生動的細節將攝影家內心的情感揮灑自如。

2004年，羅紅對自己的攝影作品進行了梳理，并將其中的代表作品編輯成DVD《大地的呼喚——羅紅西部風光攝影作品》公開發行。這部DVD也是羅紅的一本旅行攝影隨筆，從成都出發，越過九寨溝，一路西行，最終到達世界屋脊珠穆朗瑪，中國西部特有的人文精神在雪域高原的高天厚土中閃耀，羅紅本人也不斷體驗著追逐夢想、發現自然之美的快樂。他將自己對自然、對生命的全部的感悟，以及作為一個成功的創業者的獨特人生體驗，完全揉入到這部DVD影片中，近千幅作品全部出自羅紅之手，形成了企業家與攝影人的自我對答，成為風景外的個性獨白。

與兒子的故事

他的兩個小兒子喜歡看電視連續劇《射雕英雄傳》，羅紅詢問他倆喜歡做哪個角色，結果一個要做黃藥師，一個要做洪七公。羅紅納悶為什么沒人想做郭靖。兩個孩子實話實說，把原因歸咎為郭靖看上去很傻。羅耐心地教育兩個兒子，告訴他們，郭靖雖傻，然最上乘的武功他學到手了，最漂亮聰明的女人他也娶到了。不知兩個孩子是否能夠盡快領會父親的意圖。但羅紅自己覺得人有時應該更誠實和簡單一些。他說，你們想想看，人的智慧已經發展到很高的程度了，這時品行更彌足珍貴。俗語講的“傻人有傻福”不無道理。

沒見過羅紅飆車、攝影和騎馬的朋友往往謂他平和安靜，但羅紅判斷自己屬雙重性格：外表不冷漠，內心仍狂野。在旁人看來，跋山涉水去攝影既勞累又辛苦，不如安安穩穩在城里整蛋糕。但羅紅不這么看。“我是一個不需要鞭策，自己帶著發動機的人。”不善修辭的羅紅用了一個形象的比喻。想到能跟更多的人通過膠片分享曠世美景，羅紅一臉幸福。

羅紅的“精明” 事業興趣兩不誤

專業化的管理體制使羅紅本人成了最大的受益者。 他不必每天被公司的事務纏身，有大量時間去發展自己的個人愛好——攝影。“很多企業家越做越累，我覺得是越做越輕松。”羅紅說，明年他就要把總裁的職務讓給一個32歲的年輕人。在羅紅看來，做人比做事重要，而做事比算計金錢重要。付出努力本身就是幸福，遲早會有回報。作為一個白手起家的年輕商人，羅紅的話耐人尋味。

經營術：餡心+小心+愛心

談話風格質樸無華的羅紅突然詩意地說了一句：“好利來做的是愛的生意。”

無論是主營的蛋糕，還是開始沒多久的月餅，顧客購買的目的，一般都是作為禮物送人，表達心意，羅紅說將心比心，好利來必須是一個三“心”公司：第一“心”是“餡心”，采用最好的原料和配方；第二“心”是“小心”，每道工序，每個環節都做到質量零缺陷；第三是“愛心”，店面人員不要把自己看作銷售人員，而要做“愛心使者”。

人才論：這里穩定得像國企

對于人才引進，十年扎營招兵經驗告訴羅紅的是：不是自己培養出來的人才留不住。

在公眾視野中，羅紅的身份常常是一位職業的攝影師或探險家，而不是一家大型食品連鎖企業的董事長。

商業競爭的殘酷性，讓很多企業家即使全力以赴還未必能勝出，而羅紅卻好像有充裕的時間來將個人愛好煉成專業技能，同時企業也維持了健康的增長勢頭，成為行業領先者。要想成為這樣一個幸福的老板，在羅紅看來，最重要的經驗就在于要舍得放手，敢于授權和善于用人。

自1992年羅紅創辦第一家好利來蛋糕店后的很長一段時間里，好利來一直是一家標準意義上的“家族企業”。但堅持用人“唯賢不唯親”的羅紅十分清楚，要想把企業做大做好，必須從外部引進更專業的管理人才。然而，第一次“空降兵”式的人才引進并不成功。職業經理人激進的改革措施，引起了原有管理團隊的強烈不滿。深刻反思后的羅紅認識到，要將管理一個家族企業的重任托付給職業經理人，必須先安撫好原有的創業元老，為新人的成長和交接創造良好的內部環境。同時，更重要的是要讓新人理解并認同企業原有的經營理念，就好利來而言，羅紅希望它不僅是一家制作和銷售糕點食品的連鎖企業，更是一家能向消費者傳遞愛與歡樂的企業。所以第二次放權時，羅紅選擇了當時年僅25歲的謝立，經過八年的耐心培養，終于在2006年時順利地將好利來總經理的職位交給了他。

