李景波-第三軍醫(yī)大學(xué)第一附屬醫(yī)院院長介紹

西南醫(yī)院院長李景波：以數(shù)字化帶動效率

李景波院長領(lǐng)導(dǎo)的西南醫(yī)院（第三軍醫(yī)大學(xué)第一附屬醫(yī)院）近年來獲得了一長串的科技“第一”：數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)水平全國醫(yī)院第一；兩獲國家科技進(jìn)步一等獎全國同級醫(yī)院第一；獲國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目連續(xù)四年全國同級醫(yī)院第一；臨床模擬技能培訓(xùn)中心全國第一……

“院長能力的提升在于醫(yī)院整體的發(fā)展，而不是院長個人在醫(yī)療學(xué)術(shù)上的提升。每當(dāng)看到我的管理成就，我就感到非常愉快。”從事了23年醫(yī)院管理工作的李景波這樣說道。

軍人·文人

很多人沒想到，作為一所醫(yī)療年收入高達(dá)21億元的軍隊(duì)醫(yī)院的院長，李景波并沒有什么輝煌的背景，而是從邊疆的一名普普通通的衛(wèi)生兵做起的。

“我十幾歲時就進(jìn)入新疆軍區(qū)汽車部隊(duì)當(dāng)上了一名衛(wèi)生員，成為一名軍人、一名醫(yī)務(wù)工作者。無數(shù)次緊急集合、無數(shù)堂軍事訓(xùn)練課、無數(shù)個臨時任務(wù)，讓自己磨煉出能吃苦、不服輸?shù)能娙藗�性。”李景波對這段經(jīng)歷念念不忘，因?yàn)樗�塑造了自己不畏艱難、百折不撓的人生態(tài)度。

李景波的另一個人生轉(zhuǎn)折發(fā)生在1995年，這一年，他從醫(yī)療崗位走上了管理崗位。此后，管理成為了他的專業(yè)，在歷任了西南醫(yī)院醫(yī)教部副主任、主任、副院長等職后，2006年他接掌了西南醫(yī)院院長的“帥印”。

都說陜西出文人，身為陜西人的李景波在軍人的威武之下，還蘊(yùn)含著深厚的文學(xué)底蘊(yùn)。在他看來，衛(wèi)生事業(yè)管理者一定應(yīng)是知識復(fù)合型人才，不但要深諳醫(yī)學(xué)知識、管理知識，還要懂得社會文理，甚至通曉數(shù)學(xué)、哲學(xué)。身為全軍衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)委員會副主委、衛(wèi)生部人才中心的特聘專家，李景波經(jīng)常在總后衛(wèi)生部、衛(wèi)生部組織的會議上傳授自己的所知和所思。他呵呵笑著說：“我現(xiàn)在努力做學(xué)者型領(lǐng)導(dǎo)，假如哪天不當(dāng)院長了，我還可以到學(xué)校里當(dāng)教師，甚至可以到企業(yè)當(dāng)顧問。”

長江上游的醫(yī)療航母

這是一所沒有圍墻、所有區(qū)域?qū)�公眾敞開的醫(yī)院。第一次來醫(yī)院的人，會在不知不覺間發(fā)現(xiàn)自己已置身于山明水秀的醫(yī)院懷抱中。

醫(yī)院依山而建。從微波蕩漾的心連心廣場進(jìn)入外科大樓，這也是西南醫(yī)院的標(biāo)志性建筑——一座樓頂可停直升機(jī)的國內(nèi)最大的單體醫(yī)療用房。在從外科大樓向門診樓的行進(jìn)中，雖然人在同一水平面上走，隨著山勢的降低，樓層卻在變高，漸行至門診大樓，地勢又變得高起來，從外科大樓至門診大樓，建筑群整體形似一艘航母，船尾是外科大樓，船頭正是投資3億多元、2007年7月7日投入使用的門診大樓。

門診大樓的設(shè)計(jì)理念強(qiáng)調(diào)智能、節(jié)能和人性化。樓體中部是綠色中庭，兩側(cè)的醫(yī)療區(qū)域均劃分成各自相對獨(dú)立的小區(qū)域，每個小區(qū)域都有凈化水供患者飲用。天棚可按光線強(qiáng)弱、溫度的高低自動合攏（熱）、打開（冷）。其建筑規(guī)模達(dá)7.6萬平方米，堪稱亞洲第一。

雖然樓層多、面積大，但患者并沒有感受到跑來跑去、樓上樓下奔波的不便，這要得益于科學(xué)化的流程：每層樓都設(shè)有檢驗(yàn)窗口、掛號和收費(fèi)窗口，并且設(shè)在每層樓的相同位置上。

