丁強-復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院院長介紹

個人簡介：

丁強，男，1963年4月出生，中共黨員，1995年上海醫(yī)科大學(xué)博士畢業(yè)。

人物小結(jié)：

1996年破格提升為副教授，1997年被指定為碩士生導(dǎo)師，1999年破格晉升為教授，后任博士生導(dǎo)師。歷任上海醫(yī)科大學(xué)附屬中山醫(yī)院主治醫(yī)師；上海醫(yī)科大學(xué)附屬華山醫(yī)院主治醫(yī)師，泌尿外科副主任，泌尿外科主任；上海醫(yī)科大學(xué)泌尿外科研究所副所長。

2003年起擔(dān)任復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院副院長，2007.年為復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院副院長（主持工作），2008年4月起擔(dān)任復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院院長。

現(xiàn)任中華醫(yī)學(xué)會泌尿外科學(xué)會委員，腫瘤學(xué)組副組長；中華醫(yī)學(xué)會上海分會泌尿外科學(xué)會副主任委員。現(xiàn)擔(dān)任中華泌尿外科雜志編委、中華外科雜志編委、中華實驗外科雜志編委、臨床泌尿外科雜志編委等。1995年被確認(rèn)為上海醫(yī)科大學(xué)梯隊接班人，1996年榮獲衛(wèi)生部“優(yōu)秀青年人才”，1997年入選首批上海市衛(wèi)生局“百人計劃”，1998年入選上海市“科技啟明星”，1999年榮獲團中央“全國青年崗位能手”稱號，現(xiàn)為復(fù)旦大學(xué)泌尿外科學(xué)科帶頭人。

作品及成就：

在國內(nèi)較早開展了前列腺根治性手術(shù)、可控性全膀胱手術(shù)以及泌尿外科腹腔鏡手術(shù)等，同時大量開展腎上腺手術(shù)、腎癌根治術(shù)以及腎移植等手術(shù)，積累了豐富的經(jīng)驗，為許多病人解除了痛苦。

學(xué)術(shù)上富有開創(chuàng)精神。主持的科研項目“構(gòu)建膀胱癌表達(dá)野生型P53和反義H-ras基因”和“穿孔素表達(dá)與腎移植急性排斥反應(yīng)研究”獲國家自然科學(xué)基金資助；“前列腺癌早期診斷研究”獲衛(wèi)生部基金資助；“肌源性干細(xì)胞注射治療壓力性尿失禁”獲上海市科委基金資助。同時作為主要研究者參加了包括衛(wèi)生部臨床學(xué)科重點項目以及“211工程”項目在內(nèi)的多項重要研究。

在國內(nèi)外雜志上共發(fā)表論文90余篇。曾獲得包括教育部科學(xué)技術(shù)進步二等獎在內(nèi)的多項獎勵。作為副主編完成了《泌尿外科巡查手冊》，《外科袖珍手冊》，《簡明藥物手冊》以及《泌尿外科分子生物學(xué)》等專著的編寫工作。參加了《現(xiàn)代外科學(xué)》、《實用外科學(xué)》、《當(dāng)代泌尿外科學(xué)》等編寫。積極參與教學(xué)工作，至今已培養(yǎng)泌尿外科博士研究生6名，碩士研究生5名。

曾榮獲團中央“全國青年崗位能手”衛(wèi)生部“青年優(yōu)秀人才”入選上海市衛(wèi)生局“百名跨世紀(jì)人才”及上海市科委“啟明星計劃”擅長泌尿系腫瘤前列腺疾病及泌尿系結(jié)石的診治獲得國家自然基金資助兩項獲得衛(wèi)生部基金資助項國家教委基金資助項上海市衛(wèi)生局和上海市科委基金資助各項國家十攻關(guān)項目子課題項科研經(jīng)費余萬元獲國家教委科技進步等獎項全國泌尿外科科技成果優(yōu)秀獎項上海市科技發(fā)明等獎項。

