李寧雅(Ulrich Lehner)-漢高倒膜-原漢高股份兩合公司管理委員會主席介紹

李寧雅簡介:

李寧雅(Ulrich Lehner)博士是個可愛的德國老頭。擔任漢高股份兩合公司管理委員會主席期間，當時一直住在香港，并經(jīng)常往中國內(nèi)地跑，所以對中國情有獨鐘。他會說中文，會寫書法，尤其喜歡中國文化。

李寧雅(Ulrich Lehner)博士，原漢高股份兩合公司管理委員會主席，他率領(lǐng)漢高進行了一系列大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整。他說這些大膽舉措與其個人性格緊密相關(guān)。“態(tài)度決定行動，我就是這種大刀闊斧的性格。”

在CEO李寧雅看來，漢高家族組織得井井有條，是一個非常理性的股東；而這一點，正好與李寧雅審慎的個人風格相得益彰

127年；4小時3分14秒——

這兩個數(shù)字在原德國漢高集團(Henkel KgaA)總裁兼CEO李寧雅(Ulrich Lehner)的生活中意義重大：四年前，李寧雅成為這家擁有127年歷史的家族企業(yè)的CEO；接任5個月后，他在紐約市馬拉松比賽中以后面這一時間跑完全程。這一年的李寧雅54歲。

在德國老牌公司的行列中，漢高一直處于領(lǐng)先位置，發(fā)展穩(wěn)定，財務健康。但這決不是一份按部就班的工作，李寧雅需要借鑒長跑運動的經(jīng)驗：在耐力和速度之間尋找平衡。

快刀斬亂麻

李寧雅剛接任之初，擁有知名品牌寶瑩(Persil)洗衣粉和百特(Pritt)粘合劑的漢高被定義為化工產(chǎn)品制造商，其中，在工業(yè)黏合劑等領(lǐng)域一直具有無可爭議的壓倒性優(yōu)勢，但是，在漢高試圖保持全球優(yōu)勢的化妝品和清潔劑業(yè)務上，情勢卻不容樂觀：寶潔(P&G)和聯(lián)合利華(Unilever)兩家公司無論就規(guī)模還是利潤來說，都更具競爭力。

相比之下，漢高仍在很大意義上是一家純正的歐洲市場——2000年的時候漢高已在75個國家開展業(yè)務，但其70%的銷售額和85%的運營收入依賴于歐洲，除了李寧雅的前任漢斯－迪特里奇?溫克豪斯(Hans-Dietrich Winkhaus)在美國進行的幾個重要收購以外，北美地區(qū)的這兩個數(shù)字分別是17%和10%、亞洲則是8%和零。

李寧雅心里清楚，在缺乏世界范圍內(nèi)的廣泛運作的情況下、業(yè)務多元化之后的分散局面、加之歐洲勞動、稅收制度的獨特性——想在利潤方面敵過對手談何容易。

“使生意迅速全球化是我們的頭等大事。”——在接任溫克豪斯后的第二天，他對身在杜塞爾多夫的管理層宣布。

他認為，首先應該使公司多元化的業(yè)務結(jié)構(gòu)的重點更加突出，之后再來看如何調(diào)整剩下的業(yè)務結(jié)構(gòu)使之更加合理——這一點是業(yè)務全球化的前提。

“我第一步所做的是賣掉了公司的化學品和衛(wèi)生用品業(yè)務”，財務管理人員出身的李寧雅的具體判斷是，出售該部門最符合化學品業(yè)務的意義，同時，也是最能保證剩余業(yè)務利益的做法。

李寧雅具體指的是旗下Cognis公司和Ecolab合資公司，當時二者在漢高整體業(yè)務中占有30%的比例。無疑，這是一個重大舉措，從它被提出的那天起，就得到了反復核查和最充分的討論，即便在所有的董事會成員和公司領(lǐng)導層都表示贊同和支持后，要真正由此實現(xiàn)業(yè)務體系的整合，乃是一個歷時彌久的任務。

此后，漢高在兩家公司的持股均被控制在28%－30%之間——漢高能從中得到什么？這的確需要時間考驗，財務總監(jiān)出身的李寧雅顯然為此算了一筆明賬：拿位于美國蘇達明尼州的Ecolab而言，2003年第三季度的銷售額上漲10%，凈收益上漲21%，為漢高帶來了實實在在的8700萬美元。

目前，漢高的核心業(yè)務領(lǐng)域非常明確：家族護理、個人護理；黏合劑、密封劑；表面技術(shù)——以此為基礎(chǔ)，漢高將全球業(yè)務整合為四個部門：洗滌劑、化妝品/美容用品、民用粘合劑和漢高技術(shù)。由此，整合后的漢高集團實現(xiàn)了從一系列本地公司所組成的巨型大公司真正變成一個適應現(xiàn)代社會的跨國公司。加之李寧雅在2000年啟動的減少負債的“零計劃”（即將所有資金用于公司經(jīng)營），新的業(yè)務結(jié)構(gòu)極大優(yōu)化了漢高的成本基礎(chǔ)。

