艾峽甫-漢高（中國）投資有限公司總裁介紹

隨著漢高亞太區(qū)業(yè)務的強勁增長，作為亞太區(qū)的總部，漢高必須要對之前的“各自為政”做一些“整合”管理層的調整，業(yè)務的整合都不是為了整合而整合，而是希望更好地利用整體平臺，起到業(yè)務的協(xié)同作用

“我對快速消費品行業(yè)不是很了解，所以不便發(fā)表評論。”又被問到如何在化妝品板塊銷售業(yè)務中有所超越，艾峽甫（Faruk Arig）顯得有些尷尬。

艾峽甫還沒有適應他的新角色：漢高投資有限公司中國區(qū)總裁，換句話來說，在主管技術板塊之外，他還必須學會做漢高（中國）的“代言人”。之后，學會對漢高的全盤業(yè)務“應答”，將成為他必修的一門新功課。新功課中，也包括他之前不甚熟悉的漢高化妝品板塊。

漢高（中國）似乎正在做一系列的整合工作，包括專門為全國總裁設立一個位子，以及蓋一幢樓，將之前所有分散在不同角落的“兒女”都聚集到一起辦公等，就是其傳統(tǒng)的四大業(yè)務板塊（民用黏合劑、工業(yè)黏合劑以及化妝品和日用清潔品、漢高技術業(yè)務），也在進行某些整合。這一切，都是為了能夠在這個市場不斷快速增長的時候，更加快捷地解決問題。

上任首位中國區(qū)總裁

對于這家歷史悠久的公司來說，“穩(wěn)定”壓倒一切，所以，只要談到公司的戰(zhàn)略，stability必然是艾峽甫常掛在嘴邊的一個形容詞。但是，應對中國乃至亞太市場激烈的競爭，漢高需要打破各個部門之間的壁壘，筑建公司內部溝通的橋梁，簡化公司的運營，繼而拉近漢高與客戶的距離。

雖然1988年便進入中國市場，但是漢高股份有限公司從來沒有設立“中國區(qū)總裁”這個職務，艾峽甫的“應征上崗”，成為這家130多歲的公司的首位中國區(qū)總裁。

在很多國家和地區(qū)，漢高并沒有一個整體對外的CEO。這是這家公司一貫的風格。畢竟，網(wǎng)絡的矩陣管理也未必是一件好事情，可能讓業(yè)務板塊解決問題的時候環(huán)節(jié)更為繁瑣，不利于“扁平化”管理。

在全球很多區(qū)域，漢高每個業(yè)務部門直接隸屬于總公司主管這一業(yè)務部門的副總裁。通俗地看來，就像一條縱坐標，四大部門分別就是四條縱坐標，從總部到地區(qū)繼而到國家，垂直管理；而地區(qū)這一欄的橫坐標，往往沒有相應的CEO。

這種垂直管理架構也不難理解。正如同艾峽甫遇到快速消費品的問題就要聳肩一樣，這家技術先導的公司每一個技術板塊都十分專業(yè)與獨立，即使在自己的領域已經(jīng)是一位專家，在同一個公司的另外板塊可能還是個“門外漢”，很難有一個人可以同時解決兩個業(yè)務板塊的問題。

但是，隨著漢高亞太區(qū)業(yè)務的強勁增長，作為亞太區(qū)的總部，漢高必須要對之前的“各自為政”做一些“整合”。去年，漢高31％的利潤來自新興市場，包括亞太、東歐、拉美以及歐洲，新興市場業(yè)務量的激增使得銷售額增長達到兩位數(shù)。目前，中國市場占亞太區(qū)市場約30％的銷售額。

同時，按照艾峽甫的說法，漢高（中國）是“除了歐洲大本營之外，為數(shù)不多的全業(yè)務存在的一個市場。中國很重要，不是某一個事業(yè)部，而是所有的事業(yè)部。漢高接下來的任務，是要以一貫的支持所有業(yè)務齊頭并進，并保持增長”。需要強調的是，漢高中國業(yè)務的快速增長要求這家公司在中國必須有一個核心人物，來面對所有需要整合解決的問題。

