葉顯東-紅黃藍童裝-紅黃藍集團有限公司董事長介紹

人物小結:浙江省服裝商會童裝行業分會會長、溫州市創建中國服裝名城功勛企業家、永嘉縣優秀信用企業家

葉顯東簡介:

葉顯東 出生年月：1966年1月 公司職務：紅黃藍集團董事長 社會職務：中國服裝協會童裝專委會副主任委員、溫州服裝商會副會長、浙江省服裝商會童裝行業分會會長等 主要榮譽：溫州市創建中國服裝名城功勛企業家、永嘉縣優秀信用企業家。今年，紅黃藍成為首批童裝業“中國名牌”產品，被評為首屆“中國十大童裝品牌”。同時，作為全國童裝制造商代表參與中國童裝行業標準《FZ81003-2003》與《嬰幼兒服裝及服飾》標準制訂。并成為2008年奧運會童裝特許生產商之一。

葉顯東說，沒有哪個人天生就是優秀者。每一位成功的企業家都不可避免地要經歷成長的快樂與煩惱。
　　葉顯東也不例外。
　　上世紀80年代，溫州服裝業搭載著改革開放的春風，轟轟烈烈地進行著改革與發展，葉顯東也是在那時一腳踏進了服裝行業–––1984年，高中畢業的葉顯東開始涉足童裝業。
　　第一次出門跑業務時，葉顯東還搞不清怎樣洽談生意，可憑著聰慧和勤奮，一個多月跑下來，初出茅廬的葉顯東居然拿回了貨值8萬元的合同。
　　初戰告捷，讓葉顯東對童裝業一見鐘情。很快，他就和親戚合作，在家鄉辦起了自己的童裝廠。跑業務，簽訂單，撿樣品……晚上做，白天賣，就這樣苦干了7年。
　　到了1991年的時候，已經積累了足夠原始資金的葉顯東蓋了占地2000平方米的廠房。從此，他在童裝業的發展便一發而不可收。
　　1996年，在葉顯東的努力下，紅黃藍童裝有限公司成立了……

從自行車到專業物流

交通工具影射歷史變遷

記者(以下簡稱記)：改革開放的契機帶來了溫州服裝業的蓬勃發展，從1984年至今，您經歷了改革開放后中國服裝業從無到有，從小到大的全過程，能否談談您對這些年服裝行業發展的感受？
　　葉顯東(以下簡稱葉：)我有一個很形象的例子，那是我的親身經歷–––一路走來，看看我的交通工具的變化，就知道我們溫州童裝業的發展腳步了。
　　20世紀80年代我騎自行車，那時溫州的批發市場主要集中在鼓樓、廣場路一帶，從永嘉到鼓樓要經過甌江，需要渡船，那時用自行車運貨，把貨物捆綁在自行車后座，但這樣車尾的體積很大，很不方便，貨物上船要到船背上去，顛簸得厲害，遇到雨天送貨就更不方便。
　　90年代初是摩托車的天下，摩托車自然就成為送貨的不二選擇。那時童裝市場已經形成一定的規模，西站、鐵井欄、公園路、童裝城形成了大大小小的童裝市場，送貨也不只去一個地方了，但依舊是一個人駕車，人在前，貨在后，能運多少就運多少，送貨到店，以貨換錢。
　　到90年代中期，汽車時代來臨，運貨量增多了，受老天的氣也少了，送貨更是風雨無阻。那時很多小生產商都買了私家車，用四個輪子的車送貨要好得多，更快也更安全。
　　到了90年代中期，生產商已有固定客源，給特定的幾家店定點送貨，而且鐵井欄的市場相對比較集中，也就不需要東西南北地跑了。
　　而現在，溫州童裝品牌在國內叫響，很多小的生產商幾經變遷和發展，有的已經形成了相當的規模，送貨也早已不再需要自己送了，有特定的物流部門操作。
　　這個過程其實就是溫州童裝的進步，是童裝歷史的變遷：溫州童裝業從批發一統市場到品牌的逐漸崛起。
　　記：溫州的童裝經歷了自行車時代、摩托車時代、汽車時代和專業物流后時代，這也就是童裝行業從批發到品牌逐步建立的過程，那么目前中國童裝業的現狀怎樣？
　　葉：從這幾年來看，我們的童裝的消費需求同比一直保持高速增長，像國內童裝消費總量大概為21億件左右；年均童裝消費約400億元，大概占全國服裝總消費的7%、全球童裝總消費的3%。隨著人們生活水平的提高，童裝市場的容量在今后幾年內還會有較大的飛躍。
　　隨著人們消費意識的成熟，目前的童裝市場已經轉向品牌的消費。2002年以來，我們童裝市場的品牌數已經翻了兩番多。
　　但是，從去年發布的浙江省童裝產品結構報告中可以看到，童裝產品每件價格在50元以下的占了72.8%，100元以上的只有6.2%。這說明，我們多數童裝企業仍然靠數量擴張來獲得利潤，而非品牌的附加值。