不過李寧雅沒有就此停步，他打算在現(xiàn)有的741個品牌中減少20%的比例；而且，從去年7月開始，他又展開了新一輪調(diào)整：將漢高目前所有工業(yè)業(yè)務領(lǐng)域整合為統(tǒng)一的全球業(yè)務戰(zhàn)略單位——漢高技術(shù)。

忘卻收購之痛

隨著業(yè)務結(jié)構(gòu)的進一步合理調(diào)整，漢高公司實現(xiàn)了根本轉(zhuǎn)型：從一家專門從事應用化學產(chǎn)品生產(chǎn)的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�以品牌和技術(shù)為未來方向的公司。評論認為，真正以品牌消費品制造公司來定義漢高的話，它仍然缺乏一個國際玩家所需的核心消費群，特別是在護膚、護發(fā)產(chǎn)品領(lǐng)域。“從一個投資者的視角來看，化妝品業(yè)務對漢高的未來至關(guān)重要。”德國Commerzbank的一份研究資料給出了這一建議。

這正合李寧雅的心意：他曾多次對媒體表明，以漢高目前的狀況，融資便利，手頭有鮮活現(xiàn)金可用于收購；李認為對漢高來說：“池塘里還有些金魚可釣”——關(guān)鍵是要明白自己所需，下準釣鉤。

事實上，大約從1980年代開始，漢高便開始通過購買小型、中型企業(yè)來促進公司的有機增長，同時，收購舉措也是漢高實現(xiàn)全球化的一個主要手段。只是，與很多有收購傳統(tǒng)的公司不同，漢高在收購過程中嚴格遵循自己所堅信的原則。

據(jù)李寧雅的介紹，對于收購行為，漢高首先考慮的是收購對象在戰(zhàn)略上要符合公司已有目標，即能夠把收購而來的新業(yè)務整合到公司業(yè)務框架中來，這其中包括文化上的匹配，也包括雙方能夠達成共識的程度。

另外，漢高的傳統(tǒng)做法是收購中、小企業(yè)，這方面，財務總監(jiān)出身的李寧雅有根弦繃得很緊：最終經(jīng)濟要靠經(jīng)濟來說話，所以必須是個合理的價格，漢高有一個強健的財務政策——不會出不合理的高價。這個特點的形成其實與漢高理性、慎重的家族性格有關(guān)，但1990年代以來不斷惡化的經(jīng)濟背景使得競爭加劇，漢高面臨一個兩難選擇：廝殺中不顧一切獲得勝利，但是否應當為此失掉性格？

保持性格，可以，但必須付出代價—

如果說上任以來有什么讓李寧雅和漢高感到難以釋懷的事情，那么一定與歷時將近兩年的威娜(Well AG )收購事件有關(guān)。

威娜是一家專業(yè)護發(fā)品公司，2002年的全球銷售額為60億美元，高盛公司(Goldman Sachs)的數(shù)據(jù)顯示，威娜以24%的歐洲市場占有率位于歐萊雅(L'Oreal)之后——威娜的意義在于，如果寶潔得到它，便得以樹立在美容業(yè)界所欠缺的專業(yè)形象，從而參與高端競爭；而對漢高來說，想增強品牌方面的競爭力，威娜是首選。

因此從一開始，威娜收購事件便被媒體和分析人士所關(guān)注。當時，管理層的人暗示李寧雅正“準備釣條大魚”，據(jù)說，李寧雅打破常規(guī)，在那段時間頻繁與漢高家族開會。

據(jù)悉，2002年秋，漢高曾有意出資45億歐元收購威娜，但洽談結(jié)果不盡人意；去年3月10日，漢高通過它長期的工作，通過旗下一子公司控制了威娜的部分股票，現(xiàn)有威娜股票6.68%。按照李寧雅的說法，漢高用自己的方式“表達了對威娜的興趣。”

就在漢高打算進一步實現(xiàn)自己收購意向的時候，老對手寶潔突然宣布已買進威娜決策股的77.6%，價值65億歐元。3月18日，漢高的發(fā)言人表示：“我們權(quán)衡了新的局勢，漢高無意于參加一場以大價錢來換取具有表決權(quán)股票的競爭。”

收購威娜失手后，一位接近公司的人說“漢高心情不是很好，甚至感到有些無助”，在回憶這場較量的時候，李寧雅言語間的停頓明顯延長，最后意味深長地說“這是個挺長的故事。”

李寧雅總結(jié)失手的理由只有一個：寶潔主動提出的價格超過了漢高愿意支付的價格。但他同時強調(diào)，這一切不會改變漢高一以貫之的收購策略。

這種情況下，李寧雅必須快速調(diào)整公司的低調(diào)情緒，重返資本市場可能會是調(diào)整心情的積極做法——2003年9月10日，漢高出售了它在威娜的全部股份，因此獲益8100萬歐元。

同時，為激活漢高70億到75億歐元的籌措基金，李沒有停止尋找新的收購機會。 據(jù)來自MM Warburg的斯蒂芬?道普克(Sven Dopke)透露：很多跡象表明漢高正在和妮維雅(Nivea)的擁有者Beiersdorf進行收購前的財務準備，與處理威娜事件時的做法相反，此洽談暗中進行。

異類全球化

Beiersdorf是歐洲所剩無幾的可利用零售資產(chǎn)之一，有趣的是，2002年末的時候?qū)殱嵰脖硎具^對它的興趣——李寧雅調(diào)侃說：無論走在哪里都碰得到，“想念”寶潔是我們?nèi)粘Ｉ�活的一部分�?

