葉顯東-紅黃藍(lán)童裝-紅黃藍(lán)集團有限公司董事長介紹

人物小結(jié):浙江省服裝商會童裝行業(yè)分會會長、溫州市創(chuàng)建中國服裝名城功勛企業(yè)家、永嘉縣優(yōu)秀信用企業(yè)家

葉顯東簡介:

葉顯東 出生年月：1966年1月 公司職務(wù)：紅黃藍(lán)集團董事長 社會職務(wù)：中國服裝協(xié)會童裝專委會副主任委員、溫州服裝商會副會長、浙江省服裝商會童裝行業(yè)分會會長等 主要榮譽：溫州市創(chuàng)建中國服裝名城功勛企業(yè)家、永嘉縣優(yōu)秀信用企業(yè)家。今年，紅黃藍(lán)成為首批童裝業(yè)“中國名牌”產(chǎn)品，被評為首屆“中國十大童裝品牌”。同時，作為全國童裝制造商代表參與中國童裝行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《FZ81003-2003》與《嬰幼兒服裝及服飾》標(biāo)準(zhǔn)制訂。并成為2008年奧運會童裝特許生產(chǎn)商之一。

葉顯東說，沒有哪個人天生就是優(yōu)秀者。每一位成功的企業(yè)家都不可避免地要經(jīng)歷成長的快樂與煩惱。
　　葉顯東也不例外。
　　上世紀(jì)80年代，溫州服裝業(yè)搭載著改革開放的春風(fēng)，轟轟烈烈地進行著改革與發(fā)展，葉顯東也是在那時一腳踏進了服裝行業(yè)–––1984年，高中畢業(yè)的葉顯東開始涉足童裝業(yè)。
　　第一次出門跑業(yè)務(wù)時，葉顯東還搞不清怎樣洽談生意，可憑著聰慧和勤奮，一個多月跑下來，初出茅廬的葉顯東居然拿回了貨值8萬元的合同。
　　初戰(zhàn)告捷，讓葉顯東對童裝業(yè)一見鐘情。很快，他就和親戚合作，在家鄉(xiāng)辦起了自己的童裝廠。跑業(yè)務(wù)，簽訂單，撿樣品……晚上做，白天賣，就這樣苦干了7年。
　　到了1991年的時候，已經(jīng)積累了足夠原始資金的葉顯東蓋了占地2000平方米的廠房。從此，他在童裝業(yè)的發(fā)展便一發(fā)而不可收。
　　1996年，在葉顯東的努力下，紅黃藍(lán)童裝有限公司成立了……