面對不利因素

應迅速調整自我以適應需求

記：這幾年來，不論是從國際環境還是國內政策上，都給中國的紡織服裝業帶來了不少困難，您怎么看待這些不利因素？它是否影響到童裝行業的發展？
　　葉：困境來得好像很突然，但其實這是在我們的經濟發展中，制造業比重過大的必然結果。
　　困難是明顯的，但這何嘗不是中國服裝行業轉型的一次契機———從低成本擴張戰略轉向創新引領發展，突破低水平競爭的瓶頸，不斷創新經濟發展方式，推進產業結構和產品結構優化升級，全面提升企業核心競爭力。
　　我們對于企業的經營不能把重心只放在利潤兩個字上，企業的發展要靠策略，要站高一點、看遠一點。
　　可以說，溫州的童裝從20世紀80年代以來一直發展穩健，前期積累和培養的市場，對后來品牌的銷售網絡打下了良好的基礎。
　　溫州人的市場基因是獨一無二的。后期企業的自我努力發展為企業贏得了相應的市場回報，而企業要更上一層樓卻面臨著一定的困難。
　　現在溫州童裝乃至中國童裝想要長足發展，絕不能一條腿走路，生產加工質量已經成為最底線而不是命脈，我們除了進一步加大產品開發外，把品牌從區域向全國、全世界發展，使其包容性變得更大，提高品牌內涵都是至關重要的。面對困境我們不能逃避，更不能視而不見，好像鴕鳥一樣。要積極應對，在交融與交鋒之間共同尋找可以落地的解決方案。
　　記：作為浙江省服裝行業協會副會長、童裝分會會長，您認為童裝企業應該如何正確面對當前形勢，迅速調整自己，以適應國際、國內形勢的需求？
　　葉：本土品牌如何做大做強，我認為借鑒國外已有的經驗非常重要，尤其是相鄰國家服裝發展的經驗。國外的童裝在產品質量、管理、品牌打造和市場化運作方面已積累了許多成功的經驗，尤其是相鄰國家在文化、習慣、設計風格、穿著效果上與我們有異曲同工之妙，它們的興衰成敗就是我們很好的“史書”，要善于總結他們成功與失敗的經驗，結合自己企業，走出有自我特色的發展之路。
　　作為企業，首先要把自己看清楚，再從別人的發展經驗來尋找適合自己的發展道路。

