陳旻君-天津尚赫保健用品有限公司執行長介紹

人物小結：

陳旻君，天津尚赫保健用品有限公司執行長，美籍華人，英文名Nancy Chen。是尚赫總裁陳上吉先生與執行董事鄭珠玉女士伉儷之女。7歲隨父母由臺灣定居美國，1993年，畢業于美國圣瑪麗女子大學經濟管理系。 出生在臺灣的陳旻君，因為在美國長大，不會聽不會說不會看中文，內里完全是一個地道的美國人。而在天津開辦公司11年，她說現在的自己更像一個北方人：直率爽快。

成功的女性往往會被賦予“女強人”的稱謂，在大眾概念里容易被定性為一種性別模糊、家庭觀念淡化、情感枯竭的“男人婆”形象。然而事實是，只要適時收放，“她世紀”的商界女性，既可以鏗鏘沙場，也可以人性如水。如美商尚赫國際股份有限公司中國總公司執行長陳旻君，在享受生活甘美的同時，仍能用一種美商入境以后，歷練多年“中國化”了的經營理念來指導產品研發、人員培訓以及市場運作，在龐大的直銷天地中游刃有余，圈掌尚赫格局。

以“初出茅廬”叫板“中國式直銷”

成事成志者，多為兩種人，一種是“姜是老的辣”；一種是“初生牛犢不畏虎”，前者贏在“識”，后者贏在“勢”。相較而言，這個12年前剛從美國圣瑪麗女子大學經濟管理系畢業，對直銷領域涉水未深就敢跟尚赫總裁說“中國大陸市場給我”的陳旻君必然屬于后者。

陳旻君來華的最初單純目的只是旅游。90年代初，在美國歷經15載，已成長為世界主要直銷企業之一的尚赫看準了中國的保健品市場，準備在華投資贏利亞洲保健品份額。于是陳旻君跟隨父親——美商尚赫總裁陳上吉的調研團來到中國。當時的陳旻君認為直銷要的就是人，只要有人就有市場，當看到中國人口如此“泛濫”，初出茅廬的陳旻君對中國這個大市場動心了。在尚赫于1993年8月在天津投資1000萬美元成立尚赫保健品有限公司后，陳旻君決定入駐中國大陸，擔任總經理。而這時中國市場之于陳旻君就如同一席正宗傳統的中國珍饈，用慣西餐刀叉的她想“果腹”，卻不知怎樣下箸。

首先面對陳旻君的，是語言的障礙和文化的差異，再者是氣候環境的不適。“從小在美國長大，對中文十分陌生，沒有翻譯，只能自己硬著頭皮跟別人溝通。而且對中國的機構體制不了解，在公司籌建運作上走過不少彎路，再加上多少有些水土不服，來中國的頭一年，幾乎都在感冒。”其實在企業運作上，這些個人因素在某種程度上可以弱化，真正讓陳旻君覺得絕望的，是對中國市場大環境的無從把握，“這里擁有一個和美國截然不同的市場環境和體制環境，我不知道市場究竟需要什么。剛開始6個月我甚至招不到員工，每次上產品培訓課，300平方米的會場加上我一共才7個人，當時我每天回家要做的事情就是悶在棉被里哭，想究竟什么時候放棄回美國比較合適。”這樣的狀態持續了近一年半，在那段時間里唯一能支撐她的，是父親在她來華任職時說的：“成功沒有任何秘訣，只有堅持到底。”

雖然在一定程度上，尚赫由于這種適應緩沖階段似乎錯過了一個可以迅速發展的時期——1993年的中國保健品市場正在達到一個行業的階段性高潮，紅桃K成立、樂百氏以1000萬元獲得馬俊仁一紙配方推出“生命核能”、而太陽神更是以13億的銷售記錄成為一方霸主；且同一時期的中國直銷事業正處于導入期，大眾還沒有經歷傳銷帶來的負面影響，直銷領域相對顯得風平浪靜充滿商機……盡管對尚赫同期的發展平平表示惋惜，但事實上，無論對于陳旻君還是對于尚赫的中國之路，短期的適應和觀望都是必須的。

陳旻君與尚赫逐漸走上了正軌。1995年，尚赫憑借其可觀的銷售額獲得了“天津市外商投資企業經濟效益優秀獎”，到1998年，陳旻君已經三次被授予“天津市外商投資企業優秀總經理”的稱號，許多人表示驚訝，擁有如此規模的尚赫，其操盤手竟是一個漂亮隨和年紀輕輕的女孩。