從自行車到專業(yè)物流

交通工具影射歷史變遷

記者(以下簡稱記)：改革開放的契機帶來了溫州服裝業(yè)的蓬勃發(fā)展，從1984年至今，您經(jīng)歷了改革開放后中國服裝業(yè)從無到有，從小到大的全過程，能否談?wù)勀鷮�這些年服裝行業(yè)發(fā)展的感受？
　　葉顯東(以下簡稱葉：)我有一個很形象的例子，那是我的親身經(jīng)歷–––一路走來，看看我的交通工具的變化，就知道我們溫州童裝業(yè)的發(fā)展腳步了。
　　20世紀(jì)80年代我騎自行車，那時溫州的批發(fā)市場主要集中在鼓樓、廣場路一帶，從永嘉到鼓樓要經(jīng)過甌江，需要渡船，那時用自行車運貨，把貨物捆綁在自行車后座，但這樣車尾的體積很大，很不方便，貨物上船要到船背上去，顛簸得厲害，遇到雨天送貨就更不方便。
　　90年代初是摩托車的天下，摩托車自然就成為送貨的不二選擇。那時童裝市場已經(jīng)形成一定的規(guī)模，西站、鐵井欄、公園路、童裝城形成了大大小小的童裝市場，送貨也不只去一個地方了，但依舊是一個人駕車，人在前，貨在后，能運多少就運多少，送貨到店，以貨換錢。
　　到90年代中期，汽車時代來臨，運貨量增多了，受老天的氣也少了，送貨更是風(fēng)雨無阻。那時很多小生產(chǎn)商都買了私家車，用四個輪子的車送貨要好得多，更快也更安全。
　　到了90年代中期，生產(chǎn)商已有固定客源，給特定的幾家店定點送貨，而且鐵井欄的市場相對比較集中，也就不需要東西南北地跑了。
　　而現(xiàn)在，溫州童裝品牌在國內(nèi)叫響，很多小的生產(chǎn)商幾經(jīng)變遷和發(fā)展，有的已經(jīng)形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，送貨也早已不再需要自己送了，有特定的物流部門操作。
　　這個過程其實就是溫州童裝的進步，是童裝歷史的變遷：溫州童裝業(yè)從批發(fā)一統(tǒng)市場到品牌的逐漸崛起。
　　記：溫州的童裝經(jīng)歷了自行車時代、摩托車時代、汽車時代和專業(yè)物流后時代，這也就是童裝行業(yè)從批發(fā)到品牌逐步建立的過程，那么目前中國童裝業(yè)的現(xiàn)狀怎樣？
　　葉：從這幾年來看，我們的童裝的消費需求同比一直保持高速增長，像國內(nèi)童裝消費總量大概為21億件左右；年均童裝消費約400億元，大概占全國服裝總消費的7%、全球童裝總消費的3%。隨著人們生活水平的提高，童裝市場的容量在今后幾年內(nèi)還會有較大的飛躍。
　　隨著人們消費意識的成熟，目前的童裝市場已經(jīng)轉(zhuǎn)向品牌的消費。2002年以來，我們童裝市場的品牌數(shù)已經(jīng)翻了兩番多。
　　但是，從去年發(fā)布的浙江省童裝產(chǎn)品結(jié)構(gòu)報告中可以看到，童裝產(chǎn)品每件價格在50元以下的占了72.8%，100元以上的只有6.2%。這說明，我們多數(shù)童裝企業(yè)仍然靠數(shù)量擴張來獲得利潤，而非品牌的附加值。

面對不利因素