但別以為漢高和寶潔是那種絕對意義上的對手，事實上，漢高所推行的是一套獨特的多樣化品牌模式，與寶潔完全不同。

漢高在工業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務屬于全球性的經(jīng)營活動。到目前為止，漢高為整個的汽車行業(yè)、電器行業(yè)提供全方位的工業(yè)應用；但消費品業(yè)務則以本地化為主導策略，用于擴大市場的收購活動一般都是區(qū)域性的，漢高主張自己的品牌像“身邊的朋友”。

漢高最近的一次重要舉動是去年12月宣布計劃以29億美元現(xiàn)金收購美國消費產(chǎn)品集團Dial。Dial總部位于美國亞利桑那州，生產(chǎn)最暢銷的Dial牌肥皂和Purex牌洗滌系列產(chǎn)品。李寧雅看中這次收購的理由是：“將大大強化我們在北美的品牌產(chǎn)品業(yè)務。”

結(jié)構(gòu)重組的過程中，漢高將旗下品牌劃分為具有全球性和地區(qū)性的知名品牌，例如，漢高在120個國家銷售“Pritt”牌粘合劑，在146個國家銷售“Fa”；Dial則是典型的區(qū)域品牌；在后者中，漢高也會進行進一步細分，以便隨時調(diào)整策略。

在用全球性品牌來代替地區(qū)性品牌上，漢高KgaA管理董事會董事Klaus Morwind的看法流露出漢高的謹慎性格：“當一個品牌向全國或者全球推廣時，總會有風險，可能會失去它的根基和特色”，一般來說，漢高會花大力氣進行地方品牌的培育，李寧雅認為：漢高的優(yōu)勢就在于能夠根據(jù)本地化的特色來適時調(diào)整產(chǎn)品。

事實上，這也是漢高避免與那些品牌全球化的對手們直接拼殺的最佳戰(zhàn)略性選擇。例如，1990年代曾使?jié)h高一舉領(lǐng)先歐洲消費品市場的清潔劑業(yè)務現(xiàn)在已在技術(shù)上落后于新型家用干洗系統(tǒng)，而在亞洲、拉美等地仍存有機會。

在成為公司CEO之前，李寧雅從1991年到1994年一直在香港擴展亞洲及太平洋市場，因此，在業(yè)務整合的同時他也力圖把漢高的業(yè)務范圍引向亞洲，尤其是中國：“中國將成為全球戰(zhàn)略中重要的市場。”

但品牌過于分散也存在危險。漢高進入中國已有15年時間。這一過程中，以全球性品牌模式為主導的漢高技術(shù)領(lǐng)域表現(xiàn)一直良好，但消費品方面則不盡人意，漢高以大量資金和技術(shù)培植的諸如天津加酶、天清、孩兒面、可蒙、光明等地方性品牌并沒有為漢高帶來與其全球500強身份相應的品牌知名度。

因此，從2002年開始，漢高中國的洗滌劑事業(yè)部從德國引進20多種進口產(chǎn)品，以增強品牌效應。李寧雅打算在這方面做些破釜沉舟的舉動：“我們會采用所有的營銷手段來強化我們品牌的知名度。”另外，2003年11月，李寧雅首次將漢高集團年度董事局會議及亞太區(qū)管理會議搬出歐洲，選擇上海作為召開地。李的目標是：15%的銷售額在亞太地區(qū)實現(xiàn)，其中約有30%來自中國。

當然，想實現(xiàn)這一目標，還需進行適時的品牌整合工作，畢竟收購活動既頻繁又分布廣泛——這意味著漢高需要新的途徑以實現(xiàn)統(tǒng)一市場，李寧雅的財務管理背景告訴他：必須加強在IT、網(wǎng)絡方面的實際整合，才能使泛歐洲化的生產(chǎn)機制在全球市場中真正產(chǎn)生效能。

令李寧雅欣慰的是自己上任以來漢高業(yè)績不錯，尤其是在目前依然疲軟的投資環(huán)境中，最新的2003年第三季度財務數(shù)據(jù)表明：漢高集團的營業(yè)利潤(EBIT)扣除外匯影響后出現(xiàn)12.4%的大幅度增長，比上一年同期水平增長7.4%。但對李寧雅來說，長跑的樂趣剛剛開始。