陳建華-溫州恒星煙具有限公司董事長介紹

人物小結(jié):溫州恒星煙具有限公司董事長，其領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)是中國最大的棉油打火機制造商

陳建華簡介:

17年前，陳建華像很多溫州草根創(chuàng)業(yè)的商人一樣，在聽說義烏小商品市場上的打火機銷路不錯以后，開始每天起早摸黑地買一堆打火機配件回來組裝，裝好了又摸黑起早地背到義烏去賣。
　　2006年6月，陳建華因全力應(yīng)對由美國芝寶制造有限公司(ZIPPO)提出的“337調(diào)查”，成為了媒體關(guān)注的焦點。而此時，他帶領(lǐng)的溫州市恒星煙具公司，已達到每年生產(chǎn)3500萬只打火機的規(guī)模，其中棉油打火機約為2100萬只，占有中國同類產(chǎn)品70%左右的市場份額，已是這個領(lǐng)域的冠軍。另外，一個“恒星滿天”計劃也正在緊鑼密鼓實施當(dāng)中，以期在中國市場與ZIPPO展開正面較量。
　　恒星的故事在所有隱形冠軍中，其實頗有代表性，他們同樣是一種“利基戰(zhàn)略” （即以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略），這正如它名字中的“恒”字；但是，恒星的故事又十分與眾不同，因為他們的品牌意識要比其他行業(yè)的企業(yè)強烈得多，他們不僅反對隱形冠軍不需要做品牌的說法，而且認為“隱形等于消亡，我們要做STAR（明星）”。這恰應(yīng)了它名字中的“星”。
　　那么，恒星是怎樣走過這17年從而成為行業(yè)冠軍的？為什么它如此重視品牌？

17年磨一劍star打火機

剛做打火機生意頭幾年，陳建華到1994年也才賺了兩三百萬。他認定以自己當(dāng)時的實力在溫州已難有發(fā)展，于是通過北京的國際倒爺們做起了俄羅斯的生意。但后來通路利潤也慢慢降低。1996年，陳建華被迫開始了自產(chǎn)自銷。
　　不久他就發(fā)現(xiàn)，俄國人不喜歡那些輕巧的花哨玩意，而喜歡粗重厚實的棉油打火機。但是，以美國ZIPPO為代表的那些名牌價格動輒上千上　　萬，大多數(shù)人只能買得起地攤或者小店里的溫州貨。于是，陳建華就勢走上了這條“專業(yè)化”道路。而當(dāng)時國內(nèi)市場對棉油打火機的需求非常有限，所以和恒星同時起步做這一產(chǎn)品的同行幾乎沒有。別人都認為他在玩火。但事實證明他的選擇很正確，恒星公司發(fā)往俄羅斯的集裝箱里裝的打火機40%以上都是棉油打火機。
　　不過，1998年，俄羅斯金融危機爆發(fā)，陳建華的生意一落千丈。所幸的是，這時國內(nèi)棉油打火機市場卻熱了起來。因為這種打火機款式經(jīng)典，外觀簡潔平實而富有質(zhì)感，稍微添上一點文化因素或者品牌標記就是很好的紀念品和禮品，受到很多廠家尤其是酒廠的喜愛。就這樣，恒星公司的業(yè)務(wù)重心重新回到了國內(nèi)。棉油打火機占公司銷售額的比重也逐漸上升到了60%。
　　看到禮品市場對棉油打火機的旺盛需求，很多廠家開始跟進這塊市場。不過，此時的恒星早因為在這個市場幾年的打拼，積累了產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的經(jīng)驗，而能夠在同行中保持成本優(yōu)勢。
　　在生產(chǎn)上，恒星能做到其它廠家做不到的“自動化生產(chǎn)”，即大量采用機器代替人工。“其實很多企業(yè)并不是買不起這些設(shè)備，但是只有我們這種非常專注的、產(chǎn)品形狀高度一致、大批量生產(chǎn)的公司用這些設(shè)備才劃得來。”陳建華解釋說；在管理上，他苛求到每一毫米材料都要節(jié)約；在采購和庫存環(huán)節(jié)，陳建華顯得很強硬，他和所有的供應(yīng)商都在合同之外簽了附加協(xié)議：如果發(fā)現(xiàn)有人給恒星的采購員提了回扣，從此永遠斷絕業(yè)務(wù)往來。在成本上錙銖必較的同時，恒星也一直要求嚴格保證質(zhì)量。
　　但用成本控制來保持競爭優(yōu)勢畢竟十分痛苦，甚至要在利潤上做出犧牲。恒星慢慢也發(fā)現(xiàn)由于無暇發(fā)展自己的高端產(chǎn)品，一度處在了競爭的最末端，讓一些競爭對手占了先機。于是，陳建華決定調(diào)整，開始重視產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，逐漸向高端延伸。現(xiàn)在恒星每一個月可開發(fā)好幾個系列的棉油打火機。
　　“雖然這個行當(dāng)?shù)倪M入門檻很低，但是長大的門檻卻不見得低。”正因如此，今天的恒星才把同行遠遠地甩在了后面。
　　陳建華回憶，“現(xiàn)在想想也后怕，能堅持到現(xiàn)在，也與我個性有很大關(guān)系，咬定青山不放松，不知不覺，這條路就走出來了。”