應(yīng)迅速調(diào)整自我以適應(yīng)需求

記：這幾年來，不論是從國際環(huán)境還是國內(nèi)政策上，都給中國的紡織服裝業(yè)帶來了不少困難，您怎么看待這些不利因素？它是否影響到童裝行業(yè)的發(fā)展？
　　葉：困境來得好像很突然，但其實這是在我們的經(jīng)濟發(fā)展中，制造業(yè)比重過大的必然結(jié)果。
　　困難是明顯的，但這何嘗不是中國服裝行業(yè)轉(zhuǎn)型的一次契機———從低成本擴張戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展，突破低水平競爭的瓶頸，不斷創(chuàng)新經(jīng)濟發(fā)展方式，推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，全面提升企業(yè)核心競爭力。
　　我們對于企業(yè)的經(jīng)營不能把重心只放在利潤兩個字上，企業(yè)的發(fā)展要靠策略，要站高一點、看遠(yuǎn)一點。
　　可以說，溫州的童裝從20世紀(jì)80年代以來一直發(fā)展穩(wěn)健，前期積累和培養(yǎng)的市場，對后來品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)打下了良好的基礎(chǔ)。
　　溫州人的市場基因是獨一無二的。后期企業(yè)的自我努力發(fā)展為企業(yè)贏得了相應(yīng)的市場回報，而企業(yè)要更上一層樓卻面臨著一定的困難。
　　現(xiàn)在溫州童裝乃至中國童裝想要長足發(fā)展，絕不能一條腿走路，生產(chǎn)加工質(zhì)量已經(jīng)成為最底線而不是命脈，我們除了進一步加大產(chǎn)品開發(fā)外，把品牌從區(qū)域向全國、全世界發(fā)展，使其包容性變得更大，提高品牌內(nèi)涵都是至關(guān)重要的。面對困境我們不能逃避，更不能視而不見，好像鴕鳥一樣。要積極應(yīng)對，在交融與交鋒之間共同尋找可以落地的解決方案。
　　記：作為浙江省服裝行業(yè)協(xié)會副會長、童裝分會會長，您認(rèn)為童裝企業(yè)應(yīng)該如何正確面對當(dāng)前形勢，迅速調(diào)整自己，以適應(yīng)國際、國內(nèi)形勢的需求？
　　葉：本土品牌如何做大做強，我認(rèn)為借鑒國外已有的經(jīng)驗非常重要，尤其是相鄰國家服裝發(fā)展的經(jīng)驗。國外的童裝在產(chǎn)品質(zhì)量、管理、品牌打造和市場化運作方面已積累了許多成功的經(jīng)驗，尤其是相鄰國家在文化、習(xí)慣、設(shè)計風(fēng)格、穿著效果上與我們有異曲同工之妙，它們的興衰成敗就是我們很好的“史書”，要善于總結(jié)他們成功與失敗的經(jīng)驗，結(jié)合自己企業(yè)，走出有自我特色的發(fā)展之路。
　　作為企業(yè)，首先要把自己看清楚，再從別人的發(fā)展經(jīng)驗來尋找適合自己的發(fā)展道路。

