楊文倡-光明牌雪糕-上海益民食品一廠（集團）有限公司董事長介紹

楊文倡：點燃企業發展新動力

“不用虛假利潤粉飾太平，不拿虛幻前景迷惑領導，不把不實資產留給后人。”這是益民集團總裁楊文倡經營管理的座右銘，他堅信只要加快創新轉型，國企定能“效益最大化、機制市場化、資產優質化和管理科學化”。

 在楊文倡的領導下，近兩年來，益民集團堅持以機制創新激活發展，使益民食品一廠等困難國企迅速扭虧，集團主業板塊整體上市也駛入快車道。他倡導只爭朝夕，制訂了突出主業發展、銷售、凈利潤三年翻一番的集團戰略，點燃了上下以轉型促跨越發展的激情。

激情從目標開始。集團制定了2010年到2012年的“新三年”發展戰略規劃，提出用三年的時間，重點發展食品主業，力爭使集團合并主營收入達到100億元，其中食品制造板塊、食品服務貿易、支撐板塊占業務收入總額的比例分別達到60%、30%和10%，形成較合理的格局，凈利潤達到2億元，實現三年翻一番。

在楊文倡的帶領下，轉型“激情之火”點燃了整個集團。2010年集團完成主營業務收入64.54億元、凈利潤1.28億元，分別增長19.15%、21.90%，凈資產收益率10.12%，國有及國有控股企業職工收入增長了14.93%。

精彩致辭：

同志們、朋友們：

辭舊歲歡慶發展碩果累，迎新年喜看益民氣象新。值此新春到來之際，我謹代表集團黨政班子向集團廣大員工致以節日的問候，向所有關心支持益民集團發展的各級領導和各界朋友致以美好的祝愿！祝大家新年快樂、身體健康、闔家幸福、萬事如意！

過去的2011年，對益民集團來說是緊扣發展戰略目標，自我加壓，不懈奮斗的一年，也是集團持續發展最快、運行質量最好的一年。主營業務收入超過80億，提前實現了新三年戰略規劃的三年確保目標，并保持了20%以上的增長，尤其是食品板塊增幅超過了集團平均水平；實現的凈利潤更是有史以來首次突破了2億元，提前實現了新三年戰略規劃的三年力爭目標。上市公司的資產整合重組成功，更為集團主業的做強、做大奠定了扎實的基礎。

2011年，也是益民人激揚激情，探索創新的一年。集團上下堅持通過資源聯動、投資并購、存量盤活和管控優化等“四個突破”，不斷推進集團發展；堅持通過創新機制，探索適合企業發展的經營模式，增強企業競爭實力；通過開發新品，加大科技投入，深化食品安全保障，不斷提高產品質量，有效地化解市場風險和困難，實現了產品市場的鞏固和擴大。

2011年，還是集團創先爭優，建功立業，發揚民主，關注民生，建設和諧益民成果顯著的一年。在慶祝建黨90周年之際，共有2名同志被市國資委分別命名為優秀共產黨員和優秀黨務工作者，8家基層黨組織、19位同志分別被評為光明集團先進黨組織、優秀共產黨員、優秀黨務工作者。預計在崗職工年收入平均增幅13.67%左右，增幅再次刷新歷史新高。

2012年，是集團新三年發展戰略的收官之年，更是迎接黨的十八大勝利召開之年。我們要繼續貫徹落實科學發展觀，在光明食品集團正確領導下，創新驅動，轉型發展。堅持方向不變、目標不動、激情不減，進一步整合產業布局，乘勢加速發展；以科技創新、市場創新促進企業轉型；創新管理模式，共享發展成果。

我們要以深化“創先爭優”為重點，引領、推進各項工作的轉型、創新、突破；進一步加快人才隊伍建設，完善黨務公開、廠務公開的長效、規范運作體系，健全勤政廉政建設的保障體系。

我們要堅持“以人為本”的理念，深化民生保障體系建設，在集團上下營造凝聚眾力、激情拼搏、和諧向上的文化氛圍，為全面實現集團新三年戰略“兩個翻番”的目標、以優異成績迎接黨的十八大勝利召開作出新的貢獻。

楊文倡：責任成就卓越

“我工作過的地方，都成為歷史上最好的時刻。”