丁強：坐擁華山 仰望星空

危機相依

1995年博士畢業(yè)于上海醫(yī)科大學(xué)（現(xiàn)復(fù)旦大學(xué)醫(yī)學(xué)院）的丁強有著非常光鮮的履歷：1996年破格晉升為副教授，1998年破格晉升為教授，2000年晉升為博士生導(dǎo)師，2003年由泌尿外科主任晉升為副院長，2008年擔(dān)任華山醫(yī)院院長。

但是，在一系列“破格”背后，存在著怎樣的艱辛和勇氣，卻不為外人道。

以他履新華山醫(yī)院院長為例，上任僅4天，汶川大地震不期而至。華山醫(yī)院的另一重身份——中國紅十字總會緊急救援定點醫(yī)院，使他在大災(zāi)面前不能回避，必須迎難而上。

地震發(fā)生僅兩天，華山醫(yī)院的第一支醫(yī)療救援隊即進入災(zāi)區(qū)，成為上海市首支進入災(zāi)區(qū)的醫(yī)療隊伍。震后10天，由華山醫(yī)院與德國醫(yī)療專家組建的擁有120張床位的中德野戰(zhàn)醫(yī)院成立，將在震后一段相當(dāng)長的時間內(nèi)為周邊近25萬人提供基本醫(yī)療服務(wù)。

為了支持前線醫(yī)療救援機構(gòu)的運轉(zhuǎn)，從5月14日起到8月7日，華山醫(yī)院共輸送了14支醫(yī)療救援隊。身為醫(yī)院院長的丁強，則多次奔走于上海和四川兩地現(xiàn)場辦公，以鼓舞士氣、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、爭取資源。

在一切歸于平靜之后，華山醫(yī)院2007年百年院慶之際提出的全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和國際化目標(biāo)又成為他不可回避的重任。

丁強曾經(jīng)言道：“華山醫(yī)院通過JCI認(rèn)證，是我最滿意的變革。”在這場變革中，被中國醫(yī)院管理者視為可望而不可即、無法與中國傳統(tǒng)公立醫(yī)院無縫對接的JCI理念成功地著陸在一家百年老院。

在他看來，管理分為組織管理、體系管理和文化管理3個境界。華山醫(yī)院的行政管理創(chuàng)新僅僅走到了第二步——通過目    標(biāo)體系來管理人，變革原本行政命令的性質(zhì)。參加JCI認(rèn)證正是進行醫(yī)院流程全面再造，構(gòu)建科學(xué)目標(biāo)體系的絕佳契機。同時，醫(yī)院還可以通過提高運營的效率和服務(wù)品質(zhì)，緩解當(dāng)時華山醫(yī)院面臨的兩大危機——醫(yī)療場所狹小和專業(yè)人才匱乏。而在未來，他的目標(biāo)是向文化管理邁進。

看似轟轟烈烈的危機應(yīng)對和徹底變革過程并不傳奇，而是一步又一步艱難推進的累積。3年評審，精心修訂或重新制訂的4000多份員工檔案、259項醫(yī)院制度、所有的診療常規(guī)，140余項“知情同意書”格式，20多個領(lǐng)域的質(zhì)量控制指標(biāo)，清晰地劃出了推進的軌跡。

JCI認(rèn)證的過程也是丁強務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一次集中體現(xiàn)。例如，在攻堅醫(yī)護人員觀念和行為轉(zhuǎn)變這個堡壘時，醫(yī)院在每個科室設(shè)置一名JCI聯(lián)絡(luò)員，接受培訓(xùn)，之后反哺科室其他人員。醫(yī)院院周會上，會梳理各個科室的變革效果，對改進不利的科室進行點名。

即使在已經(jīng)通過JCI認(rèn)證的華山醫(yī)院，丁強仍然習(xí)慣于通過一層層的目標(biāo)落實來促使領(lǐng)導(dǎo)力向執(zhí)行力的高效轉(zhuǎn)化。

“我一直主張‘千斤重?fù)?dān)人人挑，人人有目標(biāo)’。醫(yī)院有她的目標(biāo)，把醫(yī)院的目標(biāo)分解就成為科室的目標(biāo)，科室再分解到每個個人。只要華山醫(yī)院每名員工的目標(biāo)實現(xiàn)了，醫(yī)院的目標(biāo)也就實現(xiàn)了。”丁強解釋道。