掛號和收費(fèi)窗口合二為一，每個窗口都可以掛號、交費(fèi)，并可依據(jù)病人流量的多少隨時增減窗口，其他醫(yī)院里常見的9點(diǎn)前掛號高峰、9點(diǎn)后收費(fèi)高峰的現(xiàn)象在這里很難見到。

門診大樓投入使用后，西南醫(yī)院門診量年均增幅達(dá)14.3%、住院量年均增幅21%，2009年全年門急診達(dá)211萬人次、住院病人9萬人次、手術(shù)4.53 萬臺次。其中，門診患者中外省病人占22%；住院患者中外省病人占28%，部分品牌科室超過50%。

西南醫(yī)院的外科大樓、門診大樓建筑群外形酷似一艘航母，恰與其在中國西部地區(qū)的醫(yī)療戰(zhàn)略——“成為長江上游的醫(yī)療航母”不謀而合。

掌舵這艘“航母”，李景波保持了西南醫(yī)院逐年高速的增長，2009年比2008年醫(yī)院總收入凈增長4.8億元，僅增長部分就相當(dāng)于一所普通三甲醫(yī)院的全年收入。李景波是如何做到的？

生態(tài)型學(xué)科建設(shè)

用“適者生存”的理念發(fā)展學(xué)科，是李景波亮出的第一劍。“重點(diǎn)學(xué)科要變大、變強(qiáng)，就必須給學(xué)科自我成長的環(huán)境，使其自我完善，優(yōu)勝劣汰。”李景波堅(jiān)持整合和拆分兼顧的彈性建設(shè)思路，提出了“布局動態(tài)優(yōu)化、發(fā)展優(yōu)勝劣汰、環(huán)境開放共贏、創(chuàng)新自主活躍”的“生態(tài)型”學(xué)科發(fā)展新理念。

其他醫(yī)院通常采取的扶持重點(diǎn)學(xué)科的做法不一樣，李景波引用“適者生存”的理念，給各學(xué)科一定的自主發(fā)展空間，同時優(yōu)勝劣汰，讓被管理的人和事達(dá)到動態(tài)的平衡。“管理沒有絕對的對和錯，不同時期的管理措施也不一樣，正如老子所說，管理的最高境界是‘不知有之’。”李景波說。

“生態(tài)型”學(xué)科發(fā)展理念帶來了學(xué)科建設(shè)的活力，目前，西南醫(yī)院的學(xué)科布局呈四個層級發(fā)展，即由燒傷等12個國家重點(diǎn)學(xué)科、眼科和消化這兩個國家重點(diǎn)培育學(xué)科、國家重點(diǎn)建設(shè)中西醫(yī)結(jié)合專科、國家臨床藥理基地組成“國家隊(duì)”；由燒傷等5個全軍專業(yè)研究所和骨科等8個全軍專科中心組成的“八一隊(duì)”；由14個重慶市專病研究所和5個重慶市重點(diǎn)學(xué)科組成的“地區(qū)隊(duì)”；由輸血、中醫(yī)等特色專科組成的“專業(yè)隊(duì)”。各學(xué)科的專家教授，人人皆有自己的“一招兒鮮”，即專注的研究方向，并能在其研究領(lǐng)域內(nèi)成為醫(yī)院內(nèi)、重慶地區(qū)乃至全國的行業(yè)精英。

“人才素質(zhì)的問題解決了，提高技術(shù)僅僅靠‘望、聞、問、切’還解決不了問題，這時要靠設(shè)備。”李景波認(rèn)為，當(dāng)醫(yī)院發(fā)展進(jìn)入平臺期時有投入才能發(fā)展。在設(shè)備投入上，西南醫(yī)院一直敢為人先，引進(jìn)了世界先進(jìn)的PET/CT、雙源螺旋CT、高清晰度達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人系統(tǒng)、亞洲最大的48座高壓氧艙群，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療診治技術(shù)平臺與世界同步。

走群眾路線

人本化的人才政策是李景波亮出的第二劍。

李景波一直認(rèn)為，沒有滿意的員工就沒有滿意的病人，醫(yī)院的效益最終取決于醫(yī)院是否為員工提供了高質(zhì)量的內(nèi)在服務(wù)。

越是文化層次高的員工，越看重工作單位的氛圍。知識型員工渴望得到尊重，渴望在自己的專長領(lǐng)域中當(dāng)家作主。西南醫(yī)院形成了“人人都是人才，人人都能成才”、“想干有機(jī)會、能干有崗位、干好有地位”的大人才觀，使得西南醫(yī)院成為吸引人才的強(qiáng)大磁場。同時醫(yī)院也注重培養(yǎng)和塑造國家級領(lǐng)軍人才，激發(fā)了全院人員的歸屬感、使命感和自豪感。全院高級職稱324人，三級以上專家教授18人，博士、碩士以上學(xué)位人員占到職工總?cè)藬?shù)的85%。