正如哲學概念里描述的“一切新生事物的成長都要經歷艱難曲折的道路”一樣，也就在同時，漸入佳境的陳旻君要面對的，是“傳銷之禍”后政府的一紙禁令。“剛聽到這個消息真的傻眼了，覺得不可思議。那段時間，為了拿執照，不知道死了多少腦細胞。下面有30萬經銷商逼宮，上面各大部門的消息又欠明確，很多人在看我，我卻不知道該看誰，夾在中間一籌莫展。嚴格說起來，那個時候要想放棄其實很容易。”對于拿執照的過程，陳旻君笑談自己已經記不太清當時的“慘狀”，只是每天在奔忙，用產品、業績去證明尚赫實力。終于，國家工商局在30家注冊資金2000萬的公司中優選了10家轉型直銷企業，其中就有尚赫。“尚赫是十家轉型企業里唯一的一家北方公司，我很感激政府，看到了尚赫的成長，也給予了我們支持。”

2003年尚赫10周年慶，陳旻君站在臺上感慨萬千。“我回頭剛好看到了那個大大的10，心想如果不是當時的堅持，那就只有‘0’，沒有‘1’。”許多人只看到了當時意氣風發的尚赫執行長陳旻君，卻并不知道她為了登臺，提前一個月讓自己的孩子呱呱墜地，冒了一次生命風險只為了能讓自己親歷見證“尚赫十年”。尚赫事業對于陳旻君，正如她提前一月剖腹生子一樣，是一種“人性化”的瘋狂。“這種感情一點一滴具體地我講不出來，但那就是一種感覺，這是我真正喜歡的事業，我快樂，我的家人也快樂。”

今年的9月24日將是尚赫12周年慶。大眾給予尚赫最好的禮物，莫過于日前各大網絡媒體測評的，直銷法規出臺后最有可能拿牌的直銷企業中尚赫的榜上有名。這對于陳旻君本人，對于這個12年前初出茅廬無知無畏的女孩，在中國風云多變的直銷市場歷練的一身“中國式直銷”的功夫，應該是某種程度上的肯定，引用恩格斯曾使用過的一個比喻就是，“灰姑娘從弱到強，最終長成大力士。”

低調“出牌”，公益促動事業雙贏

對于一個牌局來說，摸牌手氣的好壞并不是制勝因素，關鍵是要懂得怎樣“出牌”。面對轉型后的中國直銷市場，雅芳小姐表現的極為“乖巧”，對政府的指揮棒表現的諾諾連聲。可以說雅芳的這張“乖乖牌”打的極為討巧，政府目前推廣的銷售模式也更青睞“雅芳模式”；相對于雅芳的“乖”，安利則表現的更為城府深厚，“政府公關牌”打的出神入化，銷售額一路飆長。與此兩家行業領袖相比，同為世界直銷大戶的尚赫多少顯得有些“忍氣吞聲”。公眾對尚赫的評價是“低調、規范”；行業交叉評價的結果則是“企業實力以及規模一般，不會市場造勢”；業內相關媒體評價道：“在過去的6年中，尚赫表現平平，眼看著包括完美、天獅在內的一些企業奔向行業最前端，可以說，尚赫浪費了6年的時間，雖然它可能充滿自信。”

對于這些媒體評價，陳旻君認為應該公正看待。“這些年來尚赫的確表現低調，這是我的問題。我認為在政策尚未明朗以前，不應該有太大的動作，因為我要保護很多人。尚赫不能像別的一些企業那樣，一旦出現問題，就把責任推給經銷商。當然，這種保守究竟是對還是不對，我也在和我的同事權衡，現在政策越來越明朗，尚赫也會有自己相應的舉措。究竟誰最好，還是要看比賽結果才知道。” 陳旻君的言談中時時透射出一種站在人性的基點上，對于整個企業發展戰略的宏觀思考。這種人性化的態度同時表現在尚赫企業社會形象的建立層面上。

同樣與某直銷領袖企業一樣都是立足“公益宣傳”，但是一個略顯浮躁張揚，一個則較為低調內斂。據不完全統計，從1995年至今，尚赫在公益活動上捐助金額近900萬，捐助物資產品近200萬，這些活動主要投射于教育救助、希望小學、道路建設、扶貧幫困等方面。“我不清楚政府喜歡什么樣的‘牌’或方式，我只是在做覺得可以做的事情。公益活動尚赫用一顆純愛心來面對，因為我很清楚，每一個人都有自己的夢想和人生，希望尚赫做的事情能對一些人有所幫助。而這對于我也是一種動力，是希望能把企業做好，從而能幫助更多的人共贏。”