目前我國童裝企業大概分為幾種類型：

一.沒有具體對象的生產企業。這種生產加工型企業比較被動，企業普遍感到服裝生意越來越難做。
　　“難”來自各個方面：各種減利因素增加，利潤空間越來越小；市場對于品牌所代表的產品差異化的要求不斷提高，企業感到茫然；產業升級的步伐加快，需要持續的創新能力；生產加工機制向品牌經營機制轉變，短期內難見效益；國內缺少原創品牌發展的氛圍……
　　因此，業內一批實力較強的服裝企業，紛紛采取投資和多元化經營戰略。這些企業依靠服裝產品的品牌擴張，借消費者和投資者對企業的信任將品牌延伸。
　　目前，服裝行業的投資主體是以民營和外資為主的新一輪國際服裝制造業的轉移，大量外資企業在與中國服裝企業進行更深層次的合作，行業內企業已完全成為獨立自主的競爭主體。
　　二.合資或合作型企業。企業要在產品開發上下工夫，采取與國外進行合作的方法是條道路，同時要注意積極培育自己的設計師。
　　三.上市或多元化發展。多元化投資或者融資是對企業資本運作的有效補充，但是對于服裝企業來說，這不是我們的長處，主線還是以品牌運作為主導。前些年，我們一批企業家去中國臺灣省考察,發現一些低端的制造業已經沒有辦法繼續生存下去，不得不西移內地或者南移東南亞等一些生產成本相對較低的地區。
　　當時我預感5~10年內地也會面臨這樣的情況，但是從目前的情況看，這個時間大大壓縮了。在接下來的幾年里，通過提高勞動生產率來降低成本是不夠的，那時能生存下去的輕工企業肯定是那些生產高附加值品牌的企業。
　　四.企業同盟。聯合起來做事情比單打獨斗要好得多。溫州面料的供應鏈是比較好的，像男裝就比較全，而童裝比較欠缺，國內面料開發與面料使用是斷開的，面料的甲醛含量把握還是困難，輔料也很難控制。
　　產品開發商和面料供應商溝通不夠，產業集群還有待發展。例如企業開發新產品需要的面料市場上沒有，要訂做，但是起訂量達不到，面料制造商就不會幫你做。如果溫州的企業在這方面能夠聯合起來，幾個企業合起來訂就可以了，但在這方面，溫州還沒有形成群體性的產業。在產品開發方面，嚴重受到面料的限制，設計產品也受到很大限制。而且溫州沒有面料經銷商。
　　記：有何具體措施保證童裝行業的進一步發展？
　　葉：我認為首先是從思想上轉變老舊觀念，認識到品牌的重要性。目前我國年產童裝46億件，占全國服裝總產量的近10%。童裝生產以中小企業為主，總體消費特點由過去的滿足基本生活的實用型開始轉向追求美觀的時尚型，部分經濟發達的城市，消費者對童裝的需求趨向潮流化、品牌化。與之相比，童裝生產企業的品牌意識與運營基礎還相對薄弱，擁有自主品牌的企業大都處于品牌提升的初級階段，企業自身對于品牌建設的發展部署都還在嘗試期。
　　從未來市場需求趨勢來考慮，童裝是“小產品、大產業”，是陽光產業。童裝行業需要從文化和檔次來提升發展，這就需要行業內的領軍型童裝品牌和各協會組織來帶動發展。
　　目前國內童裝面臨著設計專業化不強、發展時間短、承受市場競爭能力較差等問題。增加品牌意識，自然少不了對品牌文化與優秀人才隊伍的建設。現代的服裝產品要想贏得市場，很重要的因素就是要讓消費者接受其文化理念。而無論是從各大童裝基地的區域文化，還是從單個企業內部的文化建設來看，顯然做得都很不夠，國產童裝呼喚品牌文化升級。
　　“紅黃藍”第一次做五年規劃的時候，有人提出，“紅黃藍”要爭創中國童裝行業的第一品牌。可是當時我認為，我們絕對不要說“第一”，我們只提“爭創中國童裝一流品牌”。
　　“紅黃藍”今后的發展目標是以國內市場的品牌運作為主導。現階段品牌運作在國內也遇到了瓶頸，如原材料、勞動力等一系列生產成本的增加，國內一些知名商場排斥國產品牌在其商場內經營等不良商業行為。我們要爭取今年拿下“中國名牌”或是“中國馳名商標”，紅黃藍的夢想就是打造中國童裝一流品牌。
　　再有就是對孩子健康的關注，品質是百年大計的第一步，“國家標準”成為“紅黃藍”堅持高品質產品的基礎。
　　我們從兒童身心健康出發，對面料、款式的要求幾乎到了苛刻的地步，在設計、生產、銷售上建立了一套完善的品牌質量管理體系，從原材料的采購到成品的出產，多道審查程序嚴密把關，形成系統、全面的質量監控體系。從前期工藝到過程控制、產品經驗、成本控制、工藝改進等所有工藝質量問題，權責利一致，分工詳細而明確。2005年，公司根據國家標準，建立了專業紡織測試實驗室，填補了童裝行業空白，為“紅黃藍”品質提供了堅實的保障。苛刻的品質管理和技術的不斷創新，讓“紅黃藍”于2005年率先榮獲童裝業首批“國家免檢”、國家服裝質量最高等級“優等品”稱號，并通過了ISO14001、ISO9001體系認證。
　　隨著企業知名度和品牌美譽度的提升，“紅黃藍”更是精益求精。2007年，“紅黃藍”在產品全程多點監控的基礎上，建立總臺問責制度，保證質量控制過程更加有效、科學。公司順利通過了全國標準化良好行為AAA級認證與AAA級計量監測體系認證，并榮獲“中國十大童裝品牌”稱號，成為行業首批“中國名牌”。
　　此外，國際品牌的壓力，也只有讓我們越做越好，越做越強。
　　品牌童裝的市場銷售額占了整個銷售市場的大頭兒，而在品牌中，有單純來自國外的品牌、國外品牌在國內操作的品牌以及國內的頂尖品牌、國內大眾品牌四類形成交叉式競爭。
　　一些外國品牌童裝雖然在價格上普遍比國產童裝高出20%到200%，但仍受國內消費者青睞。普通消費者也并不是一味崇洋媚外，主要原因是國貨數量少且品牌產品少。外國品牌的童裝則以獨特的風格吸引了消費者的目光。
　　而在溫州，巴布豆也占據了首席的地位，溫州品牌和國內其他品牌一樣也受到國際品牌的沖擊。國外有知名度的企業和品牌，形象較國內的品牌入駐市場相對容易，比如麥當勞，它憑借自己的品牌影響力很快打入中國市場，童裝品牌較其他品牌的地域性更強，這是其他品牌做不到的。現在溫州童裝要做的除了進一步加大產品開發外，把品牌從區域向全國發展，使其包容性變得更大，提高品牌內涵都是至關重要的。

