傅玫凱-百威英博投資（中國）有限公司亞太區總裁介紹

人物小結：

傅玫凱（Miguel Patricio）先生出生于1966年，于1998年加入美洲飲料集團（AmBev）。此前，他曾任職于菲利普?莫里斯公司和美國可口可樂公司，以及位于巴西、中美洲和美國的強生公司。傅玫凱先生是葡萄牙人，擁有圣保羅商學院的工商管理學位。在美洲飲料集團，傅玫凱先生于2005年出任北美區市場部副總裁，后升任為集團市場部副總裁。此后他擔任比利時和盧森堡業務區總裁一職，并于2006年1月升任為集團北美區總裁。2008年1月，傅玫凱先生出任集團亞太區總裁一職。

生于“危機”兩周前

在商海中，沒有一家企業可以一帆風順。2008 年11月19 日，英博公司完成對A-B公司（美國百威啤酒的母公司安海斯）的收購，正式成立百威英博公司。這家新公司是世界第一大啤酒企業、第三大消費品公司。但收購A-B 公司付出520 億美元的代價卻讓企業陷入了不小的危機當中。

“時值全球經濟危機，百威英博無疑處在一個非常困難的狀態下。因為英博收購A-B 是當時全球最大的一筆現金收購。”傅玫凱回憶當時的情況對《東方壹周》the week 坦言。對于新成立的百威英博來說，付出去大量現金是兵行險棋。當時的新聞稿顯示：“交易融資主要由一組金融機構提供，他們提供了450 億美元的債務融資和98 億美元的股本過橋融資。”而現實再一次無情地證明，在全球經濟危機面前，沒人可以幸免。百威陷入了巨大的麻煩當中，在簽署并購合同兩周后，雷曼兄弟倒閉、全球經濟危機大幕正式拉開。

翻看資料不難發現，自進入中國以來，作為百威英博前身的A-B 公司和英博啤酒集團在中國進行了大量的并購活動。
而面臨巨額債務壓力的百威英博不得不通過剝離非核心資產進行套現，完成其當年“去杠桿化”的意圖。在中國，當時握有的青島啤酒股份成了百威套現的不二選擇。

2002 年10 月21 日， 美國A-B 公司和青島啤酒公司在美國紐約正式簽署戰略性投資協議，A-B 公司成為青島啤酒公司的戰略投資者。而在英博收購A-B 公司后，新成立的百威英博順理成章地拿到了青啤股權。

而在一系列的并購重組活動中，青啤的股權結構問題向來備受關注。業內普遍認為，自從美國A-B 公司參股青啤后，便一直未放棄謀求增持股權從而控股青啤的想法。但這一想法卻因商務部的一紙文書被徹底打消。2008 年在英博打算將A-B 收入囊中之時，針對有可能構成的行業壟斷，該收購案被提到了中國商務部反壟斷局。最終，商務部同意了英博收購A-B 的交易，但對新公司在中國的投資頒布了“限制令”，具體的附加條件之一即是：新公司不得增加A-B 在青啤現有27% 的持股比例。
一夜之間，百威英博基本上結束了與青啤的短暫“姻緣”。作為剛剛被百威英博納入棋局不久的新成員，青啤轉瞬成了百威英博自救的重要棋子之一。

我屬馬

2008 年1 月，是傅玫凱走馬上任百威英博亞太區總裁的大喜日子，那時的他還沒有遇到全球經濟危機，也還沒有親自執掌中國區業務。因為在此之前及之后的1 年多時間里，百威英博中國區業務一直由老將程業仁打理。

1994 年便進入A-B 公司的程業仁有著漂亮的履歷。1994 年程業仁任美國A-B 集團下屬百威啤酒業務拓展經理，1995 年任美國A-B集團中國區銷售總監，1996 年任美國A-B集團中國區銷售副總裁。三年之后，他任美國A-B 集團主管銷售、市場和分銷的副總裁。

在2002 年以后的6 年時間里，程業仁先后任美國A-B 集團大中國區董事總經理、中國區總裁，并于2008 年12 月出任百威英博中國區總裁。

但在新公司內部整合剛剛開始不久，程業仁卻意外宣布離職。根據當時的說法，程的離職屬于“個人原因”。而業內人士則推測，程業仁的辭職可能與整合工作的復雜艱巨不無關系。2006 年，程業仁成功完成了A-B 公司對哈爾濱啤酒的收購。2007 年的統計數據顯示，英博和A-B 在中國市場的份額分別為11.4% 和9.6%，各自擁有20 家和15 家啤酒廠，整合工作紛繁復雜。

從百威英博2009 年3 月披露的年報中，可以看出整合面臨的財務壓力，合并后的新公司收益超過265 億歐元，稅息折舊和攤銷前利潤為82 億歐元，但其毛利率僅為2.9%。