在這一理念的影響下，他在管理過程中，從不去約束員工，也不去具體要求一些什么，而是替他們制定明確的目標(biāo)，然后大膽放手、默默支持。因為他知道，院長不可能事必躬親去做好每一件事，也不能總是一個管理中的“催促者”，院長的工作是確保整個系統(tǒng)的有序運行，并向著正確的方向運行。

異中求同

三力合一一直是丁強追求的境界。

“一家醫(yī)院要有人埋頭趕路，也要有人抬頭看天。擁有領(lǐng)導(dǎo)力的人就是仰望星空的人，他們看到的是未來；醫(yī)院的中層必須要有執(zhí)行力，去落實決策；基層員工則必須有凝聚力，有和部門負(fù)責(zé)人和院領(lǐng)導(dǎo)一條心。”他認(rèn)為，盡管每名組織成員的工作內(nèi)容不同，但一旦做到三力合一，醫(yī)院就像凝成一個人一樣，必然會有長足的發(fā)展。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以準(zhǔn)確看到未來，還需要通過管理體系的優(yōu)化和培訓(xùn)使中層達(dá)到理想的執(zhí)行力，更需要真正做到尊重人、了解人、關(guān)心人、提高人、激勵人、依靠人和凝聚人，將領(lǐng)導(dǎo)者的影響力發(fā)揮到最大。

從2011年年初起，華山醫(yī)院建立了“十二五”規(guī)劃目標(biāo)的分解落實體系，醫(yī)院目標(biāo)要分解到每一個科室、每一個個人，再根據(jù)個人目標(biāo)的完成情況發(fā)放做增量的目標(biāo)績效獎金。

他期望通過體系管理逐步在院內(nèi)培育起目標(biāo)化管理的風(fēng)尚以及“人人完成好自身目標(biāo)”的氛圍。

在所有的組織成員中，醫(yī)院核心管理成員的地位舉足輕重。為了保證副院長責(zé)權(quán)的充分發(fā)揮，華山醫(yī)院在建立職能部門目標(biāo)考核體系時規(guī)定，分管副院長的考核占比大于院長本人。而且對副院長的考核目標(biāo)中，加入了其分管職能部門的目標(biāo)完成指標(biāo)。這樣的治理框架既給分管副院長對于下屬部門的主導(dǎo)權(quán)，又對副院長有考核和激勵。

充分放權(quán)的丁強將更多的時間放在醫(yī)院戰(zhàn)略方向的把握上。他坦言：“目前的醫(yī)療行業(yè)正在處在一個特殊的大背景：醫(yī)改正在推進，但醫(yī)改方案不會教給公立醫(yī)院一個現(xiàn)成的模式。醫(yī)院在轉(zhuǎn)型變革的探索時期需要領(lǐng)袖，能在不確定中看清方向，并使員工們愿意跟隨、共同探索，這可以說是這個時代對醫(yī)院管理提出的要求。”

經(jīng)過充分的思考和論證，他將未來的華山醫(yī)院劃定為以“專科醫(yī)院為主體”的虹橋新院，“基本醫(yī)療保障為主”的寶山/嘉定新院，“疑難雜癥、體檢、特需服務(wù)為主”的華山本部和“國際化服務(wù)為主”的浦東分院4部分，以便在發(fā)揮公立醫(yī)院公益性的同時，隨時應(yīng)對多元化辦醫(yī)可能帶來的挑戰(zhàn)。

“開放的醫(yī)療對于醫(yī)療行業(yè)是機遇亦是挑戰(zhàn)，這意味著同級醫(yī)院間 “硬實力”的差距正在縮小（人才流動力度加大、高端裝備和技術(shù)水準(zhǔn)趨于同質(zhì)化），同時意味著領(lǐng)導(dǎo)力等“軟實力”的重要性更為突顯。”已將危中尋機、敢為人先沉淀為一種文化的丁強，正在期待挑戰(zhàn)的到來。