目前我國童裝企業(yè)大概分為幾種類型：

一.沒有具體對象的生產(chǎn)企業(yè)。這種生產(chǎn)加工型企業(yè)比較被動，企業(yè)普遍感到服裝生意越來越難做。
　　“難”來自各個方面：各種減利因素增加，利潤空間越來越小；市場對于品牌所代表的產(chǎn)品差異化的要求不斷提高，企業(yè)感到茫然；產(chǎn)業(yè)升級的步伐加快，需要持續(xù)的創(chuàng)新能力；生產(chǎn)加工機制向品牌經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變，短期內(nèi)難見效益；國內(nèi)缺少原創(chuàng)品牌發(fā)展的氛圍……
　　因此，業(yè)內(nèi)一批實力較強的服裝企業(yè)，紛紛采取投資和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。這些企業(yè)依靠服裝產(chǎn)品的品牌擴張，借消費者和投資者對企業(yè)的信任將品牌延伸。
　　目前，服裝行業(yè)的投資主體是以民營和外資為主的新一輪國際服裝制造業(yè)的轉(zhuǎn)移，大量外資企業(yè)在與中國服裝企業(yè)進行更深層次的合作，行業(yè)內(nèi)企業(yè)已完全成為獨立自主的競爭主體。
　　二.合資或合作型企業(yè)。企業(yè)要在產(chǎn)品開發(fā)上下工夫，采取與國外進行合作的方法是條道路，同時要注意積極培育自己的設(shè)計師。
　　三.上市或多元化發(fā)展。多元化投資或者融資是對企業(yè)資本運作的有效補充，但是對于服裝企業(yè)來說，這不是我們的長處，主線還是以品牌運作為主導(dǎo)。前些年，我們一批企業(yè)家去中國臺灣省考察,發(fā)現(xiàn)一些低端的制造業(yè)已經(jīng)沒有辦法繼續(xù)生存下去，不得不西移內(nèi)地或者南移東南亞等一些生產(chǎn)成本相對較低的地區(qū)。
　　當(dāng)時我預(yù)感5~10年內(nèi)地也會面臨這樣的情況，但是從目前的情況看，這個時間大大壓縮了。在接下來的幾年里，通過提高勞動生產(chǎn)率來降低成本是不夠的，那時能生存下去的輕工企業(yè)肯定是那些生產(chǎn)高附加值品牌的企業(yè)。
　　四.企業(yè)同盟。聯(lián)合起來做事情比單打獨斗要好得多。溫州面料的供應(yīng)鏈?zhǔn)潜容^好的，像男裝就比較全，而童裝比較欠缺，國內(nèi)面料開發(fā)與面料使用是斷開的，面料的甲醛含量把握還是困難，輔料也很難控制。
　　產(chǎn)品開發(fā)商和面料供應(yīng)商溝通不夠，產(chǎn)業(yè)集群還有待發(fā)展。例如企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品需要的面料市場上沒有，要訂做，但是起訂量達(dá)不到，面料制造商就不會幫你做。如果溫州的企業(yè)在這方面能夠聯(lián)合起來，幾個企業(yè)合起來訂就可以了，但在這方面，溫州還沒有形成群體性的產(chǎn)業(yè)。在產(chǎn)品開發(fā)方面，嚴(yán)重受到面料的限制，設(shè)計產(chǎn)品也受到很大限制。而且溫州沒有面料經(jīng)銷商。
　　記：有何具體措施保證童裝行業(yè)的進一步發(fā)展？
　　葉：我認(rèn)為首先是從思想上轉(zhuǎn)變老舊觀念，認(rèn)識到品牌的重要性。目前我國年產(chǎn)童裝46億件，占全國服裝總產(chǎn)量的近10%。童裝生產(chǎn)以中小企業(yè)為主，總體消費特點由過去的滿足基本生活的實用型開始轉(zhuǎn)向追求美觀的時尚型，部分經(jīng)濟發(fā)達(dá)的城市，消費者對童裝的需求趨向潮流化、品牌化。與之相比，童裝生產(chǎn)企業(yè)的品牌意識與運營基礎(chǔ)還相對薄弱，擁有自主品牌的企業(yè)大都處于品牌提升的初級階段，企業(yè)自身對于品牌建設(shè)的發(fā)展部署都還在嘗試期。
　　從未來市場需求趨勢來考慮，童裝是“小產(chǎn)品、大產(chǎn)業(yè)”，是陽光產(chǎn)業(yè)。童裝行業(yè)需要從文化和檔次來提升發(fā)展，這就需要行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍型童裝品牌和各協(xié)會組織來帶動發(fā)展。