作為益民食品集團的總裁、上海輕工外經公司董事長，楊文倡很自信，他有自信的資本。楊文倡也很執著，他有執著的追求。

沒有辦不好的企業，沒有干不成的事業——這是楊文倡的座右銘。

貼身經營創佳績

上海輕工業對外經濟技術合作有限公司成立于1955年，前身是上海輕工業局援外辦公室，如今是上海益民食品一廠（集團）有限公司旗下的一家大型國有企業。一家與外資結緣的國企，如何揮舞起資本經營的“點金棒”？從2001年到2010年，先后擔任上海輕工外經公司總經理、董事長的楊文倡，交出的那份漂亮答卷讓業內人士眼前一亮：主營收入從12.3億提高到120.6億，增長了近9.8倍；凈利潤從2049萬元提高到1.6億元，增長了7.78倍；凈資產也從2.28億提高到14億，增長了6.1倍！

楊文倡著力在企業的體制機制上堅持改革、深化改革，使公司“效益最大化、機制市場化、資產優質化、管理人性化”的經營理念貫徹始終。

“2002年前后，雖然公司經濟狀況不錯，但卻存在著自主發展能力不強和發展后勁不足的問題。究竟是小富即安還是銳意進取？那時候我就想，如果沒有銳意改革的勇氣，沒有驚險一躍的膽識，就不能把挑戰化為機遇，然后把機遇變成勝果。”楊文倡目光炯炯。

讓合資企業個個成功，讓經營業績年年翻紅，在激發經營者機制方面“長袖善舞”，在資本管理上“四兩撥千斤”。人家都說，能讓規模不大的外經公司做到這些，就是楊文倡的本事——他明確改革導向，推進企業經營者或經營者團隊的“貼身經營”。同時，配套設計了簡單高效的考核方法，按照經營者的經濟貢獻來進行獎懲考核，為企業發展創造寬松的環境，多做服務不設障礙。

“輕工外經公司旗下企業的老總職位，是許多人夢想的寶座。但如果要先拿出幾十萬元來‘貼錢’當老總，絕大多數人就要打退堂鼓了。事實上，想干一番事業的不怕拿出幾十萬元甚至上百萬元的‘保證金’，而公司管理層對愿與企業同甘苦共命運的經營者也更為放心！‘貼身經營’讓企業虧損的老總賠錢、企業盈利的老總賺錢，經營者和企業結合成共建共享的利益共同體，投資方就不大會為自己出的資金收益問題擔憂了。”

楊文倡還發現，對于海外公司經營者，有關部門曾明令不得持股。不少國有企業在海外辦的貿易公司、實業公司破產了，有的經營者不心疼：因為損失的錢都是企業的。更有甚者，明里為國有企業工作，暗里自己再開一家公司，暗渡陳倉。這樣，國有海外公司怎么經營得好？必須把經營者的個人利益和國家利益捆在一起，公司才有可能辦好。

于是，鼓勵海外經營者持股，目前條件無法持股就虛擬持股，雖然名義上經營者沒有股份，但實際交付了真金白銀的股金。輕工外經公司在非洲某國投資的進出口貿易公司，2003年實行了經營者群體虛擬持股30%，發展速度和效益便開始大幅提高，近年來的利潤都在1200萬元以上！

“我們得經常站在企業經營者的立場上來想問題看問題，當企業需要支持時，我們推一把，當企業遇到困難時，我們幫一把，努力為企業保駕護航，讓企業真正體會到，我們這個母公司是有價值的，是負責任的，是企業發展的助推器，而不是擺設和關卡。”

采訪剛進行了上半段，記者就發現楊文倡是個極具說服力的人——這正是多年來商海實戰中培養出的意志力與洞察力。

正因為如此，楊文倡成為了上海市勞動模范、業內知名的營銷和管理專家。

迎難奮進燃激情

在一般員工們心中，楊文倡一直是一個“有德、務實、清廉、謙和”的好領導；而熟悉楊文倡的人都知道，他其實還是個胸中藏著一團火球的“火種”。

“我做事，習慣了風風火火的。”楊文倡說，“搞工作一定要有激情，沒有激情，必然一事無成。”

2008年3月，楊文倡挑起了益民食品集團總裁這副沉甸甸的擔子。

益民食品集團，旗下有眾多國內馳名、國際知名的品牌，如“光明”、“大白兔”、“冠生園”、“梅林”、“正廣和”、“一只鼎”、“96858”等等。說是以食品制造為主業，但當時的品牌食品的發展速度還不快，戰略發展方向也還不清晰，歷史遺留問題、虧損企業眾多，經濟運行質量的改善與發展速度始終是年年有、小步走。

“在我的辭典中，小步走不是發展。”楊文倡說得斬釘截鐵：“企業不能又好又快地發展，是經營團隊的不作為，是失職的表現。激情，是有作為的積極表現。”