現在，終于可以將更多的精力放在自己鐘愛的攝影和環保公益事業上的羅紅認為，自己作為一名創業者，最成功的就是讓好利來離開了他，照樣運轉得很健康。

羅紅自述:

管理者的半徑很短

我對自己有很清醒的認識，我是個偏感性且富于激情的人，總有新點子、新想法，愛折騰，這種性格很適合創業。1992年，我在蘭州開辦第一家好利來蛋糕店時，做蛋糕店的想法還比較新鮮，做的人不多，而且蘭州又是個消費潛力很大的市場，第一家店開業后，生意就很好。1993年，我又一口氣開了五家店。

這時，我開始感覺到自己管不過來了，于是就動員我的三個親哥哥，還有一個“發小”來蘭州幫我一起管理。那時的好利來差不多就是一個“羅家莊”。

但問題很快就出現了。當時，我大哥要求我把那個“發小”趕走，好讓好利來更加“血統純正”。但我堅持認為，那個“發小”的管理能力很強，為了公司，我不能趕他走。一氣之下，大哥離開了公司，后來三哥也跟著離開了。但這次家庭內部的沖突更加堅定了我做企業時用人“唯賢不唯親”的想法。

后來，我去美國參觀學習時，我的合作伙伴、美國最大的冷凍食品家族企業——維益公司的人告訴我，“一個人最多只能管七個人，要學會授權”，“一個成功的企業老板不是看他個人能做多少事，而是看他能不能帶領團隊做事”。要知道，那時的我忙得像只八爪魚，事事都想親力親為——雕花師傅要換個花型需要我簽字；哪塊玻璃臟了，我自己拿抹布去擦；有蒼蠅飛過，我拿起拍子就去拍。我恨不得一天24小時泡在店里，哪個地方看不到就不放心。

但是等到好利來在全國有了近200家店，我真的開始心慌了，越來越強烈地認識到，一個企業的運轉不能靠個人，而是要建立一套機制、流程，讓企業能夠自我運轉。而一個企業家，最重要的工作是發現人才，選拔人才，培養一個優秀的管理團隊，為企業建立一個高效的組織。

大家都知道我喜歡攝影，在攝影中我也體會出很多經營的道理，比如，要學會取舍。但自從創辦好利來以后，我很少有機會再拿起照相機。因此，我特別希望企業能夠早一些走上正軌，這樣就可以抽出更多的時間去重圓我的攝影夢想。

于是，我開始有了尋找接班人的想法。

當時，我身邊有幾位跟隨我多年的創業元老，包括我的幾個親哥哥，他們后來又回到了好利來。他們熟悉企業的情況，對公司有感情，但歲數偏大，也缺乏管理大型企業的經驗，并不是最理想的接班人選。于是我想到，麥當勞、肯德基這些國際著名的大公司應該有一套完善的連鎖企業的管理經驗，就從蘇州肯德基公司挖來了一位楊姓的經理。

激進變革的教訓

第一次放權，我就膽子很大，不到三個月直接委任小楊做總經理，五位創業元老為副總經理，全部聽從楊總調遣。

小楊剛上任，就發現了好利來的很多問題，出臺了一系列管理措施，制訂了詳細的《經營手冊》，在組織結構上也進行了大幅調整。當時，雖然他的這套改革方案得到了我的支持，但因為的確觸動了原來的團隊里很多人的利益，而遭到公司上下的強烈反對，那些措施根本執行不下去。在一次公司會議上，五位副總加上我六個人，為了總經理人選的問題進行了激烈的爭吵，結果誰也說服不了誰。最后，五位副總全部辭職，小楊也深受打擊，心氣不再，不久也離開了。

有了這一次的教訓，我開始反思，“空降兵”不了解公司情況，太過激進，容易和企業原來的團隊發生沖突，必須要給他們留出更多的適應和成長的時間。但首先，必須在企業內部給他們騰出一個空間來，讓他們得到更好的鍛煉和培養。