“人人都是管理者，人人都在管理中”，這種人本化的管理理念增強(qiáng)了上下級之間、官兵之間的凝聚力，也使得每位員工都有當(dāng)家作主的感覺。套用部隊(duì)的一句老話：“千難萬難，充分發(fā)動群眾，把群眾智慧集中起來就不難”。對員工保持不變的尊重，滿足員工的合理需求，贏得員工對醫(yī)院的忠誠，才能更好地為患者服務(wù)，提高患者滿意度，才能將這種忠誠轉(zhuǎn)化到患者身上，患者的忠誠最終給醫(yī)院帶來了適當(dāng)?shù)睦麧櫤烷L遠(yuǎn)的發(fā)展。“要確保一線服務(wù)部門或人員能為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就需要管理部門為內(nèi)部員工提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部服務(wù)和后臺支持。”李景波堅(jiān)信，為員工提供一個保證利益、健康、發(fā)展的工作環(huán)境，醫(yī)院才有可能提供比競爭對手更多的價值。

廣義數(shù)字化目標(biāo)

“以數(shù)字化帶動效率。”這是李景波亮出的第三劍。

進(jìn)入醫(yī)院，患者就進(jìn)入了醫(yī)院的“信息懷抱”：一層大廳的自動掛號機(jī)、每個診室門口上方視屏里滾動顯示著當(dāng)前就診人和下位就診者的名字、電子病歷和所有的檢查報告均全院共享。

西南醫(yī)院早在2001年就實(shí)現(xiàn)了醫(yī)生工作站打印檢驗(yàn)報告；2002年，PACS 全面上線；2003年，心電圖資料可全院共享。現(xiàn)在，西南醫(yī)院已達(dá)到全面數(shù)字化——電子病歷、檢驗(yàn)、影像、醫(yī)療質(zhì)量檢測、設(shè)備、對外醫(yī)療服務(wù)、手術(shù)室監(jiān)管、放射、超聲、病理……數(shù)字化實(shí)現(xiàn)了99.95%以上的點(diǎn)覆蓋，全院無紙、無片。就連一直因其特殊性和復(fù)雜性而無法納入電子處方的中藥處方，西南醫(yī)院也有重大突破，實(shí)現(xiàn)了中藥處方系統(tǒng)和“軍衛(wèi)一號”工程的無縫連接。

4000余個常用方劑及成藥處方、600余個常用中藥數(shù)據(jù)庫，使得中藥處方實(shí)現(xiàn)了自動計(jì)價，并具有經(jīng)驗(yàn)方、自擬方實(shí)時添加的功能，極大地提高了中藥處方效率，簡化了中藥收費(fèi)程序。

醫(yī)院各種信息源點(diǎn)的全面數(shù)字化和所有醫(yī)療文書的電子化處理，使醫(yī)生有更多的時間花在診療上。

同時，數(shù)字化技術(shù)降低了特定流程的差錯率。西南醫(yī)院建成了條形碼和具有雙向傳送功能的醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)系統(tǒng)。醫(yī)生開據(jù)檢驗(yàn)申請后，電腦可打印條形碼并自動將它貼在采樣容器上。檢驗(yàn)儀器可依靠條形碼自動識別樣本并進(jìn)行分析檢驗(yàn)，檢驗(yàn)結(jié)果通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時傳遞至醫(yī)生工作站，最大限度減少容易出錯的人工操作環(huán)節(jié)。

數(shù)字化給醫(yī)院帶來了高效率。在門診量、住院量逐年上漲的形勢下，患者等候時間卻不斷減少。住院患者出檢查報告時間僅為1.4小時、檢驗(yàn)出報告時間僅用 1.2小時。平均住院日由1999年的16.34天持續(xù)下降至2009年的10.20天。在醫(yī)療業(yè)務(wù)總量增長20%的情況下，各類診斷、治療質(zhì)量指標(biāo)在原有較高水平上穩(wěn)中有升，患者滿意率始終保持在97%以上。

如果說西南醫(yī)院推倒了圍墻，是拆除了醫(yī)院與患者之間有形的墻，那么，西南醫(yī)院正在利用信息化來化解醫(yī)院和患者間一堵無形的墻，這堵無形的墻就是醫(yī)患間的信息不對稱。

“患者就醫(yī)需求在增長，就醫(yī)過程中依法維護(hù)自身權(quán)益的意識在增長，對醫(yī)療保健信息的要求也在增長，服務(wù)質(zhì)量與患者需求之間的差距可用數(shù)字化彌補(bǔ)。”李景波希望以信息化為基礎(chǔ)謀求建立新型醫(yī)患關(guān)系。讓患者在就醫(yī)時，享有一個服務(wù)透明、信息對等、溝通方便的個性化服務(wù)環(huán)境；利用網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)、觸摸屏等多種途徑的投訴和建議服務(wù)給患者充分的話語權(quán)。