　　目前國內(nèi)童裝面臨著設(shè)計專業(yè)化不強、發(fā)展時間短、承受市場競爭能力較差等問題。增加品牌意識，自然少不了對品牌文化與優(yōu)秀人才隊伍的建設(shè)。現(xiàn)代的服裝產(chǎn)品要想贏得市場，很重要的因素就是要讓消費者接受其文化理念。而無論是從各大童裝基地的區(qū)域文化，還是從單個企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)來看，顯然做得都很不夠，國產(chǎn)童裝呼喚品牌文化升級。
　　“紅黃藍(lán)”第一次做五年規(guī)劃的時候，有人提出，“紅黃藍(lán)”要爭創(chuàng)中國童裝行業(yè)的第一品牌。可是當(dāng)時我認(rèn)為，我們絕對不要說“第一”，我們只提“爭創(chuàng)中國童裝一流品牌”。
　　“紅黃藍(lán)”今后的發(fā)展目標(biāo)是以國內(nèi)市場的品牌運作為主導(dǎo)。現(xiàn)階段品牌運作在國內(nèi)也遇到了瓶頸，如原材料、勞動力等一系列生產(chǎn)成本的增加，國內(nèi)一些知名商場排斥國產(chǎn)品牌在其商場內(nèi)經(jīng)營等不良商業(yè)行為。我們要爭取今年拿下“中國名牌”或是“中國馳名商標(biāo)”，紅黃藍(lán)的夢想就是打造中國童裝一流品牌。
　　再有就是對孩子健康的關(guān)注，品質(zhì)是百年大計的第一步，“國家標(biāo)準(zhǔn)”成為“紅黃藍(lán)”堅持高品質(zhì)產(chǎn)品的基礎(chǔ)。
　　我們從兒童身心健康出發(fā)，對面料、款式的要求幾乎到了苛刻的地步，在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售上建立了一套完善的品牌質(zhì)量管理體系，從原材料的采購到成品的出產(chǎn)，多道審查程序嚴(yán)密把關(guān)，形成系統(tǒng)、全面的質(zhì)量監(jiān)控體系。從前期工藝到過程控制、產(chǎn)品經(jīng)驗、成本控制、工藝改進等所有工藝質(zhì)量問題，權(quán)責(zé)利一致，分工詳細(xì)而明確。2005年，公司根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)，建立了專業(yè)紡織測試實驗室，填補了童裝行業(yè)空白，為“紅黃藍(lán)”品質(zhì)提供了堅實的保障。苛刻的品質(zhì)管理和技術(shù)的不斷創(chuàng)新，讓“紅黃藍(lán)”于2005年率先榮獲童裝業(yè)首批“國家免檢”、國家服裝質(zhì)量最高等級“優(yōu)等品”稱號，并通過了ISO14001、ISO9001體系認(rèn)證。
　　隨著企業(yè)知名度和品牌美譽度的提升，“紅黃藍(lán)”更是精益求精。2007年，“紅黃藍(lán)”在產(chǎn)品全程多點監(jiān)控的基礎(chǔ)上，建立總臺問責(zé)制度，保證質(zhì)量控制過程更加有效、科學(xué)。公司順利通過了全國標(biāo)準(zhǔn)化良好行為AAA級認(rèn)證與AAA級計量監(jiān)測體系認(rèn)證，并榮獲“中國十大童裝品牌”稱號，成為行業(yè)首批“中國名牌”。
　　此外，國際品牌的壓力，也只有讓我們越做越好，越做越強。
　　品牌童裝的市場銷售額占了整個銷售市場的大頭兒，而在品牌中，有單純來自國外的品牌、國外品牌在國內(nèi)操作的品牌以及國內(nèi)的頂尖品牌、國內(nèi)大眾品牌四類形成交叉式競爭。
　　一些外國品牌童裝雖然在價格上普遍比國產(chǎn)童裝高出20%到200%，但仍受國內(nèi)消費者青睞。普通消費者也并不是一味崇洋媚外，主要原因是國貨數(shù)量少且品牌產(chǎn)品少。外國品牌的童裝則以獨特的風(fēng)格吸引了消費者的目光。
　　而在溫州，巴布豆也占據(jù)了首席的地位，溫州品牌和國內(nèi)其他品牌一樣也受到國際品牌的沖擊。國外有知名度的企業(yè)和品牌，形象較國內(nèi)的品牌入駐市場相對容易，比如麥當(dāng)勞，它憑借自己的品牌影響力很快打入中國市場，童裝品牌較其他品牌的地域性更強，這是其他品牌做不到的。現(xiàn)在溫州童裝要做的除了進一步加大產(chǎn)品開發(fā)外，把品牌從區(qū)域向全國發(fā)展，使其包容性變得更大，提高品牌內(nèi)涵都是至關(guān)重要的。