小楊走后，我把五位副總重新請回來。之前，他們在集團里都是負責一兩個部門的，但因為地位特殊，實際上享有很大的權力，他們不希望企業有任何改變，從而影響到他們的利益。于是，我把全國市場分成六個大區，我自己直接管一個，其他五個分給他們每人管一個，各自持有所管的那個大區的股份。突然要他們退出集團管理層，自己當家，五位副總的積極性都很高。那一年，好利來在全國開店超過200家，比上一年增長了近一倍。

更重要的是，他們各自當家后，才知道柴米油鹽貴，才開始認識到，只有公司好了，自己的利益才有保障。而要想公司好，就應該啟用更有能力、更有激情的人來管理公司。元老們的思想工作做通了，我又開始著手第二次放權。

接班人的預備役

1998年，好利來在全國范圍內舉辦了一次大型的人才招聘活動，當時也有很多肯德基、麥當勞的員工前來應聘，現在已經擔任好利來總經理的謝立就是其中之一。

面試時，經過前一輪幾位副總的篩選，最后剩下20位候選人，這時我進去參加旁聽。雖然記不清當時具體問了哪些問題，但謝立的表現引起了我的注意，他關于做企業的許多理念與我不謀而合，很多觀點都說到我心里去了，尤其是他身上那種謙遜品質給我留下了很好的印象。

我一直認為，做事情，能力是需要的，但價值觀上的認同是第一位的。

一開始，謝立不敢自己做決策，很多事都要來請示我。有一次，我外出拍攝走了半個多月，結果很多決策，他們寧可延誤時機，也要等我回來拍板。當時，我十分惱火，大發了一通脾氣。但后來想想，其實問題在我，是我沒有對他們進行明確授權，也沒有教會他們承擔責任。交班的過程不能急，要慢慢去磨合。在我看來，授權的關鍵是創業者本人的心態要放開，不能因為怕底下人犯錯而不敢放手。誰都會犯錯誤，犯了錯學到了經驗，自然也就得到了成長。

2004年，我任命謝立為公司執行副總，負責公司一切日常運營事務，自己又跑到非洲去拍照了。那一年，正好是好利來開店很集中的一年，在原先300多家的基礎上又新增了150多家。新店開得快，人員培訓卻跟不上，這肯定會導致服務標準的降低。這些問題在2004年年中的顧客調查報告里已經開始暴露了，但當時的小謝，用他自己的話說是“沉浸在速度和數字快感之中”，沒有意識到這一點，但后來他還是寫了一個深刻的檢討給我，主動反思問題所在。

曾經有人問我，應該如何去考核這些職業經理人。我想，關鍵是選對人，創業者能夠給他們提供的只是一個舞臺。真正的人才是會自我激勵的，他只要站在這個舞臺上，擔任這個職務，就能夠知道自己的責任所在。在我眼里，小謝就是這樣的人。

2006年初，我再次授權，把公司總經理的職位交給他。那之后，我每年只聽一次總經理述職報告，在大的戰略方向上把把關。具體的運營，比如每年新開多少家店，在哪些地方開店等等，全部都由他們自己決定。但是有一個部門，我每個月都要過問一次，就是好利來的品控部門。我不是不放心，而是想以實際行動告訴謝立，我可以不規定好利來每年一定要新開多少家店，多長時間里一定要打進像上海這樣具有戰略意義的市場，但品質是食品行業生存的根本，是我最重視的環節。沒有人會開車到離家很遠的地方只為了買個三五塊錢的面包，好利來能夠走到今天，靠的就是我們的服務品質。當顧客踏進身邊的好利來門店時，我們就要能夠留住她。謝立也的確沒有辜負我的期望。他很用心地去研究面包的用料、發酵程度，對于面粉、奶油，甚至叉勺、餐巾紙這些原料供應商，實行“末位淘汰制”。對于批量大的廠商，還會派駐廠代表，以檢測供應商的各項產品數據。

好利來現在的目標不是要做規模最大的蛋糕連鎖企業，而是要做品質最好、服務最細、品牌最強的公司。現在有很多食品連鎖企業在做融資上市，但品牌不是靠錢堆出來的，而是將產品注冊在消費者的心里。在這一點上，我相信好利來在專業人才的管理下會越做越好。