艾峽甫的到任僅是漢高（中國）整合計劃的其中一環(huán)。艾峽甫在亞太區(qū)有11年的工作經(jīng)驗，他非常看好中國等新興市場的發(fā)展。

“同一個屋檐下”辦公

這種獨立的生活狀態(tài)體現(xiàn)在漢高（中國）“家庭”的各個細節(jié)中。一個戲劇的巧合是：漢高之前在上海的辦公地點，分布在多個地方，就是地處上海市中心的管理總部，也因為空間的問題，可能都分在不同的寫字樓中。例如：記者要通過其企業(yè)傳訊部采訪到艾峽甫，就要過一條街，從一個樓到另一個樓，才能進入艾峽甫的辦公室。一方面，企業(yè)的迅速擴容，使得在辦公樓狹小的空間中找到一個“大地方”有些困難；另一方面，漢高的不同業(yè)務部的確非常獨立。你很難找到生產(chǎn)一管膠水與生產(chǎn)洗發(fā)水的部門之間有什么聯(lián)系。

“管理層的調整，業(yè)務的整合都不是為了整合而整合，而是希望更好地利用整體平臺，起到業(yè)務的協(xié)同作用。這其中必然導致有些崗位會有變動，但是并非本末倒置。”艾峽甫說。

“新家”也是整合計劃的其中一環(huán)。目前，漢高（中國）管理總部已經(jīng)基本全部遷入張江的新辦公樓辦公，除了極少數(shù)工作人員還沒有遷入之外，之前分散在上海各個角落的辦公人員已經(jīng)在“同一個屋檐下”辦公。而在2005年簽約張江生物醫(yī)藥基地時，漢高就已經(jīng)表示：決定對目前在上海的幾大業(yè)務進行集中，充分整合資源，作為漢高集研發(fā)、銷售、展示于一體的中心，并在5年內建立漢高的中國總部。

現(xiàn)在看來，漢高的總部計劃遠比計劃的進程要更快。“在過去2年中，漢高上海的中國總部已經(jīng)具有亞太中心的職能，管理13個國家的業(yè)務。只是不同的部門還是有不同的‘頭’在管理。”艾峽甫介紹說。

到了一個“新家”辦公之后，漢高將繼續(xù)其中國的快速發(fā)展計劃。曾經(jīng)有評論稱，漢高在市場推廣中顯得太“硬”。言外之意，就是漢高在工業(yè)方面顯得更為厚重。早在日化產(chǎn)品進入以前，漢高就以推廣工業(yè)品試水中國市場。而現(xiàn)在，日化品推廣上似乎也帶上了工業(yè)品的痕跡。

對此，隨著漢高接下來業(yè)務板塊的不斷整合，各板塊的個將更為突出。艾峽甫坦言，除了技術板塊之外，在歐洲，漢高的化妝品以及個人護理用品的民用品牌非常成功，知名度也很高。但是，在中國，化妝品以及個人護理用品是市場先導型，這也是每個地方的市場不同，以及業(yè)務板塊不同所帶來的差距。接下來，自然也會有針對當?shù)厥袌鏊鶐�來的策略調整。

同時，接下來漢高（中國）依然有繼續(xù)整合的計劃，希望繼續(xù)收購產(chǎn)品質量優(yōu)秀、符合德國衡量標準、達到中國國家標準、品牌資產(chǎn)具有價值的同類企業(yè)。艾峽甫說，每一年，漢高都會仔細研究市場，從而作出短期以及長期的計劃，每一個業(yè)務部門都會針對行業(yè)特去調查潛在合作伙伴，并收集相關數(shù)據(jù)到運營部門，再作出詳盡的分析。靈活與穩(wěn)定相結合，投資本身不是一個大問題。

當然，漢高的整合并非盲目的，艾峽甫認為，對于有130多年歷史的漢高來說，不會作出“不理”的舉動，因為這家公司明白什么是市場波動，如何規(guī)避風險，從而去應付這些高谷和低谷。