多元化發(fā)展

不務(wù)正業(yè)還是做強之道？

記：現(xiàn)在服裝企業(yè)紛紛多元化發(fā)展，或與國外企業(yè)合資等，有人說這是服裝企業(yè)的“不務(wù)正業(yè)”，您如何看待這個問題？
　　葉：我認(rèn)為這是企業(yè)在不同階段采取的不同生存手段。從目前來看，中國的服裝企業(yè)并不缺資金，缺的是什么？一是研發(fā)，二是內(nèi)部管理，三是市場。我們不少企業(yè)有個通病，什么事情解決不了，找市長、找書記去，不知道去找法律，這讓我們很多企業(yè)吃了虧。從技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓，經(jīng)營管理理念上，我們跟國際市場還差了一截，需要外援資本。所以我很贊同溫州以民引外，這很科學(xué)。民營企業(yè)跟國際資本合作，跟外資企業(yè)合作，不是一件簡單的事情，不僅是資本對接的問題，更重要的是理念、文化、法律各方面的對接。
　　在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)通過自主創(chuàng)新，有了能力后，不要保守，應(yīng)努力轉(zhuǎn)變運營模式，向資本經(jīng)營跨越。實力強的民營企業(yè)應(yīng)該積極走出去，在外設(shè)立工廠，或聯(lián)合國外的一些大公司，收購一些國際品牌，整合國外的資源，這也是一種“民外合璧”。
　　在經(jīng)濟全球化的背景下，民營企業(yè)必須既要會“釀酒”，又要會吆喝，在具備好的產(chǎn)品、好的團隊、好的品牌后，積極走出去，收購國際品牌未嘗不是一種好思路。為了使引資更加有效，中外雙方需要充分了解對方的狀況和他們的需求，然后就如何實現(xiàn)共同的利益達(dá)到一致。中國并不缺乏資本，但民營企業(yè)與外國企業(yè)合作時，最好讓他們在提供技術(shù)的同時，注入資金。因為，只有讓他們投入資金后，他們才會把自己的利益和中方伙伴的利益實實在在地捆綁在一起，確保合資企業(yè)的成功。
　　資金是最直接的利益，但讓外國的企業(yè)注入資金，看重的并不是資金本身，而是合作的內(nèi)涵和深度，因為只有對自己的“孩子”才會全心全意地付出。所以民營企業(yè)在與“狼”共舞時，要讓外國企業(yè)盡可能多地拿出與他們切身利益最緊密的東西。
　　民企對國內(nèi)市場把握比較準(zhǔn)，有很多優(yōu)勢，但走向國際時卻不能將優(yōu)勢復(fù)制。這是由于這些企業(yè)在走向國際時，缺乏明確戰(zhàn)略，缺乏對市場環(huán)境的足夠認(rèn)識，缺乏對自身的客觀分析。因此民企在國際化戰(zhàn)略中要考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟、文化、法律以及發(fā)展情況，關(guān)鍵要把企業(yè)優(yōu)勢和當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境、市場需求結(jié)合，找出最佳的市場定位，復(fù)制優(yōu)勢。
　　企業(yè)國際化進程的成功，源于練好內(nèi)功，積極融入全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境，成功將企業(yè)的優(yōu)勢在國際上復(fù)制。企業(yè)要做強做大必須走國際化路線。
　　民營企業(yè)要通過國際化創(chuàng)立國際品牌。“十七大”報告里關(guān)于對外開放有一個提法，即培育國際知名品牌。我們過去說的只是創(chuàng)造自主品牌，而這次卻明確提出培育國際知名品牌。
　　合資并不是一帆風(fēng)順的，互相傾聽是合資企業(yè)必須做到的。
　　世界500強企業(yè)或跨國公司與民營企業(yè)需要花很長時間來實現(xiàn)相互之間的理解。雙方需要投入很多時間，來傾聽對方的意見，達(dá)成共識，這是一個非常有意義的過程。合資企業(yè)夏夢·意杰就非常成功。雙方的目標(biāo)非常相似，管理層也對這一點有非常好的理解和執(zhí)行力。雙方愿意相互協(xié)作，愿意傾聽對方的意見。盡管有時候在文化上、在管理上都有分歧，但最終的決策都是相互妥協(xié)的結(jié)果。而且通過這種方式做出的決策通常是最好的。
　　跨國公司之所以能成為跨國公司，就是在分享全球價值鏈的時候，沒有盲目自大，充分了解本土化的市場需求和市場環(huán)境，達(dá)成共同的訴求點。這對我們民營企業(yè)家有很大的啟發(fā)，企業(yè)管理也應(yīng)如此。