從1998年轉型至今，尚赫的確扮演了一個老實低調的角色，這與大多數直銷企業迷戀的“品牌造勢”的確有所違悖。查閱各種媒體資料，甚至包括其內刊《尚赫資訊快遞》，除了必要的產品宣傳外，有關尚赫的企業文化和企業形象的宣傳少之又少。在有關媒體發放的“最有可能拿到首批牌照的直銷企業”問卷調查中，50份問卷有35份表示支持尚赫拿牌，15份問卷則不知道有這家公司。這一方面說明了受眾對尚赫的肯定，但在另一方面，也凸顯了有近1/3的被調查者對尚赫的陌生和一無所知。客觀地來說，尚赫多少還是應該加強其在中國的品牌耕耘，現在的中國市場，已經步入了一個“酒香也怕巷子深”的時代。

“企業構建，立足國人國情”

提及產品陳旻君流露無比自信。作為創業初的主打產品，同時也是國內市場的第一粒魚油，尚赫曾創下過月銷售額5000萬的行銷記錄，而在當時，普通國人的月工資幾乎也就等價于一瓶尚赫魚油。能完成如此銷售奇跡，陳旻君認為主要原因在于產品質量過硬，以及當時尚赫在國內魚油保健品市場所轄控的極高的市場份額。“貴是因為產品成本限制，行銷成功也是因為產品信價比合理。”

另一方面，所謂花開兩朵，各表一枝。2004年，尚赫銷售額過億。對于一個跨國直銷巨頭來說，在2004年中國保健品市場達到500個億的銷售總額下，這個數字的確不算盡如人意，“總部稍有微詞，認為中國這么大的市場業績應該更突出。但是由于政策等一些原因，美國總部認為理所當然的事情，在國內實施起來卻是舉步維艱。”事實證明，成功的跨國營銷往往是以成功的跨越各國政策、文化差異為前提的。國情政策是尚赫發展不可規避的因素，陳旻君正是因為明白這一點，所以無論在產品研發還是團隊的建設管理上，都盡量歸靠中國實情。

“對尚赫來說，我們銷售的不僅僅是產品，而且是產品理念。”尚赫中國總公司業務副總陳又慈說：“尚赫站在美麗和健康的理念基礎上研發不同產品，一個企業只是憑借某種單一產品，要想發展壯大很困難。”尚赫立足國人市場進行產品研發，位于美國總部的產品，特別是護膚品對于東方人的皮膚并不一定適合，所以此前尚赫把亞洲研發中心設在臺灣，根據中國人的情況以及市場的需要做出相應調整。隨著天津研發中心的落成，尚赫將會把研發總部落戶內地。

對于尚赫高層管理隊伍的籌建，陳旻君更看重一種心態。“有時候我更喜歡‘白紙’的概念，沒有受到其它企業模式的影響，可以從零開始。”對于陳旻君的選賢標準，公司一高層領導評價道：“她平易近人而又魄力非常，不會因為是家族事業就采取一種封閉式管理。她會花很高的預算去聘請專業經理人，陳旻君最大的魅力，就在于她認同專業，強調團隊。”從管理學的角度出發，一個事業要成功絕對不能只靠個體，而是要本著一種共贏和豁達的態度，與他人共謀。

正如業界評價的那樣，尚赫強調一種“規范”，近四十萬的經銷商隊伍和100多家店鋪，尚赫半年左右會整頓一次。對于團隊，尚赫賦予其“生命共同體”的概念，“大家是一個整體和部分的關系，缺一不可。從公司的角度出發會盡力統籌市場，協助經銷商。”2004年5月至今，尚赫培訓經銷商花費300多萬。并且，針對《直銷管理條例》等法規出臺要求的店鋪網點規模，只要經銷商做貨點，尚赫會出資補助。“我們的船沒有那么大，所以可以更加靠近經銷商，及時做出調整。”

相較于企業文化和企業形象的建設，陳旻君表示還要跟其它直銷公司學習。僅僅只是依靠“五大肯定”，尚赫的品牌文化塑造力的確微顯單薄。相較而言，外如安利、雅芳；內如天獅，其強勢的企業實體背后都有著強大的文化理念和品牌形象作為支撐。特別對于直銷行業來說，只有了解整個行業在中國的市場文化背景，以及從中提煉出自己企業獨有的行業形象、產品形象以及銷售隊伍的形象，才能在雷同的產品競爭浪潮中取勝。

“掌盤圈地，樂觀競爭直銷保健品市場”

隨著年底中國直銷市場的開放，中國大陸將會成為全球第三大直銷市場。業內專家認為，這種國外流行多年，國內尚屬新生事物的銷售模式所促就的最大受益領域，將會是保健品行業，中國將會成為世界保健品增長最快的市場。資料表明，在成功轉型的十家外資直銷企業，以及42家國內直銷企業名單中，90%以上是以生產保健品為主。即便是安利這樣的綜合企業，其保健品銷售額仍占相當比重；而國內42家企業中，除了兩家經營化妝品，一家經營服飾外，其余的目光均鎖定保健品市場。難怪有媒體評價“直銷將激活6000億保健品市場”。各種針對保健品直銷成立的機構或組織已經蠢蠢欲動，想盡快在充滿想象的直銷市場占據有利地位。