在西南醫(yī)院持續(xù)推進(jìn)“數(shù)字化”的努力下，患者現(xiàn)如今即便不在醫(yī)院，也同樣可以享受到數(shù)字化的便利。

2007年，西南醫(yī)院建立了網(wǎng)上虛擬醫(yī)院系統(tǒng)和“移動醫(yī)網(wǎng)”，醫(yī)院安排專人負(fù)責(zé)回答網(wǎng)上的咨詢問題并協(xié)調(diào)網(wǎng)上掛號，患者還可通過手機(jī)聯(lián)通服務(wù)平臺預(yù)約掛號。目前，預(yù)約掛號量占門診總量的15%?20%，預(yù)約成功率超過80%。

西南醫(yī)院還通過網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)短信平臺向患者提供檢驗(yàn)結(jié)果、檢查結(jié)果、費(fèi)用等信息的查詢。給患者異地就醫(yī)帶來極大方便，也有利于其他醫(yī)院了解患者的病史記錄。

“數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)應(yīng)更多地考慮到社會公益性，而不僅僅是局限在醫(yī)院內(nèi)部某個新型軟件的開發(fā)和使用上。”李景波在信息化建設(shè)上考慮得更遠(yuǎn)，希冀著將西南醫(yī)院的技術(shù)優(yōu)勢、經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢帶動區(qū)域和社會的數(shù)字化醫(yī)院發(fā)展，進(jìn)行廣義數(shù)字化醫(yī)院的探索。目前，西南醫(yī)院已建立起覆蓋周邊26家醫(yī)院的數(shù)據(jù)共享體系，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程醫(yī)療、遠(yuǎn)程教學(xué)和遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)共享，并在此數(shù)據(jù)共享體系上建立了雙向轉(zhuǎn)診體系。

帶隊(duì)航母艦隊(duì)

雖然西南醫(yī)院是老牌數(shù)字化醫(yī)院，數(shù)字化開發(fā)早、應(yīng)用深入、效果好，但數(shù)字化開發(fā)較晚的醫(yī)院憑借后發(fā)優(yōu)勢漸顯后來者居上的態(tài)勢，給醫(yī)院帶來了壓力。持續(xù)深入的新醫(yī)改、日趨激烈的外部競爭形勢，這些也都對醫(yī)院的發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何在較高平臺上仍然保持快速的增長？如何在適度規(guī)模的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)效益突破？如何在抓質(zhì)量、安全、效率、創(chuàng)新上作出新文章？

李景波的答案是：“從規(guī)模擴(kuò)充型向內(nèi)涵發(fā)展，從數(shù)量攀升型向質(zhì)量效益型發(fā)展，從粗放式管理向集約化管理發(fā)展，從偏重經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)控向提升核心競爭力發(fā)展。” 通過這四個發(fā)展，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化、智能化、人性化和精細(xì)化。

地處西部的西南醫(yī)院始終承擔(dān)了西部醫(yī)療“排頭兵”的責(zé)任，不僅源源不斷地為部隊(duì)輸送合格的醫(yī)學(xué)人才，并積極主動地承擔(dān)了對西部地方醫(yī)院的技術(shù)幫帶、人才培養(yǎng)。與新疆、西藏、貴州、四川、重慶等地的47家醫(yī)院建立了長期技術(shù)幫帶關(guān)系。以西南醫(yī)院為主體建立起的多家醫(yī)院數(shù)據(jù)共享體系，因其實(shí)現(xiàn)了雙向轉(zhuǎn)診，使得周邊的26家醫(yī)院如同圍繞在西南醫(yī)院這艘“航母”周邊的26支艦隊(duì)。

成為長江上游的醫(yī)療航母，是李景波的理想，也正在漸漸地變成現(xiàn)實(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)力自白

記者：您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格推崇“不知有之”，一個管理者如何能達(dá)到這樣的境界？

李景波：想要達(dá)到“不知有之”的境界，領(lǐng)導(dǎo)者自身必須具備兩個條件，一是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，二是授權(quán)藝術(shù)。

記者：院長的工作十分繁忙，您如何進(jìn)行自我調(diào)節(jié)？

李景波：現(xiàn)代人工作壓力大，容易疲勞，如何才能精力充沛？最重要的是不要把工作看成負(fù)擔(dān)，享受工作的樂趣，甚至把工作當(dāng)成一種良好的休息方式，這是我多年來保持十足精力的真正原因。

當(dāng)然，做院長也要注重個人健康。我每天來到辦公室都要先做完早操才開始一天的工作。

記者：您的管理格言是什么？

李景波：高調(diào)做事、低調(diào)做人，用心做事，用情做人。