喬治·巴克利-3M公司全球CEO介紹

個人簡介

姓　　名：喬治·巴克利

性    別：男

擔任職務：全球CEO兼總裁

所在單位：3M公司

人物小結：

再也沒有公司能比3M更好地詮釋什么是創新，以及應該如何創新。作為一家上百年的多元化產品制造商，3M的成功既令人信服，又令人困惑：它的產品譜系圖復雜綿長，不但能跨越廣闊的市場空間，還保持著隨機向新市場延伸的內在活力。所以，就連當下最活躍的高科技巨頭也愿意將它視為創新偶像，因為“即使不能預測3M接下來會做什么，你也知道這家公司會持續成功”。

當工程師出身的巴克利(George W. Buckley)就任3M首席執行官時，外界普遍對他寄予了厚望，人們認為他能真正理解3M的精神和需要。盡管他的前任、杰克.韋爾奇的忠實追隨者吉姆.麥克納尼曾用GE門派的法寶——六西格瑪為3M創造了優異的財務表現，但人們也發現這個嚴謹的工具卻給3M的組織內部留下了隱藏的內傷，3M的創新活力大不如前，推出新產品的數量和速度都大打折扣。

與麥克納尼相比，巴克利有著科學家般天生的好奇心，行為舉止像個大學教授，既博學多才，又童心未泯。他來到3M后，解除了3M科學家頭上的六西格瑪緊箍咒，讓他們不必為了一個研發項目，填上幾十頁的表格，盡述項目的潛在商業應用、市場規模大小、生產時可能要考慮的問題等。巴克利說，“創新本身就是一個無秩序的過程，你不可能在創新中實施六西格瑪標準，然后說創新進度有點落后了，我打算安排周三想出三個好點子，周五再來兩個。”

對于一家年研發投入高達數十億美元的公司來說，用六西格瑪來大刀闊斧地削減成本，能在收益上產生立竿見影的效果。然而在經濟衰退時，堅持研發的高投入，需要的就不只是勇氣，還有定力和遠見。巴克利說，我們做了很多努力使3M創新引擎重回正軌，如果把注意力全部放在經濟上，就很容易忽視我們今天建立的創新浪潮。

現在，3M的創新活力指數(即過去5年中引進的新產品比例)已接近30%，是幾年前的四倍以上，這是3M公司的“創新復興”。領導一家這樣創新的公司，關鍵就是理解并尊重創新的內在規律，維護公司里不斷生長的創新生命力，不保守也不冒進，關于如何做到這一點，巴克利應該是最適合的代言人。

飛躍蕭條的創新

創新的重要意義在于，當客戶在不同的產品間選擇時，它能讓你從眾多競爭對手中脫穎而出。這就是我們為什么要持續投入研發，全心全意地進行創新的原因之一。即使在經濟景氣非常差時，我們也堅持那么做，而且在衰退時期創新比經濟景氣時更重要。3M思高膠帶就是在美國處于經濟大蕭條的1930年代誕生的。人們當時用它來修補家里的東西，以省去重置的費用。這個產品至今仍是3M的明星產品之一。

這就是為什么我們要持續地投入研發，全心全意地進行創新的原因之一。即使在經濟景氣非常差的時候，也堅持那么做。最近，3M又在新加坡和印度開設了實驗室，雖然許多公司也會開設實驗室，但它們卻不能保證投入必有產出。可是對于3M來說，最終總是能將我們的研發變成實際產品，這正是3M持續壯大的成功所在。如果我們削減了創新的投入，那可能是損害甚至是徹底毀了公司的未來。

一個公司可能擅長很多不同事情，但3M的強項就是創新。創新是3M的主要增長驅動力。對于3M來說，創新絕對是一件物有所值的投資。3M在產品創新和流程創新上表現出色，兩者相輔相成，形成了公司的核心競爭力。

在3M的產品中，運用的通常不是單一的技術，而是幾個技術的集合，即使是一個看似非常簡單的產品，例如3M的創始產品——砂紙，如果從顯微鏡中觀察，你就能看出砂紙表面似蘑菇云的形狀，這不但要運用到化學技術，還有我們機械工程師的努力。這樣的產品，不僅非常有效，而且可以維持競爭優勢，在市場中持續熱銷。

通常，科學家們都是勇于探索的，但他們可能擁有很多技術，卻不愿意將這些技術與公司內的他人分享，而是牢牢攥在自己手里。在3M，情況就截然不同了，我們鼓勵分享，當其他人使用自己開發出的技術時，研發人員會相互慶祝。因為技術的分享和碰撞才給3M創造了如此多令人印象深刻的突破，這像是某種自生組織的網絡結構(Self-organizing Network)。3M像一個有機體而不是一個組織。表面上看，3M就像是一個糖果鋪，有如此多誘人且毫無關聯的產品和技術。實際上，這些看似無關的產品卻有它們的內在聯系。這就是3M關于什么是創新的核心概念。