身為程業仁上司的傅玫凱直接接手了這位老臣留下的攤子。但剛到中國的他卻“水土不服”起來。

“當時同事提議說，我們各自畫幅代表自己的畫吧。于是我就在紙上畫了個餅狀圖，寫著自己有百分之多少是在工作、百分之多少是在家庭。”傅玫凱放下了手中的午餐，顯得很是興奮。“但同事卻畫的是山水、房屋、樹木什么的。”急于融入群體的他不僅僅要了解中國的文化，更多的是要通過自己與工作人員的緊密合作，改變中國區當時的現狀。

5 年前，在百威英博內部各大區的內部評測中，亞太區樣樣墊底。百威英博公共事務部總監郭彥宏表示，“那時候我們的敬業度是最差的，但離職率是最高的。”

而對傅玫凱來說，價值體系與國外的差別顯然是最大的挑戰，但抱怨卻改變不了任何現狀。“有一些我認識的老外，就整天說中國這里不好，那里不好。如果是這樣的人，永遠沒有辦法取得成功。因為你到這里來，如果你想取得成功的話，就一定要融入到當地的文化，融入到當地的價值體系里面去，要去學習。”

第二次再開會，傅玫凱沒有帶自己的餅狀圖，而是讓自己的女兒畫了一幅畫——上面是一條馬腿。

“這意味著什么？”

“你屬馬。”同事猜測。

“沒錯！還有什么別的意思呢？”

“馬到功成。”

事實證明，當掌舵人了解了所在國家的文化價值體系、辦事方式后，一切事情都變得更加有效率。百威英博也逐漸確立了將哈爾濱啤酒推廣為全國品牌的戰略方向。

地方品牌全國夢

談及哈爾濱啤酒走向全國，還是要提下老將程業仁。作為A-B 的要員，程業仁曾執導了A-B 成功收購哈爾濱啤酒，并將其高端品類哈啤精品成功對接到了高端品牌百威啤酒的渠道中。這一舉措使得程業仁在中國啤酒市場上獲得了非常多的品牌和渠道整合方面的經驗，“新公司的重要整合目標之一，也是希望能建立全國品牌。”2009 年時，程業仁對媒體曾這樣表示，但不久后離職的程業仁卻把這個重擔全部壓在了傅玫凱一個人身上。

自此之后，百威英博雖然聘任了新的中國區總裁，但有關將哈爾濱啤酒發展成全國品牌的事情卻沒有人比傅玫凱更熟悉。但確立哈爾濱啤酒在百威英博中的地位，卻遭到了很多人的反對。

傅玫凱在市場部提出哈爾濱啤酒巨資贊助世界杯的計劃時，讓大部分人都犯了難，甚至連百威英博全球CEO 薄睿拓也對這一計劃提出了質疑。薄睿拓的擔憂不無道理，在中國，競爭對手嘉士伯要將旗下的樂堡啤酒當做全國性品牌推廣，這款啤酒來自丹麥，在全球均進行發售；但百威英博卻選擇了土生土長的哈爾濱。

“我需要睡一覺，然后再好好想一想。”薄睿拓留下這句話便回到了家中。第二天一早，他給了傅玫凱一個振奮人心的回答，“中國市場沒有人比你更了解，如果你覺得沒問題，那就放手去做吧。”

在整合結束后，百威英博公司擁有了集中的市場，集中的采購，集中的供應鏈管理，這也就意味著更低的成本。而不斷布局新廠也讓百威英博在中國的根基不斷夯實。“下面一個階段，就是擴張階段。在接下來的兩個月還有兩個新酒廠開工，其中一個位于福建南部，一個位于廣東北部。而包括河南、江蘇、廣西、遼寧，都有我們在建的新廠。”

在中國，75% 的啤酒都是在吃飯的時候喝掉的，這與全球其他市場都有所差別。夜場消費、餐飲、各類型商超是啤酒消費的主要場所。在夜場消費中（酒吧、KTV、會所、俱樂部等），百威英博的產品占據著絕對的主導地位。在這類場所，包括百威、時代啤酒、貝克在內的多款高端啤酒被消費者所喜好，原因很簡單，消費者需要國際化的品牌也有能力消費。

但在餐飲板塊，消費卻不符合這一規律。“從全球各地的經驗來看，中檔和中高檔啤酒市場都有一個共性——所有很成功的啤酒品牌，都是本土品牌，而不是全球品牌。”傅玫凱邊說邊在會議板上寫寫畫畫起來，寫到一半時他問記者：

“提到哈爾濱這個城市，你有什么感覺？”

“涼爽。”

“沒錯，涼爽、清爽。 在中餐這塊，需要口味淡一點的啤酒，要口感比較清爽的，然后要有些中國元素。”

對于啤酒企業、甚至所有消費品企業來說，產品所產生的聯想十分重要。ZARA 是質量好、價格低；沃爾瑪是價格低、貨品全……每一個成功品牌在消費者心中都有固定的聯想。