“恒星滿天”只是完美計劃？

在國內(nèi)業(yè)務(wù)快速增長的同時，恒星也感受到了生存環(huán)境的急劇變化。
　　雖然溫州號稱世界金屬打火機生產(chǎn)制造基地，有500多家生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)打火機5億多只，占出口份額的80%以上，但多為OEM代加工等處于產(chǎn)業(yè)鏈條底部的業(yè)務(wù)，大部分產(chǎn)品的利潤率均低于10%。尤其是近年來行業(yè)內(nèi)部的低價位惡性競爭、國外的反傾銷等因素，致使企業(yè)效益滑坡；同時原材料上漲，生產(chǎn)成本上升，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力下降。一系列不利因素在近兩年顯得尤其集中和突出。整個行業(yè)市場已處于一個重要的轉(zhuǎn)型時期。
　　在形勢的緊逼下，打火機廠家紛紛轉(zhuǎn)型，開始采取品牌戰(zhàn)略。其中，當(dāng)很多國外廠商要求大虎打火機作為他們100%的定牌生產(chǎn)廠家時，該公司董事長周大虎拒絕了，他始終堅持，不管在怎樣的情況下，必須保證70%的產(chǎn)品打自己的“虎”牌商標，即定牌與自牌的比例為3∶7。這個先例讓恒星深深反思。
　　另外，來自廣東的雙槍、名威等同屬于第一梯隊廠家的競爭態(tài)勢，也使恒星產(chǎn)生了警覺。
 　　“目前我們真正的核心競爭優(yōu)勢更多的還是體現(xiàn)在產(chǎn)品的專業(yè)特性和價格優(yōu)勢，主要還是在一級批發(fā)市場（義烏）和廣告訂單定制（OEM）方面見長。打價格戰(zhàn)無異于拼死的賽跑，樹品牌必須直面消費者。” 恒星公司總經(jīng)理助理兼品牌總監(jiān)吳新分析道。
　　于是，從2004年，陳建華開始著手實行一個名為“恒星滿天”的計劃：一年內(nèi)，“恒星之火、助你燎原”特許分銷招商活動在重點目標區(qū)域開展，確保一部分“得先機者贏”，以點帶面，促進周邊市場的加盟發(fā)展；兩年內(nèi)，直接發(fā)展終端銷售專柜達200家；三年內(nèi)，“恒星滿天”計劃順利實施，在中國目標市場建立、整編起能直接對話溝通的500個分銷網(wǎng)點，STAR產(chǎn)品覆蓋到中國所有縣級城市，成為行業(yè)領(lǐng)軍品牌。
　　但是，這個計劃看上去似乎更強調(diào)品牌認知，而品牌真正的含金量能否同步跟上，恐怕更加考驗恒星。目前很多消費者提到恒星，都會認為那是物美價廉的仿ZIPPO風(fēng)格打火機，形象比較低端，這個慣性思維亟待打破。而高端形象的塑造，要么要求品質(zhì)高端，要么還要有豐富的文化內(nèi)涵，恒星目前只是成本控制上更占優(yōu)勢，這很容易被競爭對手趕超。所以，恒星在研發(fā)和品牌內(nèi)涵的塑造上，也應(yīng)該傾注更多的精力，才能不僅“滿天”而且耀眼。