創新的系統邏輯

創新本身就是一個無序的過程，無法被任何的系統或組織來框定限制。所以在3M，我們做的只是設定一些終極的原則，真正創新的過程都掌握在那些充滿創意的員工手中。

2000年時，3M的工程師提出，將增亮膜產品運用到液晶顯示器上，可以提高顯示器亮度、節約電量。當時，可持續發展還不是中國社會關注的重點，所以當那個工程師向客戶提出這一想法時，人們的第一反應都是：顯示器是外接電源的，何必多此一舉通過貼膜來省電增亮？所以最初，我們只是將這個產品向筆記本廠商推廣，因為使用增亮膜可以延長筆記本電池大約30%的續航時間。而現在，增亮膜的使用范圍已經非常廣泛了。在低碳潮流下，幾乎所有的LCD產品都使用了增亮膜，電視機的能耗減少了1/4，這影響很大，要知道，在中國，電視是第三大家庭耗電產品。

在3M，無論是誰提出的新鮮、有創意的想法，我們都愿意傾聽和接受。比如，有人提出一個關于水務處理方面的想法，即使我們沒有任何這方面的業務，也愿意先了解他的想法。現在，水處理已成為我們的一個新興業務。3M有成百上千種產品，進入了數百個市場，正是因為3M能開放地接受新事物、新觀念，這就像是在糖果店里變魔術，非常美妙。

面對眾多天馬行空的想法，隨之而來的挑戰就是如何判斷并選擇合適的項目。3M對一個新產品的成功率及目標收益的評估，一年內要進行成百上千次，這是非常困難的。但如果只有一個項目，公司就別無選擇，只能孤注一擲；如果有兩個，成功率也就只有50%。所以我們總是盡可能多地提出潛在項目，擴大選擇范圍，通過組合管理來降低總體風險。

我們從不將未來放在偶然性上。從我們的經驗看，大約半數產品創新的想法最終無法帶來巨大的成功，所以需要預見失敗。有些公司愿意押寶那些耗資巨大、耗時漫長的大項目，如果成功了最好，一旦失敗就元氣大傷，甚至是滅頂之災。但3M有非常多的小項目，即使它們只是帶來數百萬美元銷售的產品，但因為我們有很多這樣能實現幾百萬銷售額的產品，聚少成多，就可以從中賺到大錢。這就是3M的思維方式，也是3M的獨特能力：善于管理產品組合的復雜性。通常，一個企業最多有2-3個維度，但我們最少有4-5維組合的架構，包括區域的維度，即不同區域的市場；不同的業務維度，例如我們有汽車業務、健康護理業務等，這些之間互相交叉。另外，我們還有多重技術平臺。我們能將復雜性變成競爭優勢，因為很少有公司能像我們一樣適應復雜性、且管理好復雜性。

雖然我認為沒必要增加不必要的復雜性，但當你有40多種技術，在數百個國家的市場里銷售，公司的組織架構必然會變得復雜，像很多革命性的事件一樣，我們也學會了與復雜性和諧相處，只要它能被控制在一個可操作的框架下，讓事情的發展都可預期，且自行運轉良好，這樣的復雜既是你能承受的，也是你所需要的。

首席創新精神官

創新的最大難處在于，沒人能確切地知道它的成功率，因為這世界上沒有關于未來的數據。那么我們為什么還要繼續冒險創新呢？

幾年前我在芝加哥進行一個內部演講時，鼓勵管理層對員工進行培訓。當時美國正處于一個衰退期，一個經理問我：“喬治，如果在眼下那么艱難的情況下我們把錢花在員工培訓上，他們以后離開公司怎么辦？”我反問道，“那么，如果我們不培訓，他們留下來又怎么辦？”培訓可能是有風險的，創新也一樣，也可能有風險。生命中有很多事情令你恐懼，你可能怕牙醫、怕狗，或其他什么東西。而戰勝恐懼最好的辦法就是直面它。所以，對3M來說，風險是與創新一并而來的，是公司發展中必須承擔的責任之一；同時，我們很清楚在自己熟悉的領域創新成功率會更高。我們不會放棄擅長的領域，但也必須在原有的產品組合中增添新的元素。所以，創新不僅需要承擔風險，更需要權衡取舍，找到最佳平衡點。

而領導者應該做的就是，讓員工知道創新的重要性，并創造出一個讓人們敢于進行創新實驗的環境。領導者是一個多重身份的集合體，有時候你是領導，有時候像老師，有時候像父親。你不能用恐懼激勵員工，你必須用愿景激勵他們，為他們搭建夢想，讓他們在夢想的激勵下開始行動。作為公司的CEO，我更像是公司的“首席創新精神官”，或者說“創新拉拉隊長”。我會不斷地在各種場合，如內部講話、開會、演講或給員工寫信，強調創新是如何地重要，鼓勵科學家和工程師們，給他們自豪感，讓他們知道公司和我對他們的重視。

很久以前，我曾問過一位工程師：“你能造出像日本一樣的優秀引擎嗎？”他回答說，“可能有些方面比他們更好，有些方面就差強人意了”。這樣的回答在我看來是大錯特錯的。如果你打算制造跟其他公司的產品一樣的引擎，就意味著你其實只想達到平均水平，這本身就是與創新的初衷背道而馳的。你必須總是想要制造出更好的產品，做開創革命性的技術，建立高的標準，所以信念非常重要。

我認為，對于一個優秀的領導者來說，一個重要素質就是敢于也擅于放手，你不必去審查員工工作的每個細節，只要建立起一個合適的、不偏不倚的考核標準，然后給員工充分的信任和授權。當然，這么做的前提是你要找到合適的人才，然后領導者就應該像大家長一樣，只要謹慎地在一邊關注他們的行動就好了。