面對這樣“狼煙四起”的局面，陳旻君顯得很沉穩。“我真心的相信，競爭會讓事物更好。這是我在華經營12年體會到的競爭快樂。在這個行業如果有大公司進入是一件好事，至少會讓市場讓產品有可比性。競爭存在危機是沒錯，但只要做好戰略準備，比如說經銷商的深度培訓，企業文化理念的自我完善，以及在產品質量和市場需求等方面做好調控，我們就能坦然面對競爭。”

只要應對得當，競爭的確可以讓企業優勢升級。中國保健品市場繁復，而且越來越多的直銷企業在不斷掌盤圈地，新老公司交疊角逐，都欲先聲奪得市場頭籌：安利一次性追加1.2億美元擴大生產規模；如新投資500萬美元建廠；雅芳的開店數量如雨后春筍般膨脹；日暉卷土重來宣布其“千店計劃”……相對而言，除天獅高調投資2億美元建立健康產業園之外，其它內資企業雖然顯得低調的多，但是暗地里也在紛紛“練內功”，并購也好整合也罷，統統磨槍待陣。面對如此聲勢，尚赫自然嚴陣以對。2005年，尚赫增資500萬美元在天津設立研發機構，并且擴建30畝符合GMP標準的生產基地提高產能，對于這場市場爭奪戰，陳旻君認為只有產品，才是尚赫立足中國市場的根本。“總部非常看重這個市場，可以說全世界都在看中國，隨著國內直銷相關法規的明確，總部對于國內資金的投入、人員培訓的力度、以及最新資訊的傳遞等方面都會重點加強。”

陳旻君同時表示，短期內不會考慮在中國市場發掘國內中草藥資源優勢，尚赫保健品研發和利用的原材料仍以國外進口為主。“對于尚赫保健品所用的原材料，在國內的選擇不是特別理想。”不過從另一層面考慮，要想擴充國內市場不妨可以考慮發展本國資源優勢，立足當地資源的有效利用是為上策。據業內專家預測，以后的中國保健品領域，中草藥保健品的市場份額將占據重要比例。

“滿意直銷條例，拿牌信心十足”

針對9月2日國務院正式頒布的《禁止傳銷條例》以及《直銷管理條例》相關細則，以及分別將于11月1日、12月1日開放的中國直銷市場，陳旻君表示了尚赫對此的期待和肯定。“行業越來越規范，這絕對是件好事。過去的法規制定多少有點倉促，現在經過長時間的溝通和研究，政策考慮比較慎重，應該會好很多。”對于多數企業不太滿意的“團隊計酬”以及“獎金上限”的控制問題，陳旻君表現的比較溫厚，“在政策上我覺得很滿足，在中國久了以后才能理解政府的困惑，這么大的國家要做好統籌管理，真的很困難也很偉大。至于獎金上限的問題，政府的規定我可以理解，比例太高很容易把路走偏，中國需要一個過渡的過程。再者公司推廣的是產品，而非獎金制度，這樣的限制并不會造成經銷商活力的降低。”

陳旻君在中國的12年，的確對中國市場大環境以及國家政策洞徹明晰。她明白直銷相關法規的嚴厲和高準入門檻是出于穩定的考慮，直銷相關法規的通過，不僅是對企業之間競爭提出的挑戰，也是對政府監管部門的嚴峻考驗。對于一個直銷企業，只有從根本上理解并支持這種政策，才能發揮其真正的市場主動性。

對于1998年尚赫獲取直銷“通行證”一役，有關媒體引述時用了“出乎意料”來形容。時隔7年，立足尚赫拿牌呼聲日高的現在，究竟牌照歸屬是“意料之中”還是“意料之外”還屬未知定數。唯一可知的，是陳旻君的信心滿滿，“絕對有拿牌的信心，會盡力去爭取。我的自信來源于尚赫12年的表現，所有的條件尚赫都符合，而且我對尚赫的口碑與業績有著充分的自信，自信100%。”

客觀地來看，尚赫有可以自信的理由。這個從1995年至今已經獲得數十次包羅“外商投資企業經濟效益優秀獎”、“年度模范企業”、“特別貢獻獎”等稱號；同時產品獲得“全國消費者放心產品榮譽稱號”、“美國食品、藥品檢驗管理局F.D.A認證”、“美國健康醫療協會金獎”等諸多榮譽稱號的企業，的確一直在陳旻君充滿人性化的運籌帷幄中踏踏實實地前進，營造屬于尚赫的領地。