王群-華潤雪花啤酒（中國）有限公司董事長介紹

人物小結:中國人民大學金融學學士學位，曾任職中國國家經濟委員會，現任華潤雪花啤酒（中國）有限公司董事長。

王群簡介:

王群畢業于中國人民大學，并獲金融學學士學位，具有中國經濟師資格。加入華潤創業有限公司前，曾任職于中國國家經濟委員會。一九九四年加入華潤創業有限公司,為香港華潤創業有限公司副董事總經理以及華潤雪花啤酒（中國）有限公司的董事總經理，主要負責集團啤酒業務的全盤運作,在他的帶領下，2006年華潤雪花啤酒銷量超過500萬千升，不但突破了雪花啤酒單品銷量第一，并且成為中國銷量最大的啤酒企業。

王群本人，經歷了一段和雪花一起成長的過程。王群在1994年年加入華潤創業有限公司。此時的華潤對啤酒行業有著勃勃的雄心。在1996年，將渤海啤酒廠收入囊中后，時任沈陽辦事處主任王群擔任總經理，帶領團隊進入大連。王群首先對大連公司導入華潤的管理和營銷思想，將其改造成為華潤版圖上一個有機部分。之后在王群接手大連華潤的第二年，公司徹底打了個翻身仗，共賣出7萬噸啤酒，不僅使這家工廠第一次賺了錢，而且市場占有率也第一次超過對手。第三年，公司市場占有率從15%升到了70%，而對手則從70%變成了15%。2001年4月，中國啤酒史上最經典的蛇吞象上演：華潤大連啤酒廠全面收購了五年前曾大它5倍、每年賺幾千萬元利潤，但5年后竟無力經營下去的大連啤酒廠。更重要的是，華潤完成了大東北戰略，有了自己的根據地，王群一戰成名。而當寧高寧把啤酒業務完全交給王群手里的時候，華潤啤酒就如同技藝嫻熟的舞蹈家一樣，在做大與做強兩個點上跳著相當平衡的舞蹈。根據華潤創業2001年年報顯示，華潤啤酒業務在營業額、凈利潤、產銷量三項指標上均已經超過青島啤酒與燕京啤酒。而此時也恰恰是華潤啤酒獅子口大張、搶占市場制高點的時候。之后的華潤雪花一路高歌，先后收購了48家啤酒企業，其中不乏藍劍、龍津這樣的地方龍頭啤酒企業。此時的王群，已經從一個戰士成長為華潤啤酒版圖的設計者，擁有了大片“疆土”的華潤雪花，開始把品牌建設放到戰略地位，統一標識、勇闖天涯、非奧運營銷，在王群的帶領下，雪花做得如火如荼。

雪花啤酒有句耳熟能詳的廣告語“雪花啤酒，暢想成長”。王群認為，這個口號的提出不僅僅是針對消費者。對于雪花本身、雪花的經銷商也做成長。可以說在和被并購企業的融合上，雪花做得比較成功，分析其中成功的原因，“我們有比它們（被并購企業）更成熟的系統，有比它們更有效的管理方式，這樣就容易整合，因為你的優勢是它們所不具備的。另外在整合中，我們也不斷積極吸收它們優勢的東西，不斷完善我們，這樣再去二次整合，我們就融合在一起了”王群說。和經銷商的關系，王群認為，二者也是一種共同成長的關系，“我們期望和經銷商形成一種戰略伙伴的關系。我們把經銷商分成不同的類型，如代理型、深度分銷型，我們根據他們的不同情況制訂銷售策略。對經銷商的要求是，希望他們能和華潤雪花一起發展”。

對于未來的啤酒行業發展趨勢，王群認為，隨著幾大品牌布局的完成，區域之間的碰撞將會加劇。“在競爭中，我們會按照雪花既定的策略不斷前進，因為競爭會加速雪花的成長，雪花喜歡暢想成長”。王群自信地說。

王群經典語錄：

感謝各位的光臨，也感謝媒體朋友們，雖然你們對雪花的置疑比較多，但正是你們的置疑，使我們不斷前進，使競爭對手忽視了我們，給我們創造了成長的機會（王群以這樣的開場白，來歡迎到會的媒體朋友）。

目前在中國啤酒市場，社會效益往往大于企業效益，白酒、葡萄酒的價格提升很快，我們希望通過整合，能夠提升啤酒的利潤空間。

我認為企業的營銷策略之間沒有本質的差別，只有做得好壞之分。

說雪花是啤酒中的百事可樂，這不是我們說的，是我第一次聽你說，我希望你以后也不要這樣說（針對某記者提出“雪花是啤酒中的百事可樂”這個提法，王群如是說）。

我覺得很多人在啤酒有文化這個問題上存在著誤區，比如說大家說慕尼黑啤酒有文化，于是一窩蜂地去做了，效果一定不會好。我理解的文化是無時不在的，是不斷變化的，啤酒的文化是大眾的，不要刻意地考慮文化這個東西。

講一個和品牌有關的故事，這并不是品牌的全部。實際上每個啤酒廠在銷售過程中，都在講述自己的故事。如果非要說雪花在講，那么這兩年我們是再講“勇闖天涯”。

對于啤酒的質量和口味，大家做得都一樣，如果要從質量上有所突破，那么只有一個依據，就是要關注消費者口味的變化。