多元化發展

不務正業還是做強之道？

記：現在服裝企業紛紛多元化發展，或與國外企業合資等，有人說這是服裝企業的“不務正業”，您如何看待這個問題？
　　葉：我認為這是企業在不同階段采取的不同生存手段。從目前來看，中國的服裝企業并不缺資金，缺的是什么？一是研發，二是內部管理，三是市場。我們不少企業有個通病，什么事情解決不了，找市長、找書記去，不知道去找法律，這讓我們很多企業吃了虧。從技術創新、市場開拓，經營管理理念上，我們跟國際市場還差了一截，需要外援資本。所以我很贊同溫州以民引外，這很科學。民營企業跟國際資本合作，跟外資企業合作，不是一件簡單的事情，不僅是資本對接的問題，更重要的是理念、文化、法律各方面的對接。
　　在經濟全球化的今天，企業通過自主創新，有了能力后，不要保守，應努力轉變運營模式，向資本經營跨越。實力強的民營企業應該積極走出去，在外設立工廠，或聯合國外的一些大公司，收購一些國際品牌，整合國外的資源，這也是一種“民外合璧”。
　　在經濟全球化的背景下，民營企業必須既要會“釀酒”，又要會吆喝，在具備好的產品、好的團隊、好的品牌后，積極走出去，收購國際品牌未嘗不是一種好思路。為了使引資更加有效，中外雙方需要充分了解對方的狀況和他們的需求，然后就如何實現共同的利益達到一致。中國并不缺乏資本，但民營企業與外國企業合作時，最好讓他們在提供技術的同時，注入資金。因為，只有讓他們投入資金后，他們才會把自己的利益和中方伙伴的利益實實在在地捆綁在一起，確保合資企業的成功。
　　資金是最直接的利益，但讓外國的企業注入資金，看重的并不是資金本身，而是合作的內涵和深度，因為只有對自己的“孩子”才會全心全意地付出。所以民營企業在與“狼”共舞時，要讓外國企業盡可能多地拿出與他們切身利益最緊密的東西。
　　民企對國內市場把握比較準，有很多優勢，但走向國際時卻不能將優勢復制。這是由于這些企業在走向國際時，缺乏明確戰略，缺乏對市場環境的足夠認識，缺乏對自身的客觀分析。因此民企在國際化戰略中要考慮當地經濟、文化、法律以及發展情況，關鍵要把企業優勢和當地市場環境、市場需求結合，找出最佳的市場定位，復制優勢。
　　企業國際化進程的成功，源于練好內功，積極融入全球經濟一體化的環境，成功將企業的優勢在國際上復制。企業要做強做大必須走國際化路線。
　　民營企業要通過國際化創立國際品牌。“十七大”報告里關于對外開放有一個提法，即培育國際知名品牌。我們過去說的只是創造自主品牌，而這次卻明確提出培育國際知名品牌。
　　合資并不是一帆風順的，互相傾聽是合資企業必須做到的。
　　世界500強企業或跨國公司與民營企業需要花很長時間來實現相互之間的理解。雙方需要投入很多時間，來傾聽對方的意見，達成共識，這是一個非常有意義的過程。合資企業夏夢·意杰就非常成功。雙方的目標非常相似，管理層也對這一點有非常好的理解和執行力。雙方愿意相互協作，愿意傾聽對方的意見。盡管有時候在文化上、在管理上都有分歧，但最終的決策都是相互妥協的結果。而且通過這種方式做出的決策通常是最好的。
　　跨國公司之所以能成為跨國公司，就是在分享全球價值鏈的時候，沒有盲目自大，充分了解本土化的市場需求和市場環境，達成共同的訴求點。這對我們民營企業家有很大的啟發，企業管理也應如此。