應(yīng)訴：為了尊嚴還是炒作？

今年6月，恒星被卷入了一場突如其來的知識產(chǎn)權(quán)糾紛中。　　2006年5月，知名打火機公司——ZIPPO和ZIPPO商標公司提交了起訴申請——要求對包括恒星公司在內(nèi)的4家中國打火機廠商進行知識產(chǎn)權(quán)侵害調(diào)查，即所謂的“337調(diào)查”。
 　　據(jù)悉，ZIPPO公司此次以一枚“打火機外觀設(shè)計圖形商標”為依據(jù)，指控中國公司侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。而芝寶公司對其打火機外形商標描述為：“稍呈圓形邊和角、頂部稍帶弧度呈彎曲形狀的打火機”。對此，吳新指出，這一描述基本包含了中國所有中高檔打火機的主流外形，因此，是個“霸道商標”。
　　浙江省外經(jīng)貿(mào)廳公平貿(mào)易局一位工作人員也提醒道，如果禁令通過，美國海關(guān)將可能永久性禁止中國類似形狀的打火機進入美國市場，而此類打火機占到中國出口美國打火機總量的95%。
　　就在立案消息公布后不到10個小時，恒星公司馬上與其國內(nèi)法律顧問及其美方合作伙伴律師事務(wù)所正式簽訂了代理協(xié)議。“整個過程是漫長的，但我們一定會應(yīng)訴，即使是一家企業(yè)也要奉陪到底。”陳建華表示。
　　耐人尋味的是，恒星公司真正出口到美國市場的產(chǎn)品數(shù)量其實并不多，也就是說，即使不應(yīng)訴，直觀的損失其實并不大。反過來，一旦應(yīng)訴，那就意味著馬上要把近幾年的利潤當(dāng)作高額的律師費支付。那么，恒星為什么鐵了心要直面這場他們并無勝算而且代價昂貴的官司呢？
　　“我們是在為企業(yè)尊嚴而戰(zhàn)！如果我們不應(yīng)訴，其它國家也許會效仿美國給我們設(shè)限，同時芝寶公司借的是‘商標侵權(quán)’為由，這使世界各地的客戶，尤其中國國內(nèi)的消費者會誤以為我們真的是在冒仿他的‘ZIPPO’商標了，是因為心虛而放棄。我們承認并接受‘ZIPPO’是‘打火機’這個事實，但一定要粉碎‘打火機’就是‘ZIPPO’這個企圖！” 吳新顯得憤憤不平。
　　不過，除卻為企業(yè)尊嚴而應(yīng)訴的因素，明眼人都看得出，這實際上也產(chǎn)生了很好的事件營銷、擴大品牌影響力的客觀效果。

離ZIPPO還有多遠？

“中國打火機企業(yè)要想贏，還得從自身下功夫，苦練內(nèi)功，通過提高自身產(chǎn)品的附加值和科技含量增強對外　競爭力，只有技術(shù)創(chuàng)新才是企業(yè)跨越國外技術(shù)性壁壘的根本出路。”業(yè)內(nèi)人士指出。
　　對此，恒星也有清醒的認識。吳新謙虛地表示，雖然做到了行業(yè)冠軍，但并不會因此制約我們的思維。因　為“我們的市場還不夠大，‘恒星滿天’這個目標夠我們奮斗一輩子。”
　　的確，看得更長遠一點，更大的競爭對手是像ZIPPO這樣的頂級品牌。據(jù)了解，ZIPPO憑借簡單就好的產(chǎn)品設(shè)　計理念、獨特的設(shè)計和銷售主張、故事營銷、通路營銷組合、個性鑄造品牌等品牌攻略，打造出了無與倫比的品
　　質(zhì)和眾多的傳奇故事，已達到一種很高的品牌高度。國內(nèi)品牌短期內(nèi)顯然還難以匹敵。
　　但陳建華不甘落后，“我最大的理想是做一個與ZIPPO比肩的品牌，不過ZIPPO都做了70多年，比起來我們還是一個小孩，他們在我們這個年紀的時候產(chǎn)品還粗糙得很，以國際同行做參照，加上我們本土化的努力，相信我們會少走些彎路！”

那么，如何趕上和ZIPPO的差距呢？

“一般說到競爭，大家自然認為是品牌競爭，其實到底還是人才的競爭，沒有一個核心團隊去運作，品牌就是空中閣樓。目前制約我們企業(yè)發(fā)展的主要因素是‘人’，我們的產(chǎn)品在國內(nèi)市場上可以說沒有競爭對手，同等情況下我們有絕對的競爭優(yōu)勢，最大的問題是我們自身的市場執(zhí)行力不夠，我們要在自己身上找原因。”吳新說。

冠軍檔案之恒星

企業(yè)軌跡：1989年，陳建華開始做打火機組裝、售賣生意；1994年，轉(zhuǎn)做俄羅斯打火機市場；1998年，業(yè)務(wù)重心回到國內(nèi)；2004年，實行“恒星滿天”計劃，走上品牌運營之路，并提出要做和ZIPPO比肩的品牌。

核心產(chǎn)品：打火機。

市場份額：棉油打火機占國內(nèi)同類產(chǎn)品70%左右的市場份額。

行業(yè)地位：中國最大的棉油打火機制造商。

冠軍宣言：隱形等于消亡，我們要做STAR（明星）。