于是，要又好又快發展的激情驅動著楊文倡，楊文倡又用他的激情之火點燃他的團隊，風風火火地放手干了起來。

目標要有激情。“用2年時間基本解決歷史遺留問題。”果然，到了2009年年底，包括那些拖了10余年依然懸而未決的歷史遺留問題都基本解決了，40多家四級次企業通過關停并轉，在短短的半年時間內全部壓縮到三級次，扁平化管理初顯成效。

氛圍要有激情。在制訂新三年發展戰略過程中，有些好心人就婉轉地勸說楊文倡：現在的市場形勢很不樂觀，金融危機、通脹壓力都成為了媒體報道的常用詞了，你經營的又是競爭性非常激烈的行業，太難了！

楊文倡笑著說：“挑戰越強的領域機遇越多，激情也越強。”轉過身，他對企業老總說：“目標已經明確，現在的當務之急是領導要有責任去營造想干事、能干事、干成事的氛圍。”

措施要有激情。楊文倡把措施的激情濃縮到“聚焦突破”四個字上——資源聯動的突破，收購兼并的突破，盤活存量的突破，管控模式的突破。只有敢于“四個突破”，新三年戰略才能實現。過去，旗下各品牌公司開拓市場，你打你的，我攻我的，做得好的，國內市場處處安營扎寨，能力有限的，只能在上海及周邊省市小打小鬧。

“在一個集團中，我們為什么不能握成一個拳頭合力開拓市場？”一個命題拉開了資源聯動突破的戰役。于是，企業與企業間的無形的市場圍墻被推倒了。2010年食品制造板塊產品更新率達到40%，同比增長10個百分點，銷售收入同比增幅23%，超過集團平均增長約4個百分點。

激勵要有激情。2010年，楊文倡把壓力的傳遞作為激勵的一種方式。原先年初已經制訂了較高的全年發展目標。年中，看到企業發展態勢越來越好，便將全年的力爭目標改成了確保目標。目標下達后，迅速得到了企業的支持。許多同志說：自我加壓也是一種激勵，不僅有實效，而且增強了超常規實現戰略的信心和基礎。年末再盤點，其實整個集團的發展速度又突破了力爭目標，主營業務收入與2009年同比猛增了19%，凈利潤猛增了21.9%。

“2010年我們的發展主要還是依靠自然增長，速度還不夠。2011年是我們實施新三年戰略的關鍵年，一定要加快收購兼并的突破。不能松懈啊！”楊文倡目光如炬，“當然，集團有好的效益，員工就要有所受益。我們近年來一直在堅持做好以“八送”為核心的困難幫扶工作，2008年以來全系統共送出困難幫扶金約1200萬元，而2010年我們集團國有及國有控股企業職工收入增長也達到了14.93%！”

圍棋精髓寫人生

楊文倡喜歡下圍棋，并且擁有業余三段的高水準。

“雖然只是簡單的黑白兩色子，但圍棋變幻無窮，也讓我受益匪淺。如何運籌帷幄，如何排兵布陣，如何踏踏實實走好每一步，不擺空城計不講假大空，這每一著都蘊涵人生的啟迪。”楊文倡的人生與圍棋精神不可分割。“不用虛假利潤粉飾太平，不拿虛幻前景迷惑領導，不把不實資產留給后人，是我經營管理的座右銘。其實，這也與我的圍棋情節很有淵源呵。”

1951年出生的楊文倡，16歲當兵去了北京，干了十年技術兵種，練好了身體也學到了本事。楊文倡有良好的英文基礎，轉業回地方很容易就找到了工作，先當上了科技資料室的翻譯，并有了40多萬字的譯文作品。在上海電影機械廠從普通職員一路做到了企業及集團公司領導，上世紀90年代初，他又去了施樂復印機公司擔任市場總監。

楊文倡干過很多行業，去過很多公司，可不論環境怎么變化，他的努力與認真從來就不曾改變，所以，別人干不好的事情他總是想辦法去干好，別人解決不了的問題，他總是千方百計要琢磨出金點子去解決，并且出色完成。1990年，一家獵頭公司找到楊文倡，開出了年薪10萬美金的優厚待遇讓他跳槽去一家外企當高級管理人員——這在20年前可是天文數字般的薪金報酬啊！

“我當時沒有選擇出去干，現在也不為此而遺憾。我一直是體制里的干部，我就想在自己的能力范圍內把工作做得最好，這也算是實現自我價值的一種方式吧！”

楊文倡被評為了2008年至2009年年度上海市職工信得過經營者。“這個榮譽我很在乎，職工信得過最實在呵！”楊文倡的笑聲爽朗。而這每次沉思、每次微笑之下，都藏著他那一顆拳拳赤子之心。